Часть II Организация 8 страница

Во-вторых, в тех случаях, когда Черчилль сам был председателем какого-либо комитета, он старался служить для других его членов катализатором: политик буквально подталкивал их к принятию решений или рассмотрению дополнительных альтернатив. Главное, считал он, не терять время в пустых обсуждениях, пиля опилки и сокрушаясь о нависших трудностях.

И наконец, последнее – Черчилль стремился создавать так называемые ad hoc комитеты [634], которые имели узкоспециализированную направленность и были предназначены для выполнения конкретных задач. Так, например, в мае 1940 года Черчилль создал целую серию комитетов, призванных решать экономические проблемы в торговле, на транспорте, в снабжении, судоходстве, продовольствии и сельском хозяйстве. Их председателем он назначил своего предшественника на посту премьер-министра Невилла Чемберлена. Оценивая работу вновь созданных структур, Черчилль назовет появление таких комитетов «важной вехой в исполнительном контроле» [635].

Сочетание этих трех правил позволило Черчиллю не только использовать такую распространенную форму проектных организаций, как комитеты, но и значительно повысить эффективность их работы при решении поставленных задач.

...

МЕНЕДЖМЕНТ ПО ЧЕРЧИЛЛЮ: Черчилль стремился создавать ad hoc комитеты, которые имели узкоспециализированную направленность и были предназначены для выполнения конкретных задач.

Организационный реинжиниринг

Черчилль не зря после формирования организационных структур следил за результатами их деятельности. Внешняя среда постоянно изменяется, ставя перед менеджерами новые условия, со своими угрозами и возможностями. Британский политик старался отдавать предпочтение гибким структурам, которые могли чутко реагировать на происходящие изменения. В тех же случаях, когда ситуация менялась кардинальным образом и существующие организационные структуры или образования оказывались неэффективными, он проводил их реорганизацию, которая включала в себя либо создание новых структурных подразделений, либо укрупнение существующих. Остановимся на этих двух разновидностях организационного реинжиниринга более подробно.

...

МЕНЕДЖМЕНТ ПО ЧЕРЧИЛЛЮ: британский политик старался отдавать предпочтение гибким структурам, которые могли чутко реагировать на происходящие изменения.

Создание новых структурных подразделений

Как правило, Черчилль прибегал к этому способу организационного реинжиниринга, когда одна или несколько сфер деятельности начинали выходить на передний план, требовать от руководства больше внимания и потреблять столько административных ресурсов, что для успешной работы с ними требовалось выделение отдельных сил. Например, в начале Второй мировой войны, когда от способности британцев выдержать натиск люфтваффе зависело дальнейшее существование Туманного Альбиона, Черчилль создал отдельное Министерство авиационной промышленности, отвечающее за военное производство в столь критичной для национальной обороны области.

В конце 1943 года, понимая, что победа уже неизбежна, или, как выразился сам Черчилль, «окончательная победа казалась гарантирована» [636], он решил заняться проблемами послевоенного восстановления. Был подготовлен меморандум «Война – переходный период – мир», в котором отмечалось:

«Долг правительства Его Величества – подготовиться к решению задач, которые встанут перед нами в конце войны. Настоятельные нужды таковы: а) разумная схема демобилизации с учетом несомненной необходимости содержания значительных гарнизонов на оккупированных территориях противника; б) обеспечение нашего острова продовольствием в большем количестве, чем во время войны; в) возобновление экспортной торговли и восстановление нашего торгового флота; г) общий перевод промышленности с военных на мирные рельсы; и прежде всего д) обеспечение в переходный период работой всех трудоспособных людей, ищущих работу, в особенности бывших военнослужащих.

Существует целый ряд важных проблем, таких как просвещение, социальное обеспечение, восстановление наших разрушенных жилищ и городов, в отношении которых можно добиться значительной доли общего согласия уже в настоящее время. Эти меры необходимо в значительной степени подготовить сейчас, во время войны, приняв необходимое предварительное законодательство, которое могло бы вступить в силу в первые же дни переходного периода» [637].

Для решения этих задач в ноябре 1943 года Черчилль создал новое Министерство реконструкции. По замыслу британского премьер-министра, оно «должно было стать средоточием всех планов переходного периода» [638].

Укрупнение

Нередки были случаи, когда для повышения эффективности и экономии средств Черчилль производил укрупнение, объединяя несколько ведомств в одно. «Нет более надежного средства для сбережения денег, чем сократить число чиновников», – делился он своим опытом [639]. Так, например, в мае 1941 года британский премьер объединил Министерство снабжения и Министерство транспорта в Министерство военного транспорта.

...

ГОВОРИТ ЧЕРЧИЛЛЬ: «Нет более надежного средства для сбережения денег, чем сократить число чиновников».

Подобный эпизод в его карьере был не единственный и представляет собой весьма типичную ситуацию для организационного менеджмента. Но значительно больший интерес для нашего исследования связан с другим примером, когда Черчилль предложил в 1920 году сформировать Ближневосточный департамент.

Появление нового ведомства, по мысли его создателя, было связано с двумя положительными моментами. Во-первых, это позволило бы выработать последовательную и единую политику в отношении Палестины, Месопотамии и Аравии. Черчилль предлагал объединить под началом одного департамента функции, которые до этого были разнесены между четырьмя министерствами – Военным министерством, Министерством по делам Индии, Министерством по делам колоний и Министерством иностранных дел. По словам официального биографа Черчилля сэра Мартина Гилберта, участие в одном процессе сразу четырех ведомств сделало фактически «невозможным принятие и претворение в жизнь четких решений. Соперничество и постоянный конфликт интересов полностью парализовали инициативу по целому перечню крупномасштабных вопросов государственной политики» [640].

Кроме того, Черчилль считал, что создание нового департамента, проводящего единую политику, позволило бы значительно сократить расходы на управление в Ближневосточном регионе, которые и так уже превысили 45 миллионов фунтов стерлингов в год. «Я намерен сохранить ваши миллионы», – заявил он министру финансов Остину Чемберлену [641].

Черчиллю потребовалось свыше четырех месяцев, пока его предложение не было одобрено на заседании кабинета министров в последний день 1920 го да. Ближневосточный департамент вошел в состав Министерства по делам колоний. Глава министерства лорд Милнер, выступавший против предложений нашего героя, заявил премьер-министру Дэвиду Ллойд Джорджу, что отказывается принять на себя огромную ответственность, связанную с формированием нового департамента. Также он отметил, что не видит другого выхода, кроме как подать в отставку. 1 января 1921 года Ллойд Джордж предложил возглавить Министерство по делам колоний Уинстону Черчиллю. Это было то самое ведомство, в котором Черчилль начинал свою политическую карьеру в должности заместителя министра пятнадцать лет назад.

Черчилль согласился с предложением премьера и попросил Ллойд Джорджа, чтобы тот передал вновь созданный департамент под его непосредственный контроль [642]. Он подчеркнул, что Ближневосточный департамент должен быть настолько всеобъемлющим в своей деятельности, насколько это вообще возможно. «Чем больше я изучаю ближневосточную проблему, – писал Черчилль в одном из своих писем премьер-министру, – тем больше прихожу к выводу, что невозможно будет разрешить эту проблему, если управление всеми британскими интересами на Аравийском полуострове не будет передано под начало Ближневосточного департамента. Стоящая перед нами проблема целостна. И если мы начнем ее делить, это приведет к параличу и замешательству, которые причинили нам много вреда за последние два года» [643].

Предложения Черчилля нашли поддержку у специально сформированного комитета, который должен был изучить состояние дел на Ближнем Востоке и определить полномочия нового ведомства. В своем заключительном отчете члены комитета отметили, что Ближневосточному департаменту, создание которого приветствуется, должны быть переданы все полномочия по ведению дел в Месопотамии, Палестине, Трансиордании и Адене. В частности, новая структура получала право принимать решения в вопросах определения границ, формирования местных администраций, осуществления военного контроля, проведения внутренней политики, а также в любых вопросах, связанных с управлением «гражданскими и военными» расходами в этих регионах [644].

Благодаря Ближневосточному департаменту Черчиллю удалось оптимизировать управление на Аравийском полуострове, а также сократить государственные расходы в этом регионе с 45 до 11 миллионов фунтов стерлингов.

В заключение отметим, что организационные изменения, какие бы благородные цели они ни преследовали, какие бы выгоды ни обещали, всегда идут вразрез с чьими-то интересами, а значит, встречают серьезные противодействия со стороны множества лиц. И в этой связи более успешным менеджером окажется не тот, кто предложит улучшить существующую организационную структуру, а тот, кто сможет доказать необходимость претворения своих идей в жизнь и, что самое главное, сумеет довести их до практической реализации.

...

ИСКУССТВО УПРАВЛЕНИЯ: более успешным менеджером окажется не тот, кто предложит улучшить существующую организационную структуру, а тот, кто сможет доказать необходимость претворения своих идей в жизнь и сумеет довести их до практической реализации.

Централизация и децентрализация

Одним из важнейших понятий организационного менеджмента является степень централизации, которая определяет уровень делегирования полномочий при принятии управленческих решений. В тех случаях, когда высшее руководство оставляет за собой право принимать большинство управленческих решений, говорят о высокой степени централизации. Если же высшее руководство делегирует эти права и полномочия нижестоящим уровням иерархии, то это является примером децентрализованной структуры.

Черчилль относился к такому типу людей, которые хотят участвовать и нести ответственность во всех процессах, начинаниях и решениях. Причиной подобного отношения, как правило, является не только любовь к власти, но и безграничная энергия, а также фантастическая работоспособность.

Нетрудно догадаться, что такие люди привыкли сами принимать решения и нести ответственность за их последствия. Для такого подхода к управлению характерна высокая степень централизации. И Черчилль в данном случае не был исключением. Тем не менее, в отличие от большинства других управленцев, питающих слабость к микроменеджменту и чрезмерной централизации управленческих функций, он обладал великолепными аналитическими способностями.

Размышляя над проблемами менеджмента, Черчилль пришел к выводу, что централизация лучше всего подходит для кризисных ситуаций. Именно поэтому он сознательно аккумулировал в своих руках такую огромную власть в годы Второй мировой войны и оказывал влияние на практически любое мало-мальски важное решение британской политики. По его словам, «большим преимуществом было то, что все огромное множество принимавшихся нами решений могло постоянно контролироваться одним человеком и что я, как премьер-министр, получил от своих коллег широкие полномочия, необходимые для единого руководства всей этой огромной административной сферой» [645].

...

МЕНЕДЖМЕНТ ПО ЧЕРЧИЛЛЮ: размышляя над проблемами менеджмента, Черчилль пришел к выводу, что централизация лучше всего подходит для кризисных ситуаций.

Несмотря на многочисленные достоинства, с которыми связано использование централизации, обращение к ней требует от менеджеров чувства меры. Даже во время кризиса чрезмерная централизация властных полномочий может превратиться в тяжелый камень преткновения на пути к эффективному менеджменту. Именно это произошло с Королевским военно-морским флотом в начале Первой мировой войны, когда приказы из центра не приносили ничего, кроме вреда. «Если бы линии связи оказались разрушены, даже далеко не первоклассный адмирал на месте нанес бы флоту меньше ущерба, а может быть, даже принес бы и пользу», – прокомментировал ситуацию Рой Дженкинс [646].

Большая доля вины этого управленческого «перегиба» лежала на главе Адмиралтейства Уинстоне Черчилле, который настолько сконцентрировал власть в своих руках, что даже взял на себя составление инструкций для военных судов – когда и куда какому судну следует плыть.

Впоследствии Черчилль и сам поймет, что подобная степень централизации была излишней. В 1920 году, делясь собственным опытом с Дэвидом Ллойд Джорджем, он заметит:

«Когда какой-нибудь человек достигает высшей власти и, одну за другой, преодолевает множество трудностей, появляется серьезная опасность – этот человек начинает думать, что он способен делать все, что только пожелает» [647].

...

ГОВОРИТ ЧЕРЧИЛЛЬ: «Когда какой-нибудь человек достигает высшей власти и, одну за другой, преодолевает множество трудностей, появляется серьезная опасность – этот человек начинает думать, что он способен делать все, что только пожелает».

Черчилль сделает для себя выводы. В годы Второй мировой войны в отличие от своего vis-à-vis Адольфа Гитлера, у которого, по словам военного адъютанта майора Герхарда Энгеля, «решения не всегда были связаны со здравым смыслом, они просто демонстрировали генералам, что главный в армии Гитлер, и никто больше» [648], он будет стараться доверять своим подчиненным. Если во всех военных учреждениях Третьего рейха висела цитата фюрера: «Каждый должен знать ровно столько, сколько необходимо для выполнения его обязанностей, и не раньше положенного времени» [649], – то по другую сторону Ла-Манша Черчилль, напротив, стремился по мере возможностей привлекать людей на местах к принятию управленческих решений.

Например, когда в сентябре 1940 года решался вопрос проведения совместной франко-британской атаки в Дакаре, он убедил военный кабинет в том, что только адмирал Каннингхем и генерал Ирвин, которые находились непосредственно в Западной Африке, смогут принять решение, максимально соответствующее сложившейся ситуации. «Мы не можем оценить преимущества различных вариантов, находясь здесь, – подчеркнул британский премьер в своей телеграмме адмиралу Каннингхему и генералу Ирвину. – Мы передаем вам все полномочия, для того чтобы определить, что, по вашему мнению, будет самым лучшим для достижения первоначальной цели этой экспедиции» [650].

...

МЕНЕДЖМЕНТ ПО ЧЕРЧИЛЛЮ: Черчилль стремился по мере возможностей привлекать людей на местах к принятию управленческих решений.

Этот пример наглядно демонстрирует важное преимущество децентрализации – решение принимает тот руководитель, который ближе всего стоит к возникшей проблеме, а следовательно, и лучше всех разбирается в ней [651].

В заключение рассмотрим два эпизода из жизни британского политика, имеющие непосредственное отношение к децентрализации. Первый эпизод связан с деятельностью Черчилля на посту министра военного снабжения.

Возглавив в июле 1918 года Министерство военного снабжения, Черчилль в первую очередь провел диагностику организационной структуры подотчетного ему ведомства. В ходе проверки он обнаружил, что основу министерства составляют пятьдесят департаментов снабжения, конкурирующих между собой и нередко выполняющих одни и те же задачи. Было принято решение сократить число департаментов, повысить степень их координации, а также консолидировать основные полномочия.

Для координации и интеграции различных структурных подразделений министерства между собой Черчилль сформировал совет-секретариат. По его мнению, секретариату следовало «обеспечить согласованность и гармоничную работу различных подразделений и ответственных лиц» в отношении поставок и закупок. Также сотрудники секретариата отвечали за «фиксирование в письменной форме основных действий и ведение всего документооборота» [652]. Главой секретариата Черчилль назначил хорошо знакомого ему по работе в Адмиралтействе Джеймса Мастертона Смита.

Что касается консолидации, то на этот раз Черчилль не стал концентрировать власть в своих руках. Вместо этого он создал совет снабжения, в который вошли десять человек, не считая самого Черчилля, выступавшего в роли председателя. Каждый из членов курировал вопросы военного снабжения, за которые раньше отвечало по пять, а то и шесть глав департаментов. Все члены совета отчитывались лично перед министром. «Я больше не был задавлен громоздкими папками с документами, – описывал Черчилль результаты своих организационных преобразований. – Каждый из десяти членов совета был способен принять важное и конечное решение в своей сфере. Вместо того чтобы пробираться сквозь джунгли на своих двоих, я удобно расположился на слоне, туловище которого могло с одинаковой легкостью переломить сучок или выкорчевать дерево. К тому же с его спины открывался великолепный вид на происходящие внизу события» [653].

...

ИСКУССТВО УПРАВЛЕНИЯ: важное преимущество децентрализации – решение принимает тот руководитель, который ближе всего стоит к возникшей проблеме.

Второй эпизод связан с командами – одной из наиболее популярных в настоящее время форм децентрализации. В конце октября 1939 года премьер-министр Невилл Чемберлен сформировал Военный координационный комитет, в состав которого вошли военные министры (включая Уинстона Черчилля) и начальники штабов. Председателем комитета был назначен министр координации обороны лорд Чэтфилд.

Создание комитета было хорошей идеей. Руководители страны, собираясь вместе, могли выработать единые принципы ведения боевых действий, избежать дублирований в работе и возникновения межведомственных конфликтов. Главная особенность координационного комитета состояла в равенстве его членов между собой.

Но в этом же была и ахиллесова пята вновь сформированной структуры. Среди членов комитета не было человека, за которым оставалось бы последнее слово, который имел бы полномочия принимать ответственные решения. Из-за отсутствия указующего перста совещания комитета нередко превращались в «бесконечные ссоры», как выразился полковник Ян Джейкоб [654].

Черчилль неоднократно обращал внимание Чемберлена на эту несуразицу, каждый раз подчеркивая, что комитет заработает эффективно только тогда, когда кресло председателя займет человек, имеющий все полномочия для принятия важнейших решений.

В результате 3 апреля 1940 года, после шести месяцев безуспешных попыток наладить работу в Военном координационном комитете, лорд Чэтфилд подал в отставку, заявив, что «не собирается быть пятым колесом в телеге» [655]. Чемберлен решил назначить новым председателем комитета Уинстона Черчилля, надеясь, что первый лорд Адмиралтейства сможет раскрутить злополучный маховик. Однако даже такой энергичный и деятельный политик, как Черчилль, оказался бессилен изменить ситуацию.

Сам Черчилль описывал свою работу на посту председателя следующим образом:

«На мне лежала очень большая ответственность, но у меня не было никаких прав, необходимых для эффективного руководства. Среди других военных министров, тоже являющихся членами военного кабинета, я был „первым среди равных“. Но я не имел права ни принимать решения, ни проводить их в жизнь. Меня должны были поддерживать как другие военные министры, так и их начальники штабов. Начальники штабов собирались на заседания ежедневно, после того как каждый из них обсуждал положение в целом со своим министром. Комитет обороны военного кабинета заседал почти ежедневно, обсуждая доклады Военного координационного комитета и доклады начальников штабов. Его выводы или расхождения во мнениях передавались на рассмотрение часто заседавшего кабинета. Приходилось все снова и снова объяснять, а к тому времени, как весь этот процесс завершался, ситуация зачастую изменялась. Процедура принятия решений оказалась настолько сложной, что решения не могли приниматься своевременно» [656].

Не стоит забывать, что весь этот управленческий ступор развивался на фоне подготовки к Норвежской кампании, когда оперативность и быстрота в принятии решений были важнейшими факторами успеха.

Черчилль председательствовал на заседаниях Военного координационного комитета восемь дней, с 8 по 15 апреля. Как и следовало ожидать, эффективность работы комитета была далека от идеала. «Происходящие события оказывали на нас такое сильное влияние, а внешняя среда была настолько хаотична, что я быстро пришел к мнению – только премьер-министр с его властью и полномочиями может председательствовать в Военном координационном комитете», – вспоминал Черчилль [657].

После неоднократных требований Черчилля Чемберлен согласился председательствовать в комитете, проведя первое заседание 16 апреля. Отвечая на вопросы депутатов палаты общин, Невилл прокомментировал свое участие следующим образом:

– Я согласился с просьбами первого лорда Адмиралтейства занять кресло председателя Военного координационного комитета в тех случаях, когда поднимаются вопросы исключительной важности и обсуждается общий ход ведения боевых действий [658].

Принимая во внимание, что в это время полным ходом шла подготовка к Норвежской операции, все вопросы, которые обсуждал комитет, были «вопросами исключительной важности», и Чемберлену приходилось председательствовать в комитете чуть ли не ежедневно. Как заметил секретарь кабинета сэр Эдвард Бриджес, привлечение премьер-министра стало единственным средством для предотвращения «первоклассной политической ссоры» [659], которая неминуемо расколола бы комитет.

Став премьер-министром в мае 1940 года, Черчилль расформирует Военный координационный комитет. Вместо него для координации военной политики будет создано Министерство обороны, а для принятия решений – небольшой военный кабинет. Что же касается централизации и децентрализации, то эти два эпизода лишний раз подтверждают известную аксиому – в менеджменте не существует готовых рецептов. Проводя организационный инжиниринг, Черчилль всегда исходил из ситуации. И здесь мы вплотную подходим к другой важной области менеджмента – процессу принятия управленческих решений. Пришло время рассмотреть, какими именно принципами руководствовался британский политик при выборе соответствующих альтернатив. На этом мы подробно остановимся в следующей части нашей книги.

...

МЕНЕДЖМЕНТ ПО ЧЕРЧИЛЛЮ: проводя организационный инжиниринг, Черчилль всегда исходил из ситуации.

Дата добавления: 2015-06-27