Матричная структура, ее достоинства и недостатки

1. Матричная структура построена на принципе двойного подчинения исполнителей:

• с одной стороны — непосредственному руководителю функцио­нальной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь;

• с другой — руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресур­сами и качеством.

Она обеспечивает четкое разделение управленческой и профес­сиональной ответственности за проект. Эта система имеет пре­имущества с точки зрения достижения целей компании, четкости функций руководителя проекта, руководителя специализированного подразделения и разработчика.

Соотношения управленческих и профессиональных потребностей, устанавливаемые матричной организацией, представляют компро­мисс, гарантирующий энергичное следование целям проекта и од­новременно соблюдение интересов большей части персонала, сохранение и укрепление научно-технического потенциала компа­нии в долгосрочном аспекте. В рамках матричной организации в выполнение проекта легко вовлекаются другие службы компании.

Руководитель проекта опирается одновременно на сотрудников проектной группы и работников функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов.

Вся организация не может быть построена на матричной ст­руктуре: это нецелесообразно. Как правило, в таком режиме рабо­тают несколько подразделений, занятых сложными техническими и научными разработками и внедрениями.

2. Преимущества матричной структуры:

• одновременная ориентация на проектные цели и спрос;

• возможность снижения расходов, повышения качества создаваемой продукции и повышения эффективности использования ресурсов;

* вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по ускоренному техническому совершенствованию производства;

• гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выпол­нении нескольких программ в одной фирме;

• усиленная личная ответственность руководителя за программу в целом и за ее элементы;

• возможность применения эффективных методов управления;

• относительная автономность проектных групп способствует развитию в работниках навыков в области проведения хозяйственных операций, принятия решений, а также их профессиональных
навыков;

• время реакции на нужды проекта и желания заказчиков сокраща­ется.

3. Недостатки:

• проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределении времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования фирмы;

• трудности установления четкой ответственности за работу подраз­деления;

• возможность нарушения установленных правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях из-за длительного отрыва сотрудников, участвующих в работе проекта, от своих под­разделений;

• трудность в приобретении навыков, необходимых для эффективной работы в коллективах;

• возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и управляющими проектов.

Дата добавления: 2014-01-03