Модель оценки и сопоставления показателей деятельности ИС (CSF, KPI, KGI)

Измерение является неотъемлемым элементом любого управления. Использование системы показателей должно быть обязательным элементом любой модели предприятия. Показатели можно разделить на две группы: ключевые показатели цели (KeyGoalIndicator – KGI) и ключевые показатели эффективности (KeyPerformanceIndicator – KPI). Первые характеризуют степень достижения поставленных целей, вторые — эффективность тех средств, которые используются для достижения целей.

Эффективность использования средств достижения результатов проекта зависит от выполнения некоторых условий, которые называются критическими факторами успеха (CriticalSuccessFactor – CSF). При этом сами средства используют некоторые ресурсы. То, что служит средством на некотором более высоком уровне, является источником целеполагания для более низкого уровня. Таким образом выстраивается иерархия KGI, KPI и CSF.

KGI – один из совокупности индикаторов, определяющих измерения, которые позволяют оценить, удовлетворяет ли бизнес-процесс предъявляемым к нему требованиям. Обычно выражается в терминах информационных критериев: доступность информации, необходимой для поддержки потребностей бизнеса, отсутствие рисков нарушения целостности и конфиденциальности, рентабельность процессов и операций, подтверждение надежности, эффективности и соответствия.

Желаемые результаты (KGI) представляют собой краткие рекомендации или максимальное значение показателя результативности. Данные рекомендации можно распределить по типами.

- Тип «Оптимизация». Данный критерий означает, что не существует числового или идеального конечного результата для оценки показателя. Задачей управления является вывести значение показателя на оптимальный уровень, соответствующий стратегическим и тактическим целям организации.

- Тип «Максимизация». Измеряемый показатель обладает конечным значением, но является недостижимым в силу субъективных и объективных причин, поэтому желаемым результатом в оценке такого показателя является максимизация (увеличение) значения показателя. Примером, такого показателя может служить «Доля членов Совета директоров, прошедших обучение управления ИТ». Объективно понятно, что добиться сто процентного результата при оценки данного показателя практически невозможно, а так же не является столько необходимым. Но пользу от увеличение числа грамотный управленцев ИТ в Совете директоров нельзя не учитывать.

- Тип «Минимизация». Измеряемый показатель обладает конечным значением, но является недостижимым в силу субъективных и объективных причин, поэтому желаемым результатом в оценке такого показателя является минимизация(уменьшение) значения показателя. Например, показатель «Временная задержка между выявлением потребности в обучении и предоставлении обучения». Разумно предположить, что невозможно сделать данный показатель равный нуль, но стремление к уменьшению значения показателя является приоритетным в управлении ИТ.

- Тип «100 %» и тип «0 %». Максимально возможное значение и минимально возможное значение показателя.

CSFs and KPIs – методы, впервые исследованные D. Ronald Daniel и Jack F. Rockart. Их можно использовать для определения и измерения бизнес задач.

CSF – акроним от Критического фактора успеха (CriticalSuccessFactor). KPI – акроним от Ключевого показателя эффективности (Key Performance Indicator). Оба эти понятия широко используются в контексте дизайна соответствующих целей и измерений и анализа достижения целей организации.

CSF – некоторая характеристика внутренней или внешней среды организации, которая имеет определяющее значение для достижения целей организации. KPI – исчисляемый показатель, используемый организацией для измерения своей эффективности с точки зрения выполнения CSF. Может быть более одного KPI на каждый CSF. KPI может быть финансовым или нефинансовым.

Необходимо понимать, что существует, по крайней мере, 3 уровня целей в любой организации:

- Видение/Миссия. Выражение основной причины, почему была создана организация и продолжает существовать. Пример: Oxfam создана для того, чтобы помогать бедным и обездоленным мира. Сравните: Strategic Intent (Стратегический замысел), Shareholder Value Perspective (Перспектива акционерной стоимости), Stakeholder Value Perspective (Перспектива стоимости с точки зрения заинтересованных сторон).

- Стратегические цели. Касаются внутренних и внешних обстоятельств, на которые организация должна реагировать в будущем: каков должен быть фокус организации для того, чтобы она могла успешно выполнять свое видение. Такие цели определяются различными методами доступными в стратегическом анализе. Например: SWOT Analysis (SWOT-анализ), PEST Analysis (Анализ PEST), CoreCompetence (Ключевая компетенция), ValueChain (Цепочка приращения стоимости).

Пример: Цель Oxfam состоит в обеспечении надежного заработка для фермеров, чтобы помочь бедным.

- Задачи. Стратегические цели, по своей сути, высокопарные выражения, большие идеи. Эти цели необходимо разделить на более конкретные и специфические составляющие для разработки тактических планов (бюджетов), составления обязанностей и проведения измерений. Поэтому стратегические цели подвергаются анализу на предмет того, какие факторы влияют на их достижение. Этими факторами являются CSFs.

Пример: программы финансирования, тренингов и образования обеспечивают надежный заработок. Поэтому финансирование, тренинги и образование являются CSFs для этой цели.

В совокупности, эти 3 уровня формируют основу бизнес-плана. В реальной жизни, возможно, трудно так четко определить данные 3 уровня. Однако, как следствие, таким образом создается иерархия целей – от довольно смутных и амбициозных до очень конкретных и измеряемых. Концепция CSF/KPI может быть использована в рамках всей иерархии и лежит в основе таких часто упоминаемых фраз в менеджменте, как:

- Вы не можете управлять тем, что вы не можете измерить.

- Выполняются те вещи, которые измеряются.

- Нельзя улучшить то, что вы не можете измерить.

Концепция «факторов успеха» первоначально была разработана D. RonaldDaniel из McKinsey and Company в шестидесятых годах. Однако идея была уточнена и популяризована, главным образом, Jack F. Rockart из Sloan School of Management в конце 80-х.

Согласно Rockart, существуют 4 основные типа Критических факторов успеха (CriticalSuccessFactor):

- Отрасль.

- Стратегия.

-Относящиеся к среде.

- Временные.

Эти 4 области, конечно, только один из взглядов на стратегические интересы, с которыми организация имеет дело. Изначально CSFs были изобретены для того, чтобы функционировать на уровне бизнес стратегии и стратегических целей. Однако, идея CSF доказала свою полезность и на более низких уровнях организации. Например, на уровне отделов организации, и даже секций и отдельных сотрудников! Термин: «критический» первоначально относился к понятию возможности катастрофического провала организации в случае неудачи в реализации поставленных целей.

С ясным определением «видения», 3-5 стратегических целей должно быть достаточно для того, чтобы сконцентрировать внимание организации на последующий период 3-5 лет. Однако метод Balanced Scorecard (Сбалансированная система показателей эффективности) предлагает 3-5 целей для каждой приоритетной области. Каждая цель, как мы видели, должна подразделяться на несколько факторов, которые влияют на цель, примерно также 3-5. Это дает, теоретически, от 9 до 25 факторов, которые организация должна учитывать как CSF. Не должно быть слишком много факторов (тогда теряется фокус и трудно определить обязанности). Не должно быть также и слишком мало факторов (может быть трудно измерить и принять эффективные меры для того, чтобы исправить проблемы).

Для каждого CSF должно быть, по крайней мере, одно измерение (KPI) и целевой показатель для текущего или будущего процесса составления бюджета. Согласно этому методу, задача (тактическая цель) состоит из CSF плюс KPI плюс целевой показатель.

Конфликты неизбежны между таким множеством задач. Например, задача экономии средств может конфликтовать с задачей потребительской удовлетворенности. Следовательно, важно создать баланс между различными задачами, установленными для каждого сочетания CSF/KPI. Таким образом разрабатывается бизнес-план для организации в целом.

Предполагается широкое использование IT систем, в виду того что данные, которые связаны с KPIs, необходимо зафиксировать и консолидировать. Необходимо решить когда, как часто и как будет измеряться эффективность. Также важно определить структуры полномочий и расписать организационные обязанности, которые позволят активно управлять задачами.

Организации необходимо периодически пересматривать CSFs and KPIs, для того чтобы определить, действительно ли эти факторы движут бизнесом и движут ли в заданном направлении. Целевые показатели являются хорошими инструментами, но очень плохими ориентирами. Есть многочисленные примеры тому:

Транспортная компания не брала пассажиров на определенном маршруте, потому что тогда бы автобусы приходили слишком поздно!

Гостиница была не в состоянии сделать именные бэджи для нового персонала достаточно быстро. Поэтому она выдала уже имевшиеся бэджи. Таким образом, у Светы был бэдж с именем «Маша» в течение нескольких недель.

Бессмысленное преследование целевых показателей, в лучшем случае, бесполезно и, в худшем, вредно и деморализующе для всех вовлеченных сторон. Однако учебный процесс, в котором организация разрабатывает действительно полезный набор CSFs, неотъемлемая характеристика здоровой и эффективно управляемой организации.

Вычисление CSFs и KPIs.

CSF + KPI + целевой показатель = задача

Метод широко используется для точного определения, куда направлять усилия организации, для того чтобы она смогла достичь свое видение и стратегические цели.

Стадии в CSFsиKPIs.

- Создание видения.

- Определение стратегических целей.

-Анализ каждой цели – какие факторы (CSF) оказывают на нее влияние.

- Определение, по крайней мере, одного измерения для каждого фактора (KPI).

- Определение целевого показателя для текущего процесса составления бюджета.

Достоинства:

Идея CSF/KPI оказала большое влияние на многие методы, нацеленные на приведение в соответствие тактических инициатив организации со стратегией. В частности, BalancedScorecard (Сбалансированная система показателей эффективности) была основана на этой идее.

Недостатки:

Целевые показатели являются хорошими инструментами, но плохими ориентирами. Существующие CSFs and KPIs должны часто пересматриваться.

Ориентация на измерение. Это может быстро привести к игнорированию или недооценке важных «мягких» компонентов, которые труднее измерить.

Трудно установить подходящее количество и типы CSF.

Метод требует несколько этапов и значительной организационной «собранности» для того, чтобы все сделать правильно.

Дата добавления: 2014-01-03