Часть III Принятие управленческих решений 2 страница

В ответном письме от 20 января Черчилль рассказал о своих безуспешных попытках отправить документы авиапочтой. Также он сослался на запутанную процедуру согласований с различными ведомствами, что сильно задерживало подготовку окончательного варианта [698].

Что же касается фактической стороны вопроса, то премьер-министр выступил против предложений Черчилля сохранить свыше полутора миллиона солдат и офицеров для оккупационной армии. Через своего секретаря Дж. Т. Дэвиса он сообщил военному министру, что указанные в меморандуме цифры «непомерны и не соответствуют требованию момента». По мнению Ллойд Джорджа, «если немецкая армия демобилизуется – абсурд держать такое большое количество войск» [699].

22 января предложенная Черчиллем схема демобилизации была обсуждена на неформальной встрече нескольких министров и представителей Военного министерства в кабинете Бонар Лоу в палате общин. Единственным, кто более или менее обозначил свое отношение, стал канцлер Казначейства Остин Чемберлен, высказавший опасения в связи с предложенной схемой. Остальные министры отказались четко сформулировать свою позицию. Что же касается «хозяина встречи» Бонар Лоу, то он, по воспоминаниям присутствующего на встрече начальника имперского Генерального штаба генерала сэра Генри Уилсона, вел себя так, как будто больше всего боялся принять хоть какое-то мало-мальски четкое решение [700].

Аморфное заседание в палате общин и критические отзывы со стороны Дэвида Ллойд Джорджа лишний раз убедили Черчилля, что для успешного претворения в жизнь его схемы демобилизации британских войск работать нужно непосредственно с тем, кто обладает последним словом в принятии решения. Таким человеком, безусловно, был Дэвид Ллойд Джордж. Для того же, чтобы повысить емкость коммуникационных каналов при обсуждении этого вопроса, необходимо было организовать личную встречу.

23 января Черчилль вместе со своими помощниками пересек Ла-Манш и отправился в Париж. На следующий день он встретился с премьер-министром. По воспоминаниям фельдмаршала сэра Дугласа Хэйга, сопровождавшего Черчилля в поездке, встреча прошла в непринужденной, свободной манере [701], что немало способствовало выработке единой точки зрения. Ллойд Джордж одобрил предложения военного министра, попросив его только подкорректировать численность оккупационных войск. Затем, после трехчасового обсуждения со своими советниками процедуры ратификации принятых решений, Черчилль вновь встретился с премьером и заручился его поддержкой.

28 января, после утомительного путешествия из Парижа (в связи с плохой погодой вместо самолета возвращаться пришлось на корабле и поезде), Черчилль собрал членов кабинета, где представил уже одобренную премьером схему демобилизации. Он выглядел очень усталым, и, по воспоминаниям очевидцев, в его речах отсутствовала привычная убедительность и ясность [702]. Тем не менее слова Дэвида Ллойд Джорджа оказалось достаточно, и кабинет принял предложения своего коллеги.

После заседания кабинета Черчилль представил утвержденное решение журналистам, проведя небольшую пресс-конференцию. Через два дня о новых правилах демобилизации знали уже все англичане.

Принятые Черчиллем решения оказались не только своевременны, но и весьма успешны. Для проведения демобилизации потребовалось всего десять месяцев. Каждый день к своим семьям возвращалось свыше десяти тысяч солдат и офицеров. Подобная оперативность не могла не сказаться и на финансовой стороне дела. В октябре 1919 года, выступая перед финансовым комитетом кабинета министров, Черчилль сообщил, что если в январе 1919 года военные расходы составляли 4 миллиона фунтов стерлингов, то в сентябре 1919 года они составили 1,25 миллиона фунтов [703].

Приведенный пример наглядно демонстрирует, насколько огромную роль в процессе принятия управленческого решения играют его утверждение и реализация. В свою очередь, эффективность реализации выработанных решений напрямую связана с механизмом контроля и обратной связи, которые мы уже рассматривали в первой части, посвященной планированию. Это лишний раз подчеркивает системный характер менеджмента, который представляет собой совокупность взаимозависимым, неотделимых друг от друга элементов.

Глава 14. Борьба за информацию

Если внимательно проанализировать процессы принятия управленческих решений, представленные в предыдущей главе, легко заметить – одним из самых важных факторов при выборе правильных альтернатив является успешная работа с информацией. В этой и следующей главе мы подробно рассмотрим опыт Уинстона Черчилля в этой области.

Осведомленность

Один из секретарей Военного координационного комитета полковник Ян Джейкоб вспоминал:

«Черчилль (на тот момент – март 1940 года – глава Военно-морского министерства. – Д. М.) был великолепно подготовлен в части информации ко всем заседаниям военного кабинета. Другие министры обычно не читали телеграммы. Как правило, за них это делали старшие помощники, которые готовили краткие отчеты. Другое дело Черчилль. Он лично просматривал все телеграммы» [704].

...

ВОСПОМИНАНИЯ СОВРЕМЕННИКОВ: «Черчилль был великолепно подготовлен в части информации ко всем заседаниям военного кабинета. Другие министры обычно не читали телеграммы. Другое дело Черчилль. Он лично просматривал все телеграммы».

Ян Джейкоб

Прекрасная осведомленность была одной из характерных черт Черчилля-политика. Известная максима «Информирован – значит вооружен» была для него не просто красивой фразой, а прямым руководством к действию. Британский политик нуждался в информации как в воздухе. Она служила своеобразным топливом, которое приводило в движение весь механизм принятия управленческих решений. И чем больше и качественней были исходные данные, тем быстрей и четче работала эта машина. Капитан сэр Ричард Пим, человек, которому Черчилль доверил руководить легендарной комнатой с картами, вспоминал, что, едва Уинстон оказывался в информационном вакууме, тут же начинался «повсеместный поиск новостей любого сорта» [705]. При этом для Черчилля не имело большого значения, находился ли он в Лондоне или в тысячах километрах от него, – принцип тотальной осведомленности оставался неизменным, и отчеты о том, что происходит, в любом случае доходили до его рук.

...

МЕНЕДЖМЕНТ ПО ЧЕРЧИЛЛЮ: британский политик нуждался в информации как в воздухе. Она служила свое образным топливом, которое приводило в движение весь механизм принятия управленческих решений.

Едва в этой слаженной цепочке происходил сбой, как Черчилль тут же брал ситуацию под личный контроль. В январе 1943 года во время конференции в Касабланке наш герой отчитывал главу разведывательной службы полковника Стюарта Мензиса, больше известного среди британского истеблишмента как C.:

«Почему вы не снабжаете меня новостями соответствующим образом? Объем передаваемой информации должен быть увеличен!» [706].

В тот же день Черчилль телеграфировал полковнику Лесли Холлису:

«Я не удовлетворен объемом информации, ко торую вы предоставляете, и скоростью, с которой это делается. Мы до сих пор ничего не знаем о рейде на Берлин, за исключением той информации, которую публикуют местные газеты. Также заметьте себе, что на телеграммах с фронта должно указываться местное время. Прошу вас попытаться получить более полные отчеты от генерала Монтгомери» [707].

Для того чтобы впредь избегать подобных сбоев в получении новостей, Черчилль попросил создать специальный корпус связистов, которые должны были постоянно сопровождать британского премьера и отвечать за своевременное снабжение необходимой информацией. В некоторых случаях для этих целей использовалась слаженная работа аппарата военного кабинета.

Секретарь Черчилля Лесли Рован вспоминал:

«Одна из вещей, которая очень сильно поразила русских во время конференции в Ялте, была наша служба доставки официальных бумаг из Лондона. Поздней ночью бумаги переправлялись из Лондона на самолетах-бомбардировщиках класса „Mosquito“. Утром они прибывали в Крым и на машине доставлялись премьер-министру, так что уже днем он мог держать в своих руках документы, которые были составлены только вчера вечером. Аналогичная ситуация была и с газетами. Насколько я помню, эта служба никогда не дала сбоя и произвела тогда сильное впечатление» [708].

Для поддержания постоянной осведомленности Черчилль использовал в своей практике пять основных источников получения информации:

– получение информации из первых рук;

– внешние источники;

– статистика;

– разведка;

– обращение к экспертам.

Остановимся на этих источниках более подробно.

Получение информации из первых рук

Какими принципами руководствовался британский премьер при получении информации? Первым и базовым принципом было стремление по мере возможностей получать сырую, необработанную информацию из первых рук. Нередко для этого Черчилль проводил личные беседы со своими коллегами и подчиненными. Например, в конце июня 1940 года, когда в случае прямого нападения немецких войск на Великобританию от обороноспособности южных берегов зависело будущее Соединенного Королевства, он пригласил к себе генерал-майора Эндрю Торна, отвечавшего за оборону южной стороны устья Темзы.

Цель, которую преследовал наш герой, заключалась в получении достоверных сведений вместо вылизанных отчетов о состоянии дел на критическом участке фронта. Именно поэтому он пригласил для беседы с глазу на глаз человека, непосредственно отвечающего за оборону этого участка земли, человека, который как никто лучше знал реальное положение дел.

В отличие от многих других бесед британского премьера, эта встреча проходила без стенографиста, и о предмете разговора мы можем судить лишь по воспоминаниям одного из личных секретарей Черчилля Джона Колвилла, который не только стал свидетелем беседы двух мужчин, но и скрупулезно перенес ее содержание в свой дневник.

Обсуждался вопрос вторжения восьмидесяти тысяч немецких войск. В ходе беседы Торн признался, что его дивизии «плохо экипированы и имеют за плечами небольшой опыт тренировок». По его мнению, в случае вторжения английские войска способны удержать левый фланг противника в Эшдаунском лесу. Но он слабо себе представлял, что можно «противопоставить правому флангу немцев, которые будут двигаться через Кентербери к Лондону». В довершении всего, третья дивизия генерала Торна – единственное подразделение, которое было одновременно и хорошо экипировано, и хорошо натренировано, – переводилась в Северную Ирландию. Уинстон пообещал, что «этого не случится» [709].

Вечером того же дня Черчилль связался с генералом Гастингсом Исмеем, заметив, что хотя решение о переброске дополнительной дивизии в Северную Ирландию было санкционировано начальниками штабов, оно связано с «неоправданным риском». Премьер предложил найти альтернативу – скажем, направить в Ирландию (если это действительно требуется) «две или три легковооруженные бригады». По его мнению, маловероятно, что немцы станут проводить в Северной Ирландии полномасштабную высадку. «Ничто случившееся в Ирландии нельзя считать срочным и решающим», подытожил Черчилль [710]. Как и следовало ожидать, после вмешательства премьера военный кабинет наложил вето на перевод третьей дивизии на север [711].

На этом история с третьей дивизией не закончилась. 2 июля Черчилль отправился инспектировать береговые укрепления. Во время поездки он познакомился с командующим третьей дивизией генералом Бернардом Монтгомери, человеком которому спустя три года предстоит сказать свое веское слово в разгроме нацистских войск фельдмаршала Эрвина Роммеля под Эль-Аламейном и стать одним из самых видных британских полководцев периода Второй мировой. Черчилль пригласил Монтгомери на обед в «Royal Albion Hotel», где в неофициальной обстановке попросил его рассказать о тех сложностях, с которыми столкнулись вверенные ему войска.

По мнению генерала, основная проблема заключалась в нехватке транспорта.

– Третья дивизия была единственной полностью экипированной и готовой сражаться с врагом в любой точке, – говорил Монтгомери. – А мы фактически заняли неподвижное положение, получив приказ копать окопы на южном побережье. Этим могут заниматься любые другие войска. А мою дивизию следует снабдить автобусами. Она должна превратиться в мобильный резерв, который можно будет использовать для нанесения контратакующего удара.

– Почему я оказался неподвижен! – возмущался генерал. – В Англии имеются тысячи автобусов, дайте мне часть из них и освободите меня наконец от этой статической роли, поручив решать задачу мобильной контратаки! [712]

Экспрессивное выступление Монтгомери произвело на Черчилля благоприятное впечатление. Неслучайно за британским политиком закрепилась слава, что он «недолюбливал молчунов» [713]. По его словам: «Нередко человек молчит только потому, что он не знает, что сказать, и пользуется хорошей репутацией только потому, что молчит» [714].

После беседы с Монти Черчилль написал военному министру Энтони Идену:

«Я был неприятно удивлен, обнаружив, что третья дивизия растянулась на тридцать миль по побережью, вместо того чтобы сконцентрироваться в резерве для выступления против основного удара противника. Но куда более ошеломительным фактом является то, что эта дивизия, которая так или иначе является мобильным формированием, лишена автобусов для доставки их к месту сражений. Учитывая большое количество транспорта, включая автобусы и грузовики, которые имеются в этой местности, а также многочисленных водителей, вернувшихся после эвакуации британских экспедиционных сил [из Европы], я не вижу больших препятствий для исправления сложившейся ситуации в кратчайшие сроки» [715].

Как вспоминал впоследствии Монтгомери: «Я не знаю, что подумало на этот счет Военное министерство, но свои автобусы я все-таки получил» [716].

Принятие столь быстрого решения, направленного на устранение самой сути проблемы, было бы невозможно, если бы Черчилль знакомился с положением дел только по официальным отчетам. Он никогда не гнушался обращаться за советом и узнавать мнение у своих подчиненных, которые хотя и стояли по иерархической лестнице намного ниже премьера, были значительно ближе к насущным проблемам, отчего их точка зрения представляла дополнительную ценность.

...

МЕНЕДЖМЕНТ ПО ЧЕРЧИЛЛЮ: Черчилль никогда не гнушался обращаться за советом и узнавать мнение у своих подчиненных, которые были значительно ближе к насущным проблемам, отчего их точка зрения представляла дополнительную ценность.

Получение информации из первых рук не только способствовало принятию правильных решений, но и нередко останавливало Черчилля от ошибочных выводов и шагов. Например, в июле 1940 года он пригласил на обед в загородную резиденцию Чекерс генерала Джеймса Маршалла-Корнуэлла. Черчилль не случайно выбирал для бесед неформальную обстановку, которая снимала напряженность и позволяла гостям чувствовать себя более раскованно. По словам будущего главы имперского Генерального штаба фельдмаршала Алана Брука, эти неформальные беседы оказали ему «огромную услугу» [717].

Когда подали шампанское, Черчилль стал расспрашивать Маршалла-Корнуэлла о состоянии его войск. Генерал отметил, что, приняв командование, он обнаружил преобладание оборонительных схем и отдал приказ сосредоточить основные усилия на нападении, а девиз третьего корпуса «Биться, а не смыться!» превратить в лозунг предстоящей кампании.

Услышав это, Черчилль засмеялся и воскликнул:

– Потрясающе! Это как раз тот боевой дух, который я хотел увидеть!

Выдержав небольшую паузу, он спросил своего гостя:

– Я предполагаю, что ваши войска сейчас готовы к отправке на фронт?

– Никак нет, сэр, – неожиданно ответил Маршалл-Корнуэлл.

Улыбка исчезла с лица премьера.

– Укомплектование дивизий еще не закончено, – продолжил генерал. – Когда же это наконец произойдет, нам потребуется еще месяц-два на проведение интенсивных тренировок.

Черчилль посмотрел на Джеймса недоверчивым взглядом и полез в карман своего смокинга. Вытащив пачку скрепленных листков, он спросил:

– Какие ваши две дивизии?

– 53-я уэльская и 2-я лондонская.

Премьер стал водить указательным пальцем в одном из листков, ища упомянутые дивизии. Найдя их, он воскликнул:

– А, вот они! На сто процентов укомплектованы людьми, ружьями и минометами. На пятьдесят процентов укомплектованы полевой артиллерией, противотанковыми пушками и пулеметами…

– Прошу прощения, сэр, – перебив премьера, сказал Маршалл-Корнуэлл, – эти цифры, скорее всего, отражают готовность департамента артиллерийско-технического и вещевого снабжения отправить перечисленное вооружение в мои дивизии. Но оно еще не достигло войск, по крайней мере в озвученном количестве.

Эта реплика сильно задела премьера. Покраснев от гнева, он швырнул стопку бумажек в направлении начальника имперского штаба сэра Джона Дилла.

– CIGS [718], проверьте эти документы и верните мне завтра откорректированными.

Маршалл-Корнуэлл хотел уже вздохнуть свободно, но не тут-то было. Черчилль собирался узнать мнение генерала еще по одному вопросу. Когда прислуга стала разносить кофе и бренди, хозяин дома зажег сигару и, обращаясь к присутствующим, сказал:

– Я хочу, чтобы генералы проследовали за мной.

Генералы Дилл, Исмей и Маршалл-Корнуэлл встали из-за стола и направились вместе с премьером в соседнюю комнату. В центре комнаты стоял огромный стол, на котором лежала свернутая карта. Черчилль попросил Дилла и Исмея развернуть ее. Это была выполненная в большом масштабе карта Красного моря.

Черчилль указал на итальянский порт Массава и, повернувшись к Джеймсу, сказал:

– А теперь, генерал Маршалл-Корнуэлл… У нас есть господство на воде и в воздухе, и для нас очень важно захватить этот порт. Как бы вы это осуществили?

Генерал оказался не готов к такому вопросу. Посмотрев на Дилла и Исмея, он отметил про себя, что они выглядят обеспокоенно, как будто от его ответа зависело очень многое.

– Ну что ж, сэр, – подумав с минуту, начал он. – Я никогда не был на Массаве. Согласно карте, это хорошо укрепленный остров, защищенный с побережья противотанковыми батареями. До него не меньше пятисот миль от Адена, что делает его практически недоступным для наших истребителей. Гавань имеет очень узкий входной канал, защищенный коралловыми рифами. К тому же он наверняка заминирован, что исключает возможность высадки. Я бы посоветовал подождать продвижения генерала Уэйвелла в Эритрее. Он сможет захватить этот порт без особого труда.

Черчилль бросил на гостя испепеляющий взгляд. Свернув карту, он пробурчал раздраженно:

– Все вы, военные, одинаковы! У вас полностью отсутствует воображение!

На следующий день Маршалл-Корнуэлл покинул Чекерс. В машине он ехал с генералом Диллом, который во время беседы сказал:

– Я благодарен тебе, Джимми, за то, что ты вчера ответил у карты именно так. Если бы ты проявил больше энтузиазма насчет этой операции, на следу ющей же неделе твои войска были бы отправлены в район Красного моря для захвата порта Массава [719].

Беседы с непосредственными участниками событий были не единственным источником получения сырой информации, которые использовал Черчилль. Вместо чтения обобщенных отчетов и информационных сводок, подготовленных специальными службами, он старался, по мере возможностей, лично просматривать первоисточники. В этом отношении очень показательно поведение Черчилля по отношению к той информации, которая касалась возможного нападения Германии на Советский Союз.

7 апреля 1941 года разведывательное управление Великобритании сообщило британскому премьеру о появившихся в Европе слухах о намерении Гитлера напасть на своего восточного союзника. Однако спустя всего полтора месяца – 23 мая – то же разведывательное управление было уже не столь категорично в своих оценках. По мнению его сотрудников, отношения между Советской Россией и нацистской Германией не исключало подписание нового соглашения, которое позволило бы улучшить экономические перспективы немцев.

5 июня разведывательное управление вновь стало склоняться к идее нападения. Масштабы приготовлений у западной границы Советского Союза наталкивали на мысль, что Гитлер замыслил нечто большее, чем обычное экономическое соглашение. Но что-либо конкретное британские разведчики пока предположить не решались. 10 июня они писали своему премьеру: «Во второй половине июня мы станем свидетелями либо войны, либо нового соглашения» [720].

...

МЕНЕДЖМЕНТ ПО ЧЕРЧИЛЛЮ: вместо чтения обобщенных отчетов и информационных сводок, подготовленных специальными службами, Черчилль старался, по мере возможностей, лично просматривать первоисточники.

По словам Черчилля: «Я не довольствовался этой формой коллективной мудрости и предпочитал лично видеть оригиналы. Поэтому еще летом 1940 года поручил майору Десмонду Мортону делать ежедневно подборку наиболее интересных сообщений, которые я всегда читал, составляя, таким образом – иногда значительно раньше других, – собственное мнение» [721].

...

ГОВОРИТ ЧЕРЧИЛЛЬ: «Я не довольствовался формой коллективной мудрости и предпочитал лично видеть оригиналы».

Тогда же Черчилль написал генералу Исмею: «Я не хочу, чтобы получаемые сообщения отбирались и обрабатывались различными сотрудниками разведки. Майор Мортон будет это делать для меня и представлять на мое рассмотрение то, что он считает особенно важным. Он должен получить доступ ко всей информации и представлять мне подлинные документы в их первоначальном виде» [722].

Знакомство с «подлинными документами в их первоначальном виде» прояснило ситуацию. Спустя годы Черчилль вспоминал:

«Я с чувством волнения прочитал сообщение, полученное от одного из наших самых надежных осведомителей о переброске германских танковых сил по железной дороге из Бухареста в Краков и обратно. В этом сообщении говорилось, во-первых, что, как только югославские министры подчинились диктату в Вене (это произошло 18 марта), три из пяти танковых дивизий, которые двигались через Румынию на юг, к Греции и Югославии, были посланы на север, к Кракову. Во-вторых, вся эта переброска была отменена после революции в Белграде, и три танковые дивизии были отправлены обратно в Румынию. Эту отправку и возвращение назад около шестидесяти составов нельзя было скрыть от наших местных агентов.

Для меня это было вспышкой молнии, осветившей все положение на Востоке. Внезапная переброска к Кракову столь больших танковых сил, нужных в районе Балкан, могла означать лишь намерение Гитлера вторгнуться в мае в Россию. Отныне это казалось мне его несомненной основной целью. Тот факт, что революция в Белграде потребовала их возвращения в Румынию, мог означать, что сроки будут передвинуты с мая на июнь» [723].

Черчилль решил использовать полученную информацию для налаживания отношений со Сталиным. Он написал ему «краткое и загадочное письмо» [724], предупредив советского диктатора о готовящейся угрозе. Однако, как вы уже знаете, «вождь всех времен и народов» оставил письмо британского премьера без ответа, предпочтя верить нацисту Гитлеру, чем откликнуться на «провокацию» империалиста Черчилля.

Внешние источники

Одновременно с чтением шифровок и разведывательных данных Черчилль не гнушался использовать для получения информации и такие легкодоступные источники, как СМИ. Британский политик всегда питал слабость к чтению газет. Отчасти это объяснялось тем, что он очень активно сотрудничал со многими изданиями, а некоторые из медиамагнатов входили в круг его близких друзей. Свою роль, безусловно, сыграло и стремление Черчилля всегда быть в курсе событий. Его секретарь, миссис Кэтлин Хилл, вспоминала, что в довоенные годы Черчилль почти каждый день начинал с того, что звонил утром в информационный отдел газеты «Daily Mail» с просьбой прислать ему самые последние новости, которые произошли со вчерашнего вечера [725].

...

МЕНЕДЖМЕНТ ПО ЧЕРЧИЛЛЮ: одновременно с чтением шифровок и разведывательных данных Черчилль не гнушался использовать для получения информации и такие легкодоступные источники, как СМИ.

Во время посещения в августе 1939 года небезызвестной линии Мажино Черчилль, который на тот момент не занимал никакой официальной должности, смог организовать специальную службу, доставлявшую ему ежедневно через Париж свежие лондонские газеты.

Не изменил он своим привычкам и после начала Армагеддона. Несмотря на огромную нагрузку: сначала в Адмиралтействе, а с мая 1940 года – на посту премьер-министра, – Черчилль не только не перестал читать газеты, он стал делать это в два раза чаще! Перед отходом ко сну он бегло просматривал завтрашние газеты, которые ему присылали специальным курьером с Флит-стрит. На следующее утро, за завтраком, британский премьер прочитывал их уже более внимательно.

Один из его секретарей, Джон Пек, свидетельствует:

«Во время завтрака Уинстон, как правило, штудировал свежие газеты. Иногда он просматривал до девяти различных изданий. Черчилль всегда делал это самостоятельно, не доверяя эти функции какому-нибудь чтецу прессы или специальной службе, которая бы компоновала и собирала для него сборники с интересующими вырезками» [726].

Помимо британских газет, Черчилль также знакомился с американскими изданиями, которыми его регулярно снабжало американское отделение Министерства информации. По словам официального биографа Черчилля сэра Мартина Гилберта, «за подобным чтением прессы обычно следовали многочисленные вопросы к министрам, а порой и к владельцам изданий» [727].

...

ВОСПОМИНАНИЯ СОВРЕМЕННИКОВ: «Во время завтрака Уинстон, как правило, штудировал свежие газеты. Иногда он просматривал до девяти различных изданий. Черчилль всегда делал это самостоятельно, не доверяя эти функции какому-нибудь чтецу прессы или специальной службе».

Джон Пек

Например, в одном из номеров «Daily Express» Черчилль прочитал о том, что шестерых пожарников из Лондонской вспомогательной пожарной службы осудили на пять лет каторжных работ за мародерство. Во время тушения одного из пабов, расположенного неподалеку от собора Святого Павла, они украли виски на одиннадцать фунтов стерлингов. Черчилль тут же связался с министром внутренних дел Гербертом Моррисоном: «Я нашел большое несоответствие в этих судебных приговорах. Пять лет – за кражу виски, которое будет тут же распито, не идет ни в какое сравнение с приговорами по три или шесть месяцев за кражу гораздо более ценных вещей. Без условно, людям необходимо дать понять, что мародерство – это одна из постыдных форм грабежа. И тем не менее я надеюсь, что эти дела будут пересмотрены с облегчением меры наказания» [728].

В другой раз Черчилль вмешался в решение суда, когда узнал, что мисс Элси Оррин приговорили к пяти годам лишения свободы за то, что она сказала двум солдатам: «Гитлер хороший правитель, он гораздо лучше, чем мистер Черчилль». Премьер снова связался с Гербертом Моррисоном: «Я бы хотел, чтобы мое мнение также приобщили к делу. Этот приговор слишком суров для высказывания своего мнения, которое, хотя и является очень пагубным для нашего общества, никак не связано с заговором. Никаким доводом в поддержке внутреннего благополучия нашей страны нельзя оправдать столь бессмысленной и противоестественной жестокости» [729].

...

МЕНЕДЖМЕНТ ПО ЧЕРЧИЛЛЮ: чтение газет позволяло Черчиллю чувствовать пульс страны, видеть, какие проблемы волнуют британцев, какие казусы происходят в общественной жизни.

Черчилль отдавал себе отчет в ограниченности той информации, которую публиковали газеты. Многие заметки носили субъективный характер, могли основываться на устаревших сведениях или непроверенных источниках. Несмотря на это, чтение газет позволяло ему чувствовать пульс страны, видеть, какие проблемы волнуют британцев, какие казусы происходят в общественной жизни, где государственная машина сбоит, оказывая чрезмерное давление или, наоборот, упуская из виду ключевые области.

Статистика

Одним из первых шагов Черчилля после его назначения в сентябре 1939 года на пост военно-морского министра стало создание выделенного отдела статистики. Руководить новой структурой, которая напрямую подчинялась первому лорду Адмиралтейства, Черчилль поручил своему другу и научному советнику, профессору Оксфордского университета Фредерику Линдеману.

Комментируя спустя годы свое решение, Черчилль скажет:

«В то время не было никакой правительственной статистической организации. Каждое министерство составляло отчеты на основе собственных данных. В Министерстве военно-воздушных сил были одни расчеты, в Военном министерстве – другие. Министерство снабжения и Министерство торговли, хотя думали об одном и том же, говорили на разных языках. Это иногда приводило к недоразумениям и лишней трате времени, когда тот или иной вопрос горячо обсуждался на заседаниях кабинета. Однако у меня с самого начала были свои надежные и постоянные источники информации, каждая часть которой была неразрывно связана со всеми остальными. Хотя вначале она охватывала лишь определенную область, у меня все же складывалось правильное и ясное представление из всех многочисленных цифр и фактов, которые стекались к нам» [730].

Черчилль разработал специализированную систему, состоящую из двадцати трех показателей. По многим из них информация обновлялась ежедневно, что позволяло отслеживать практически всю активность в военно-морской сфере.

Дата добавления: 2015-06-27