Миф грубой силы

Ч тобы достичь успеха, нужно посильнее «нажать» на партнера (тактика грубой силы).

В действительности давление эффективно только в ситуации значительного перевеса сил, когда на стороне одного из участников политическая власть, значительные финансовые, юридические или административные возможности повлиять на партнера и т.д. В большинстве случаев стороны находятся в отношениях взаимозависимости, и тактика ультиматумов провоцирует яростное сопротивление. Уязвленная противоположная сторона начинает всячески тянуть время и лихорадочно искать все, что может усилить собственную позицию. И, как правило, находит - ведь отчаяннее всего ведет себя человек, попавший в безвыходное положение. Поэтому давление и угрозы неприемлемы в переговорах.

3. Миф о конкретности: во время переговоров нужно концентрироваться на главном, отсекая все второстепенное.

Эта тактика только затрудняет конструктивный диалог. Ведь то, что не представляет интереса для нас, вполне возможно является ключевым моментом для другой стороны. Поэтому надо уметь ставить себя на место партнера. Для того чтобы подобрать правильные аргументы в пользу своей позиции, обойти все
«острые» углы, часто бывает достаточно лишь проявить внимание к второстепенным вещам и, конечно же, научиться отделять содержательную и эмоциональную составляющую переговоров. Содержание - это объявлен пая позиция другой стороны, а эмоции выдают се подлинные интересы.

4. Миф неизбежности позиционной войны: во время переговоров происходит столкновение позиций участников.

В действительности происходит столкновение интересов. Одна из самых больших ошибок начинающих переговорщиков - неспособность за занимаемой позицией увидеть подлинные интересы как противоположной стороны, так и свои собственные. Упускается из виду то обстоятельство, что желаемый результат может быть достигнут при помощи различных вариантов решений. Одно из самых главных качеств эффективного переговорщика – постоянно помнить о своих интересах (интересах организации), варьировать тактики в пределах выбранной стратегии и при необходимости менять последнюю. Психологи называют этот прием «выход на балкон», когда человек способен «свысока» взглянуть на себя и на своих партнеров. Используя его, переговорщики управляют не только своим поведением, но и поведением другой стороны.

5. Миф солидарности: на переговорах участники одной команды всегда должны демонстрировать единодушие, выступая «единым фронтом».

Хотя члены переговорной команды и должны преследовать одни и те же интересы, их позиции могут различаться. Опытный переговорщик всегда возьмет с собой на деловую встречу толкового напарника (консультанта, начальника, подчиненного) и попытается вместе с ним сыграть в «хорошего» и «плохого» парня. Их визави должен быть уверен, что это не спектакль, а действительное намерение уйти. Психологически человек, попавший в подобную ловушку, поддается чувству солидарности и испытывает к
«хорошему» подспудную симпатию. В результате появляется желание сделать уступку.

6. Миф о плохом парне: деловой партнер - плохой чело-
век, поэтому с ним невозможны конструктивные переговоры.

На переговоры приходят, чтобы анализировать проблемы, а не обсуждать личности. Если же в определенный момент участники перешли к обсуждению друг друга, бесполезно пытаться вернуться к обсуждению позиций. Лучше проявить симпатию и положительные эмоции по отношению к партнеру и только потом вернуться к предмету переговоров.

7. Миф о «хорошем» парне: деловой партнер - очень хороший человек.

Нередко опытные переговорщики демонстративно подчеркивают свою симпатию к партнеру. Если партнер противоположного пола, некоторые пытаются использовать и свою сексуальную привлекательность. В ход идет все: и комплименты, и женское (мужское) кокетство, и заигрывания с деловым партнером.
Отвечайте им тем же, но будьте начеку: налицо попытка усыпить
вашу бдительность. Это - «иллюзия эмпатии».

Зная самые распространенные переговорные мифы, мешающие достижению позитивного результата, и действуя по принципу «оттолкнись от противного», можно построить модель эффективных переговоров.

Однако было бы наивным считать, что, руководствуясь представленными ниже моделями, вы, как утверждает один из их авторов В. Сороченко, «легко спланируете переговоры по любым деловым вопросам». Скорее, эти модели являются стереотипами, к которым придется подходить творчески, перерабатывая и изменяя их в нестандартных ситуациях. Положительным аспектом использования моделей является то, что они позволяют не только выделить ориентиры и
императивы на каждом этапе переговоров, но и выбрать оптимальный стиль повеления участников и инструменты коммуникации (табл.).

Таблица

Модель зффекливных перегонами» по В. Сороченко

Этапы переговоров	Решаемые задачи
1. Установление контакта	Создание доверительной открытой атмосферы. Демонстрация друже- ского отношения к партнеру и ре- альной заинтересованности в со- трудничестве
2. Предъявление начальных позиций и вияснение интересов	Озвучивается собственная позиция и выясняется позиция деловых партнеров В тоже время собирает- ся информация об истинних интере- сах и возможностях противополож- ной стороны, ее реальной заинтере- сованности в переговорах и проч.
3. Формирование общего переговорного (коммуникативного) пространства	Отказ от жесткой фиксации на соб- ственной позиции. Отказ от силово- го давления и нападок на личность партнера. Выработка общей пози- ции: «Мы вместе против исходной проблемы»
4. Выход в позицию сотрудничества	Проявление того, что у «нас» есть общие (совпадающие) и отличаю- щиеся интересы. Формулирование этих интересов. Демонстрация готовности пойти на уступки
5. Разрешение противоречий	Обсуждение несовпадающих инте- ресов. Согласование несовпадаю- щих позиций. Уступки по второсте- пенным вопросам. «Подводка» партнера к нужной вам цели при помощи его же аргументов и шкалы приоритетов
6. Принятие общего решения	Достижение результата. Фиксация принятого решения в обязывающей форме (подписание договоре и т.п.) Позитивное прощание.

Таблица 11.4

Модель эффективных переговоров по К. Селлиху и С.Джейн

Фазы переговоров	Последовательность вопросов, ведущая к успеху на переговорах
Начальная	Участник делает первое предложение Предложение отклоняется Участник спрашивает, почему Ему дают некоторую информацию
Обмен информацией	Участник продолжает спрашивать о деталях Ему дают дополнительную информацию Участник подтверждает, что понимает ситуацию Подтверждение принято, но чтобы достичь полного понимания, могут потребоваться дополнительные вопросы
Уступки	Участник делает встречное предложение Предложение частично принято Участник делает новое предложение Предложение принято Предлагается окончательное соглашение

Если участник переговоров выходит на новый рынок или хочет завоевать нового клиента, его первое предложение должно быть близко к точке отступления, но действовать только в течение определенного периода времени. Например, в середине последнего квартала года производитель видит, что на фабрике возникло перепроизводство товара. Тогда он может предложить ограниченную партию товара по специальной льготной цене, чтобы реализовать излишки продукции и возместить свои постоянные издержки и часть переменных на единицу продукцию.

Если же малый или средний предприниматель делает подобное «мягкое» предложение в надежде на будущие заказы, он рискует никогда не получить более крупную сделку. Это
опасная стратегия в надежде возместить недополученную прибыль за счет будущих заказов. Как только такой предприниматель повышает цены, покупатель расторгает сделку и уходит к конкурентам.

Рассмотренные вопросы применения стратегий, тактик и
инструментов деловых переговоров не могут дать исчерпывающий ответ на вопрос: «Как провести успешные переговоры и заключить удачную сделку?» Важно понять, что знание о проверенных временем стратегиях и тактических приемах переговоров позволит получить те навыки и умения успешного переговорщика, которые оттачиваются только в процессе проведения ереговоров.

Дата добавления: 2014-01-03