Насколько эффективна существующая и что дали прошлые стратегии

Определяя эффективность текущей стратегии и результаты прошлых стратегий, необходимо определить границы компании в отрасли:

- сколько уровней каналов распределения она использует (один, несколько, все)

- размеры и различия географических рынков, на которых она работает, и группы потребителей

- функциональные стратегии в области производства, маркетинга, финансов, персонала

- изменения в компании (снижение цен, усиление рекламной компании, выход на новый географический рынок или слияние с конкурентами).

Для количественной оценки используются:

- рыночная доля компании и ее место в отрасли?

- растут ли продажи компании быстрее или медленнее, чем рынок в целом?

- размер кредитов?

- растут или падают размеры прибыли и продаж и каковы они по сравнению с соответствующими показателями конкурентов?

- тенденция изменения чистой прибыли на инвестиции?

Наиболее часто используется метод контрольных сравнений (бенчмаркинг), предполагающий сопоставление составляющих бизнеса фирмы с другими компаниями. Его цель - генерирование предложений по улучшению деятельности, а также разработка соответствующих внутрикорпоративных стандартов. Этапы: 1) сравнение (== изучение опыта) себя с непосредственными конкурентами (возможность решения текущих проблем); 2) сравнение себя с лидерами отрасли (изучая опыт, решаем свои проблемы, текущие и будущие, но только догоняем лидеров); 3) сравнение себя с мировыми лидерами (возможность опередить всех конкурентов, адаптируя опыт из других отраслей — создание системы just-in-time на основе изучения опыта работы американских супермаркетов).

В рамках анализа эффективности стратегии необходимо всесторонне оценивать деятельность компании: только финансовые показатели не годятся, нужны более долгосрочные показатели:

удовлетворение покупателей / лояльность к торговой марке (лучше относительные показатели - сравнение с конкурентами)

качество товаров / услуг (характеристика самой компании)

ассоциации с торговой маркой / фирмой. Каково воспринимаемое качество - зависит от прошлых впечатлений от товара / услуги, от таких аспектов, как тип розничного торговца, ценовая стратегия, упаковка, реклама, типичные покупатели (понимание качества потребителями)

относительные издержки (модель 4-х ситуаций Кеничи Омаэ) (позволяет также выработать предварительную стратегию):

разработка новых товаров: количество патентов (в 1990-м г. IBM получила больше патентов, чем любая другая фирма в отрасли), время подготовки товара к выходу на рынок (автопром)

способности и результаты менеджеров / работников

2) Потенциал организации; сильные и слабые стороны компании

Слайд 10 П

ринимая стратегические решения, руководители организации должны оценить: обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости потенциала организации могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. Этим целям служит анализ сильных и слабых сторон организации.

Слайд 11 Стратегический потенциал организации: совокупность имеющихся ресурсов и возможностей (способностей) для разработки и реализации стратегии предприятия. Стратегический потенциал формируют только те ресурсы, которые могут быть изменены в результате реализации стратегический решений и которые обеспечивают достижение конкурентных преимуществ. Цель оценки стратегического потенциала найти ответ на вопрос: отвечает ли целевым требованиям текущее состояние и тенденции развития организации и/или ее стратегических хозяйственных подразделений относительно количества и качества ресурсов, состояния реализации внутренних и внешних функций. Другими словами, проводится сравнительный анализ потенциально возможного в заданных условиях и нормативного (необходимого, целевого) значений показателей, характеризующих текущую и предстоящую производственно-хозяйственную деятельность организации.

Слайд 12: Процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних достоинств и недостатков, называется управленческим обследованием, в процессе которого изучают ключевые параметры организации (функциональные зоны, области): 1. Управление инновациями; 2. Основная деятельность; 3. Маркетинг; 4. Персонал; 5. Финансы, экономика; 6. Организация управления.

Слайд 13: 1. Управление инновациями. Нет инноваций (в виде разработки нового и совершенствования того, что уже есть – организация нежизнеспоспобна, по мировой практике)

Характеристика инновационной деятельности организации: объем проводимых исследований, уровень развития проектной базы, количество внедренных разработок, направления исследований. Часто применяется метод технологического аудита.

Технологический аудит организации выявляет перспективные возможности получения реальных доходов от имеющихся разработок, оборудования, опыта научно-технического персонала и становится источником информации для стратегического управления инновациями, дает возможность понять потенциал проводимых исследований и разработок и определить приоритеты в конкретных областях НИОКР.

Методология технологического аудита заключается в идентификации и оценке областей накопленного опыта и технологий, выявлении перспективных возможностей и определении наиболее вероятных путей использования каждой возможности.

Слайд 13 анализ НИОКР и ИД: Содержание аудита технологий:

1. Продукт или производство

2. Категория технологий:

- технологии, которые характерны для данной компании

- технологии, являющиеся базовыми

- технологии, внешние по отношению к данной компании

3. Идентификация ключевых технологий

4. Затраты и выгоды, связанные с ключевыми технологиями

5. Позиция ключевых технологий, отражающая их жизненный цикл: формирующаяся, жизнеспособная, быстроразвивающаяся, зрелая, теряющая свои позиции

6. Зарождающиеся перспективные технологии, еще не используемые компанией

7. На какие фазы проекта высшее руководство тратит большую часть своего времени (исследование, проектирование, разработка, производство, маркетинг и пост-маркетинг)

8. Разрыв между технологическими знаниями компании и технологическими знаниями ее основных конкурентов

Матричные методы оценки технологий: "сетка технологий"

Слайд 14 Матрица технологий:

Факторы для осей:

— Позиция технологии: патенты, лицензии, время на разработку, персонал, бюджеты НИОКР

— Актуальность технологии: широта применения, быстрота внедрения, потенциал развития, применение в других отраслях, приемлемость для окружающей среды

Позиция технологии	Сильная	Излишняя технологичность компании: поиск организаций, заинтересованных в технологии либо отказ от разработки	Технологическое лидерство компании
Слабая	Недостаточная технологичность компании: поиск и создание альянса с квалифицированным разработчиком	Поиск «доноров технологий», отказ от собственных разработок
		Низкая	Высокая
		Актуальность технологии

Матрица «сетка технологий»

Под слайд Матрица технологий:

Внедрение новых продуктов	Степень новизны внедряемых продуктов.
Количество новых продуктов, внедряемых в деятельность организации в течение года. Уровень обновления продукции.
Востребованность новых продуктов со стороны потребителей.
Портфель инновационных проектов и программ организации.
Частота внедрения новых продуктов.
Внедрение инновационных методов и технологий	Уникальность используемых методик и технологий.
Количество новых методов и технологий, внедренных в течение года.
Эффективность новых методов и технологий по сравнению с традиционными.
Частота внедрения новых методик и технологий.
Проведение НИР и ОКР	Состав тем для проведения НИР и ОКР.
Источники финансирования НИР и ОКР (заказы сторонних организаций, гранты, бюджетное финансирование и др.).
Соответствие разрабатываемых тем специализации организации.
Результативность выполнения НИОКР
Состояние научно-исследовательской и лабораторной базы	Скорость и сроки разработки новых продуктов и методов их выпуска.
Затраты, связанные с внедрением новых продуктов и технологий
Сотрудничество с другими организациями в области НИОКР и инновационной деятельности.
Уровень автоматизации НИОКР, возможность внедрения автоматизированных технологий в производственный процесс.
Состояние оборудования научно-исследовательской и лабораторной базы.
Степень вовлеченности сотрудников в НИОКР и инновационную деятельность.

Комментарии к слайду по анализу маркетинга: Слайд 15

2. Маркетинг:

1) наличие инновационного стратегического маркетинга — оценка появляющихся потребностей

2) характеристика операционного маркетинга: оценка стратегии продукта; стратегии ценообразования; стратегии продвижения продукта на рынке; рынков сбыта и систем распределения продукции.

è проводится полный анализ по модели "5P" маркетинга:

1. Решение о позиционировании (positioning decision)

2. Совокупность решений, связанных с продуктами или услугами (product / service decision set)

3. Совокупность решений, связанных с ценообразованием (pricing decision set)

4. Совокупность решений, связанных с продвижением товаров на рынок (promotion decision set)

5. Совокупность решений, связанных с каналами распределения (place/distribution decision set).

Стратегический маркетинговый анализ сильных и слабых сторон организации предполагает выделение семи важнейших элементов исследования (см. рис. 3.6).

Рис. 3.6. Порядок проведения стратегического маркетингового анализа

1. Доля рынка и конкурентоспособность. Доля рынка в процентах к его общей емкости является одним из важнейших показателей, характеризующих успешную деятельность организации, так как есть определенная зависимость между долей рынка организации и эффективностью ее работы (прибыльностью). В то же время этот показатель является важной целью большинства фирм, руководство которых постоянно контролирует его уровень.

Конкурентоспособность организации представляет собой оценку ее возможности противостоять конкурентам, сохранять и приумножать потребителей, обеспечивая эффективную производственно-хозяйственную и коммерческую деятельность. Конкурентоспособность организации может оцениваться на основе анализа стратегической позиции организации с помощью различных аналитических инструментов (стратегические матрицы, карты стратегических групп и др.).

2. Номенклатура (ассортимент) и качество продукции. Этот аспект маркетингового анализа во многом определяют устойчивость организации к конъюнктурным колебаниям цен и спроса. Однако здесь возможны различные подходы. Одна фирма выпускает ограниченный ассортимент и, видя свой главный успех в обеспечении качества продукции, осваивает 1 – 2 новых изделия в год (например, фирма по производству автомобильных шин). Другая фирма ежегодно осваивает десятки и сотни новых изделий (например, фирма по производству бытовой химии).

3. Сегментация потребителей, исследование динамики спроса и поведения потребителей. Исследование изменений на рынке и в структуре клиентов – достаточно сложная задача для руководства организации. В значительной степени ее осложняет социальное расслоение общества, изменение уровня доходов основной массы населения и изменение общественных ценностей.

4. Технический маркетинг. Для поддержания постоянной конкурентоспособности организации необходимо вести широкие исследования и разработки новых товаров и услуг, а также новых рынков.

5. Состав и качество услуг по предпродажному, гарантийному и сервисному обслуживанию клиентов. Эффективное и добротное послепродажное обслуживание способствует большему количеству продаж, оно формирует и сохраняет лояльность покупателей к фирме, позволяет устанавливать повышенные продажные цены.

6. Организация и эффективность сбыта, рекламы, продвижения товаров и услуг. Эти показатели занимают одно из центральных мест в анализе функции маркетинга. Организация может рассчитывать на успех на рынке только в том случае, если она имеет активных и компетентных менеджеров по продажам, агрессивную, эффективную рекламу и продвижение товаров и услуг, грамотную реализацию PR‑функций.

7. Анализ динамики и структуры прибылей и убытков от реализации. Прибыль – это обобщающий показатель эффективности деятельности коммерческой организации. Поэтому постоянный контроль прибыли по различным направлениям деятельности, по группам товаров и услуг и по отдельным номенклатурным позициям является важной функцией управляющего маркетингом. Некоммерческая организация первостепенное значение придает эффективности своих операций. Для нее эффективная доставка товара или услуги клиенту служит главным элементом маркетинга.

Анализ данных элементов позволяет выделить сильные и слабые стороны организации по отношению к ее основным конкурентам, обеспечить конкурентные преимущества и разработать обоснованную стратегию деятельности

Характеристика продуктового предложения	Концепция продуктового предложения организации (номенклатура и ассортимент продуктов и услуг, предлагаемых потребителю; особенности и отличия этих продуктов от аналогичных услуг конкурентов).
Коммерческие характеристики продукции (например, использование марок, маркировки, упаковки).
Уровень качества продукции.
Предложение дополнительных товаров и услуг.
Наличие патентов и лицензий на предлагаемую продукцию, уникальность продуктового предложения.
Ценообразование	Метод ценообразования.
Уровень цен (в сопоставлении с уровнем цен организаций-конкурентов).
Тенденции изменения ценового предложения предприятия.
Использование механизмов добровольного и обязательного страхования в процессе оплаты продукции и услуг.
Виды соглашений, используемых в процессе оплаты продукции и услуг.
Усилия по стимулирования сбыта	Используемые способы рекламы.
Стратегия стимулирования сбыта.
Прочие усилия по стимулированию сбыта (например, скидки, продажа двух услуг за одну цену, рассылка рекламных листовок и др.).
PR (коммуникации с контактными аудиториями, отношение с государственными органами, умение презентовать продукцию)
Способы организации продаж	Методы организации продаж
Каналы распределения продукции.
Организация маркетинга	Способы проведения маркетинговых исследований в организации (исполнители, методы сбора и обработки маркетинговой информации).
Использование аутсорсинга и кооперации при организации маркетинга.
Ответственные за осуществление маркетинговых мероприятий внутри организации. Ответственные за взаимодействие с внешними организациями, осуществляющими маркетинг.

Дата добавления: 2014-01-03