Вертикальная диадическая модель обмена в руководстве

Модели обмена в руководстве

Тема 6: Трансакционистский подход к руководству

Следовательно, когнитивные формы научения, с одной стороны, опираются на широкий диапазон более простых форм облигатного (обязательного) и ассоциативного научения, а с другой, - выступают в качестве одного из фундаментальных механизмов ВНД.

Вопросы:

1. Модели обмена в руководстве.

2. Социально-когнитивные модели руководства.

Полученные к настоящему времени научные данные позволяют выделить две основные модели обмена в руководстве: вертикальную диадическую модель обмена и модель ценностного обмена.

Сейчас в литературе нередко встречается и сколько иное название модели: «теория обмена между руководителем и членом группы».

Несколько слов об истории его создания. Согласно материалам обзора Р. Дайнеша и Р. Лидена, первые опубликованные наброски «вертикальной диадической модели» датируются началом 70-х годов прошлого столетия. Чуть позднее главный и многолетний ее разработчик Д. Граен представил основной абрис конструкта. Спустя десятилетие исследователи зафиксировали уже 21 эмпирическое исследование (главным образом полевого характера), выполненные с позиций обсуждаемой мо­дели. Каковы же отличительные ее особенности?

Д. Граен и работающие в русле его идей исследователи делают акцент на изучении ролевых внутридиадных отноше­ний в системе «руководитель - подчиненный», на анализе обмена между руководителем и конкретным подчиненным. Понятие «обмен» использу­ется в данной модели как в общепринятом, обиходном, смыс­ле, т. е. как взаимная передача членами диады друг другу чего-либо (например, значимой для них информации, каких-то идей и т. д.), так и в специальном, трансакционистском, понимании.

Предполагается, что отношения в диаде «руководитель - под­чиненный» носят достаточно дифференцированный характер и зависят:

• от компетентности и квалификации подчиненных;

• меры доверия к ним со стороны руководителя (особенно когда отсутствует непосредственный контроль с его стороны);

• готовности подчиненных взять на себя ответственность в решении вопросов, касающихся организации.

Подчиненные с высокой степенью проявления названных выше особенностей (по мысли авторов «вертикальной диади­ческой модели», они образуют так называемую ингруппу) от­носятся к числу наиболее предпочитаемых руководителем. Делая трудовые вклады, превышающие объем их формаль­ных служебных обязанностей, и беря на себя ответственность за выполнение заданий, особо существенных для успеха сво­ей рабочей группы (и организации в целом), они, в свою оче­редь, пользуются преимущественным вниманием со стороны руководителя, получают от него большую поддержку.

Следует заметить, что, согласно точке зрения представителей обсуждаемого подхода, число членов ингруппы невелико. Обычно к ним относятся подчиненные, выполняющие функции помощников, консультантов, заместителей, т. е. наиболее квалифицированные работники. Именно этим подчиненным чаще других дается возможность оказывать большее влияние, предоставляются большая автономия в действиях и значи­тельные привилегии в обмен на большую лояльность, приня­тие на себя определенных обязательств и помощь руководителю в выполнении административных функций.

Однако преобладающее большинство подчиненных (по мысли авторов «вертикальной диадической модели», они образуют так называемую аутгруппу) склонны главным образом к рутинным и менее ответственным действиям. Их диадно-ролевые отношения с руководителем носят по преимуществу характер формального служебного обмена.

В своем стремлении влиять на подчиненного, относимого к категории аутгрупповых членов, руководитель основывается главным образом на имеющейся у него власти и гораздо менее склонен допускать взаимное влияние. Поэтому внутридиадный обмен сводится в данном случае лишь к тому, что за выполнение формальных ролевых требований и легитимных распоряжений руководителя подчиненный получает стандартный набор вознаграждений в виде денежных выплат и сохраняющегося членства в организации.

Методическое отступление. Оно касается инструмента измерения взаимодействия руководителя с членом группы. Обычно измерение осуществляется с помощью специально разработанного опросника, число пунктов которого в разных исследованиях колеблется от 2 до 12. На русском языке один из вариантов подобного опросника полностью приводится в книге: [Гибсон и др., 2000]. В литературе встречается также описание шкал, позволяющих измерить такие, например, компоненты обмена, как действия руководителя, способствующие росту чувства собственного достоинства подчиненного (по оценке последнего), и удовлетворен­ность руководителя различными сторонами активнос­ти подчиненного.

С учетом вышеназванных особенностей внутридиадного обме­на в системе «руководитель - подчиненный» можно выделить две модели обмена во взаимоотношениях руководителя с под­чиненным. В рамках одной из них влияние руководителя на подчиненного осуществляется преимущественно без исполь­зования руководителем официальных властных полномочий. Условно говоря, это - модель «лидерского обмена».

В рамках другой возможной модели осуществление такого вли­яния, напротив, предполагает преимущественную опору руко­водителя как раз на официальные полномочия. В этом случае мы имеем дело с моделью «администраторского обмена».

Интересно, что в подходе Д. Граена внимание сосредоточива­ется не только на отношении «менеджер - подчиненный», но исследуется также и диадическое отношение «менеджер - вышестоящий начальник (босс)». При этом показано, что руководитель, имеющий благоприятные отношения обмена со своим непосредственным боссом, обна­руживает большее стремление к установлению аналогичных отношений обмена и со своими подчиненными. То есть фак­тически речь вновь идет о разновидности «лидерского обмена».

Кстати сказать, ученые выделяют ряд психологических измерений, по которым обычно анали­зируется «лидерский обмен», а именно:

• степень доверия между руководителем и подчиненным;

• степень их взаимной лояльности;

• степень воспринимаемого равенства обмена во взаимоотношениях между руководителем и подчиненным;

- величина межличностной аттракции (или, следуя буквальному переводу авторского текста, аффекта) между ними;

• степень взаимного влияния;

• компетентность подчиненного.

Однако, по мнению тех же авторов, из перечисленных выше лишь три психологических измерения содержат элемент взаимности - ключевой в теории социального обмена. Имеются в виду:

• воспринимаемый вклад в обмен - осознание того, в какой мере величина, направленность и качество рабочих усилий каждого члена диады отразятся на достижении общих диадных целей (это измерение считается наиболее «сильным» с точки зрения влияния на внутридиадные отношения);

• лояльность - выражение публичной поддержки целей и личных качеств другого члена диады, что не означает, однако, запрет на инакомыслие и дискуссию во взаимоотношениях руководителя и подчиненного;

• аффект - в трактовке авторов взаимная привязанность членов диады, в основе которой лежит прежде всего межличностная аттракция, а не рабочие или профессиональные ценности.

Как полагают Р. Дайнеш и Р. Лиден, для большинства внутридиадных отношений между руководителем и подчиненным характерно взаимное усиление этих измерений посредством непрерывного реципрокного процесса. В отдельных же случаях они выполняют компенсаторную функцию. Например, низкий вклад во взаимоотношения может возмещаться демонстрацией высокой степени лояльности. А в целом, по мнению ученых, выделенные измерения, которые «действуют как "валюта обмена", привносимая обеими сторонами во взаимоотношения», резонно рассматривать в качестве исходной основы для построения многомерной модели обмена между руководителем и подчиненным.

И хотя до сих пор такого рода многомерная модель еще не построена, анализ исследований, выполненных в контексте предложенного Д. Граеном подхода, обнаруживает немало по­пыток расширения исходной теоретической схемы, поиска но­вых ракурсов ее рассмотрения.

В частности, сами авторы «вертикальной диадической моде­ли» включили в нее переменную-моде­ратор, опосредующую отношения между руководителем и подчиненным. В качестве такой переменной взяты присущие члену социальной организации потребности в профессиональ­ном и служебном росте, поддержке и внимании со стороны руководителя. Предполагается, что эти потребности в зави­симости от силы своего проявления способны придавать внутридиадному обмену черты вероятностной связи.

Другим примером расширения исходной теоретической схемы является стремление ученых придать большую динамичность внутридиадным отношениям между руководителем и подчиненным, опи­сать эти отношения в терминах процесса. Так возникла, напри­мер, «модель жизненного цикла», предполагающая три стадии внутридиадных отношений.

В первой (пробной) стадии, носящей ориентировочный ха­рактер, руководитель и подчиненный оценивают мотивы, ус­тановки и потенциальные ресурсы друг друга, которые могут быть задействованы в обмене. Далее они уточняют эти пред­ставления в реальном поведении, причем особое внимание об­ращается на выполнение подчиненным своей роли.

Если стороны удовлетворены действиями друг друга, отно­шения в диаде переходят во вторую стадию, предполагающую уточнение деталей обмена и развитие взаимного доверия, ло­яльности и уважения.

Наконец, в третьей стадии (если развитие отношений в ди­аде позволяет дойти до нее) обмен основывается на транс­формировании личных интересов во взаимное согласие по по­воду миссии и целей рабочей группы.

Иную схему возможной динамики отношений между руководителем и подчиненным предложили Р. Дайнеш и Р. Лиден. Ими разработана ориентированная на процесс модель развития обмена между руководителем и членом группы.

Основу модели, как подчеркивают ее авторы, составляют интегрированные положения ряда известных психологических теорий: теории атрибуции, ролевой теории, организацион­ного лидерства, социального обмена, восходящего влияния, Структурно модель состоит из ряда компонентов, последовательность расположения которых отражает динамику внутридиадного обмена. Вот эти компоненты (в предложенной аи торами последовательности) и краткое их содержание:

Начальная интеракция. Предполагается, что, вступая во взаимодействие, руководитель и член группы привносят в нее присущие им характеристики в виде физических свойств, установок, способностей, личностных черт, опыта, возраста, происхождения. Причем две такие характеристики могут существенно отразиться на общем ходе взаимодействия, включая и его начальный период.

Одна из них связана с новизной пребывания члена группы и организации, поскольку новичок сталкивается не только с новым членством в конкретной диаде, но и решает проблемы, касающиеся организационной социализации в целом. И в этом случае непосредственный руководитель может явиться основным источником новой информации и поддержки, а сам внутридиадный обмен будет обусловливать как управленческий, так и социализационный процессы в организации.

Вторая характеристика затрагивает атрибутивный фактор. Имеются в виду атрибуции руководителя в отношении чле­на группы, основывающиеся либо на чисто внешнем впечатлении от последнего, либо на оценке его поведения.

Поручение со стороны руководителя. Второй компонент об­суждаемой модели - получение членом группы от руководи­теля пробных заданий. При этом руководитель исходит из сложившегося у него понимания рабочей роли подчиненного в организации.

Поведение и атрибуции члена группы. Речь идет о действиях члена группы в ответ на полученное от руководителя задание и связанные с его выполнением обязательства, ответствен­ность и т. д. Эти действия, по мнению авторов модели, могут быть подвержены влиянию ряда факторов.

Один из них - стремление произвести благоприятное впечат­ление на руководителя в новой для себя рабочей ситуации. Другой фактор - воспринимаемое равенство в обмене с ру­ководителем. Последний должен выглядеть обеспечивающим справедливое возмещение члену группы за его (или ее) уси­лия. Подобное возмещение принимает обычно либо форму обмена ресурсами, либо оказание помощи подчиненному в достижении стоящих перед ним целей. Наконец, третий фак­тор - атрибуции члена группы, касающиеся выбора руково­дителем соответствующих поручений (например, руководи­тель может восприниматься как стремящийся содействовать профессиональному росту подчиненного).

Атрибуции руководителя относительно поведения члена группы. Следующий элемент модели - попытка руководителя уяснить для себя поведение подчиненного. Она, по мнению авторов мо­дели, основывается на процессе каузальной атрибуции.

Вот несколько факторов, способных повлиять на атрибуции руководителя. Это, во-первых, разного рода ошибки каузальной атрибуции и, во-вторых, так называемое восходящее влияние, т. е. влияние, проистекающее от подчиненных и нередко преследующее цели манипулятивного характера.

Хотя в своей модели Р. Дайнеш и Р. Лиден преимущественно делают акцент на поведении и атри­буциях членов диады, некоторое внимание они вполне справедливо уделяют также и контекстуальным факторам внутридиадного процесса. К ним ученые относят композицию рабочей группы, объем властных полномочий руководителя, организационную политику и культуру. Таким образом, анализ развития обмена между руководителем и членом группы выводится за рамки внутридиадных отношений, учитывая спектр более широких организационных влияний.

Приведенная выше модельная схема, как уже отмечалось, может быть дополнена несколько более поздней теоретической разработкой, одним из авторов которой является Р. Лиден и в которой речь идет о феномене инграциации (калька с английского слова ingratiatiori) во внутридиадном bзаимодействии «руководитель - член группы». Представляет интерес психологическая трактовка этого феномена.

В русскоязычной литературе [Куницына и др., 2001; Майерг 1997; Сидоренко, 2001] термин «инграциация» обычно переводится (а стало быть, и трактуется) как «лесть», «обольщение», что придает ему отчетливый манипулятивный оттенок. Более реалистичным представляется, однако, понимание феномена, сформулированное Р. Лиденом и Т. Митчеллом. Инграциация определяется ими как стремление людей повысить свою привлекательность в глазах других. Подобное понимание позволяет более широко, многопланово взглянуть на смысловые истоки феномена, не сводя его проявления исключитель­но к активности манипулятивного толка.

Как показывает специальный анализ, причины инграциации (или инграциаторного по­ведения) следует искать прежде всего в присущем ин­дивиду стремлении поддерживать позитивный образ себя в глазах окружающих: вызывать симпатию с их стороны, казаться им привлекательным, компетентным, уверенным в себе, разумным и т. п. В связи с этим не­обходимо вспомнить о таком важном мотиве человече­ского поведения, как мотив самоутверждения. В его основе - поиск и реконструкция людьми информации, способной дать им позитивное представ­ление о себе, поддержать целостность своего Я.

Инграциация может быть вызвана также стремлением индивида защитить себя от критики или негативной обратной связи, что в конечном счете связано с под­держанием сложившегося представления о себе и са­моуважения.

Наконец, источником инграциации может явиться стремление индивида добиться чего-либо в наличной или будущей ситуации, а это, как правило, «заставля­ет» быть привлекательным и нередко действительно побуждает в целях достижения успеха прибегать к манипулятивным средствам.

Другое дело, что всякий раз повышая свою привлека­тельность в глазах окружающих (т. е. осуществляя инграциаторное поведение), мы тем самым неизбежно вольно или невольно влияем на их отношение к себе, в какой-то степени (иногда весьма значительно) уп­равляем этим отношением. И не исключено, что тако­го рода управление в какие-то моменты жизни примет характер вполне намеренной манипуляции.

Основываясь на разнообразных исследовательских данных ученных, кстати, при изучении не только руководства, но которых других интеракционистских феноменов, Р. Лиден и Т. Митчелл рассматривают инграциацию в связи со следующими моментами взаимодействия руководителя с членом группы (подчиненным):

• их первоначальными впечатлениями друг о друге;

• согласованностью отношений в диаде;

• лингвистической формой обмена.

Первоначальные впечатления, возникающие у членов диады относительно друг друга, играют важную роль в развертывании дальнейшего взаимодействия, помогая им (прежде всего это касается, конечно, подчиненных) предвосхитить реакцию другой стороны на возможные инграциаторные действия и подсказывая наиболее приемлемый с точки зрения благоприятного развития отношений выбор. Интересно, что такого рода впечатления могут появиться еще до возникновения peaльных внутридиадных отношений: например, после знакомства руководителя с личным делом нового подчиненного, в результате сбора этим подчиненным информации о своем будущем начальнике и т. д.

Согласованность отношений рассматривается в качестве другого важного условия динамики внутридиадного взаимодействия. Причем в данном случае имеется в виду главным образом инграциаторная тактика подчиненных в ответ на действия руководителя. Эта тактика, носящая, на мой взгляд, манипулятивный характер, выражается в своего рода подстройке под действия и взгляды руководителя, в демонстрации сходства с ними. Вот только один пример подобной тактики: подчиненный постоянно декларирует мнение, совпадающее с позицией руководителя; а как известно, сходство в установках усиливает аттракцию, т. е. повышает привлекательность подчиненного в глазах руководителя.

Лингвистическая форма обмена также играет существенную роль во взаимодействии руководителя с подчиненным. Ее вербальные и невербальные компоненты образуют, по выражению Р. Лидена и Т. Митчелла, «раз­говорные ресурсы», использование которых лежит в основе инграциаторной активности подчиненных. Эта активность на­правлена на сокращение социальной дистанции между руко­водителем и подчиненным посредством таких «разговорных» (по сути своей - психологических) средств, как, например, самораскрытие, юмор, выражение чувства поддержки и т. д.

Из опыта выдающихся менеджеров. Типичный пример лингвистической формы обмена в повседневной жизни большого бизнеса мы находим в мемуарах Л. Якокки: «В практической деятельности корпорации приходится побуждать каждого из ее работников вносить свою леп­ту в общее благо и стремиться изыскивать все более со­вершенные способы делать свое дело. Вовсе не обяза­тельно принимать всякое конкретное предложение, но, если вы не ответите пришедшему с предложением чело­веку восклицанием "это чертовски интересная идея" и не похлопаете его по спине, он никогда больше не обра­титься к вам с новым предложением. Такого рода кон­такты позволяют людям почувствовать, что они дейст­вительно чего-то стоят».

Основная цель использования инграциации состоит, по мне­нию Р. Лидена и Т. Митчелла, в возбуждении симпатии, расположения со стороны объекта влияния посредством манипулирования его атрибуциями. Успешные инграциаторы, полагают ученые, могут извлекать различные выгоды из ингруппового членства, включая и так называемые «дутые» оценки за выполненное задание. По­этому фактор межличностной аттракции играет чрезвычай­но важную роль в понимании некоторых аспектов взаимо­действия руководителя с подчиненным. Например, его учет помогает понять (а упомянутые авторы приводят на этот счет целый ряд исследовательских данных), почему объек­тивные показатели выполнения задания подчиненным рас­ходятся порою с оценками выполнения того же задания, да­ваемыми непосредственным руководителем.

Замечу, что несколько позднее Р. Лиден с сотрудниками и другие исследователи эмпирически показали правомерность изложенных выше соображений.

Подводя некоторый итог обсуждения материалов работ P. Лидена с соавторами, нельзя не отметить отчетливо просматривающуюся в них психологическую линию анализа обмена в «вертикальной диадической модели». Внимание к аффективным (инграциация) и когнитивным (атрибуции) аспектам внутридиадного взаимодействия, несомненно, продуктивный шаг и ее дальнейшей разработке.

Дело в том, что на протяжении значительного времени Лиден и его сотрудники делали акцент на инструментальной ак­тивности члена группы (подчиненного), связанной с выполнением задания, и последующей реакции руководителя. Однако отношениями чисто рабочего характера взаимодействие руководителя с подчиненным не исчерпывается. Организационные роли играют живые люди, и психологический фактор может повлиять на их взаимодействие в не меньшей степени, чем фактор сугубо исполнительский, профессиональный. Именно изучение роли психологической детерминации отношений, складывающихся в системе «руководитель - подчиненный» (в частности, роли инграциаторного поведения), позволит, но мнению ученых, лучше понять, как и почему институциализируются и становятся повседневностью многие несправедливости и что необходимо предпринять для избавления от них.

Интерес к психологическим аспектам обмена, в особенности к его аффективной составляющей, заданный работами Р. Лидена с соавторами, нашел любопытную реализацию в более поздних исследованиях. В них ученые обратили внимание на роль лицевой экспрессии в процессах организационного взаимодействия людей. В частности, было показано, что вос­приятие подчиненным позитивно окрашенных лицевых эмоций руководителя имеет следствием рост благоприятности отношения к нему со стороны подчиненного. Реакция подчи­ненного будет даже усиливаться в случае совпадения пози­тивной лицевой экспрессии руководителя с содержанием его вербальной (в виде обратной связи) активности.

Как нетрудно обнаружить из предыдущего обсуждения, «вер­тикальная диадическая модель» представляет собой одно из возможных объяснений специфики руководства в организаци­онных условиях, вследствие чего она естественным образом связана с целым рядом организационных феноменов и харак­теристик. Так, метаанализ данных (по результатам нескольких десятков эмпирических исследований) соотношения обмена в диаде «руководитель - подчиненный» с различными пере­менными на «выходе» обнаруживает значимые позитивные корреляции между внутридиадным обменом и фиксируемым выполнением задания, удовлетворенностью членством, вклю­ченностью в организацию, ролевой определенностью, компе­тентностью подчиненного и негативную корреляцию между внутридиадным обменом и намерением покинуть организа­цию.

Значительный интерес представляют материалы исследова­ния связи особенностей вертикального обмена с карьерным ростом менеджера. Исследование проводилось психологами США и Японии на протяже­нии 13 лет в ведущих корпорациях Японии с целью провер­ки гипотезы скрытого инвестирования. Согласно гипоте­зе, чем выше качество отношений в вертикальном обмене между менеджером и его непосредственным начальником, тем значительнее карьерное продвижение этого менеджера. Ре­зультаты проверки этой гипотезы и вытекающие из них сооб­ражения относительно возможных детерминантов карьеры руководителя в современном (в частности, японском) менедж­менте будут рассмотрены позднее.

Наконец, изучение особенностей обмена в диаде «руководи­тель - подчиненный» позволяет выйти на феномен наделения властью, обычно обсуждаемый в специальной литерату­ре в тесной связи с вопросами руководства и организационной эф­фективности.

На мой взгляд, несомненным ее достоинством является обращение к содержательной стороне рабочего взаимодействия руководителя с подчиненным, вычленение и анализ собственно психологических средств влияния в этом взаимодействии, чего, замечу, так не хватает вероятностным моделям руководства. Подобный анализ позволяет «схватить» чрезвычайно существенные в плане понимания организационной жизни моменты во взаимоотношениях людей, выйти за рамки сугубо формальных, ролевых связей.

В то же время эмпирическое изучение обмена с позиций об­суждаемого подхода ограничено исключительно диадным уровнем отношений, хотя его авторы постоянно имеют в ви­ду менеджмент в организациях, а не процесс управления ди­адой. При этом, как показывает анализ литературных данных, исследователи, опирающиеся на положения «вертикальной диадической модели», далеко не всегда фиксируют конкрет­ные последствия обмена лично для руководителя. Гораздо большее внимание уделяется ими поведенческой и эмоцио­нальной активности подчиненного.

Г. Юкл и Д. Ван Флит, в целом по­зитивно оценивая обсуждаемую модель, также указали в свое время на ряд присущих ей недостатков. Например, на жест­кое разграничение подчиненных на ингрупповых и аутгрупповых членов, что фактически делит их на фаворитов и лю­дей второго сорта. А это вряд ли способствует развитию командного духа и чувства организационной лояльности.

Кроме того, по мнению ученых, необходима в дальнейшем разработка более дифференцированного подхода к изучению (и измерению) различных аспектов внутридиадного обмена. В частности, речь может идти о рассмотрении таких его харак­теристик, как:

• качество отношений в диаде (восприятие степени взаимного доверия, лояльности, уважения);

• специфические типы поведения руководителя (делегирование, консультирование, наставничество);

• результаты взаимодействия (уровень трудовых усилий, принятые обязательства, эффективность выполнения задания).

Но в таком случае, добавлю уже от себя, необходима и разра­ботка более совершенных методических средств фиксации упомянутых характеристик.

Дата добавления: 2014-01-03