ПРИОРИТЕТЫ. Не важно, насколько мал и хорошо организо­ван бизнес, всегда нужно сделать гораздо больше, чем позволяют ресурсы

Не важно, насколько мал и хорошо организо­ван бизнес, всегда нужно сделать гораздо больше, чем позволяют ресурсы. Возможности всегда бьют клю­чом, а средства для их осуществления ограничен­ны. Нужно принимать приоритетные решения, ина­че не будет сделано ничего. В этих решениях отра­жается окончательная оценка всего того, что бизнес знает о себе, о своих экономических характеристи­ках, преимуществах и слабостях, возможностях и потребностях.

Приоритетные решения превращают благие намерения в эффективные достижения, а прозре­ния — в действия. Приоритетные решения дают на­глядное представление об уровне управленческого предвидения и серьезности его намерений. Они оп­ределяют основную стратегию и поведение компа­нии в данных условиях.

Постановка приоритетов не представляет боль­шой трудности. Труднее решить, чего делать не нуж­но. Возвращение к старому делу всегда является серьезной ошибкой, не важно, насколько желатель­ным оно казалось тогда, когда его пришлось отло­жить.

При принятии приоритетных решений следу­ет руководствоваться принципом максимизации возможностей и ресурсов (обсуждавшимся в главе 9). До тех пор пока настоящие первоклассные ресурсы не будут полностью отведены на реализацию не­скольких прекрасных возможностей, нельзя сказать, что приоритеты определены. Настоящими крупны­ми возможностями являются прежде всего те, с по­мощью которых реализуется потенциал бизнеса и создается его будущее, и на их осуществление дол­жны выделяться ресурсы, достойные их потенциала, даже путем отказа от неотложных, представляющих­ся надежными, но небольших сделок.

Но самое главное в приоритетных решениях — то, что они должны приниматься обдуманно. Лучше принять неправильное решение и осуществить его, чем уклоняться от работы, считая ее неприятной и болезненной, и в результате своего бездействия по­зволить устанавливать приоритеты превратностям бизнеса.

Можно осуществлять принятие ключевых ре­шений систематически или наобум. Они могут при­ниматься в полном осознании их последствий или как реакция на какую-либо обычную мелочь. Они могут приниматься как высшим руководством ком­пании, так и сотрудником гораздо низшего ранга, в чьем ведении находится техническая сторона дела и который в действительности определяет характер и направления деятельности компании.

Но когда-нибудь эти решения неизбежно воп­лощаются в дела. Без них невозможна никакая де­ятельность.

Не существует универсальной формулы при­нятия правильных ключевых решений. Но если они принимаются наобум и без осознания их важности, они неизбежно окажутся неправильными. Для по-

лучения хотя бы одного шанса на то, чтобы быть правильными, ключевые решения должны прини­маться систематически. Ответственность за приня­тие ключевых решений лежит на высшем руковод­стве компании, и оно никогда не должно перекла­дывать ее на плечи других сотрудников.

Глава 13. СТРАТЕГИИ БИЗНЕСА

Какой бы ни являлась программа компании, она должна:

— решить, какие возможности она хочет реа­лизовать и какой риск она готова и может принять на себя;

— решить вопрос о масштабе и структуре сво­его бизнеса и, что особенно важно, определить пра­вильное соотношение между специализацией, дивер­сификацией и интеграцией;

— сделать выбор между деньгами и временем, между строительством собственного дела и покуп­кой другого или участием в совместном предприя­тии, чтобы достичь своей цели;

— определить организационную структуру, сообразуясь с реальным положением дел, со свои­ми возможностями и программой деятельности.

Дата добавления: 2015-06-27