Формирование бюджета. Статические и гибкие бюджеты

Система бюджетирования и внутрихозяйственного контроля.

В рыночных условиях процветающим считается предприятие получающее устойчивую прибыль.Эта задача может быть основана на стабильной основе через систему внутрихозяйственного планирования.

Качественное бюджетирование предполагает участие в плановом процессе многих специалистов.: маркетологов, экономистов, бухгалтеров, технологов и др.

Формирование бюджета осуществляется по схеме, предусматривающей взаимодействие «верхов» «низов».Данная схема является наиболее совершенной, поскольку планирование низших уровней управления и составление бюджета на высшем уровне управления представляет собой единый процесс, в котором предусматривается постоянная взаимоувязка и координация бюджетов различных уровней управления предприятием.

Формируемые бюджеты должны отвечать следующим требованиям:

1.Бюджеты должны быть напряжёнными, но достижимыми.

2.Бюджет является обобщающим планом в натуральных и денежных единицах.

3.Ответственный за исполнение бюджета должен принимать участие при его разработке (нести полную ответственность за неисполнение бюджета).

4.Бюджет остаётся неизменным во время бюджетного периода.

Составленный бюджет должен проходить согласование со всеми службами организации, участвующими в его формировании. После одобрения руководства бюджет становится действующим.

На основании утверждённого руководством организации бюджета строятся ежемесячные планы доходов и расходов, которые обязательны всеми службами. Через эти планы осуществляется управление затратами и обеспечивается достижении необходимого уровня экономических показателей (объём продаж, чистая прибыль, рентабельность активов и пр.), без чего невозможно гибкое развитие предприятия.

Эффективность и обоснованность принятых бюджетов выявляется тогда, когда сопоставляются плановые показатели с фактическими.Для этого на предприятии могут быть составлены как статические, так и гибкие бюджеты.

Статический бюджет рассчитывается на конкретный уровень деловой активности организации. В нём доходы и расходы планируются исходя только из одного уровня реализации.

При сравнении данных статического бюджета с фактически достигнутыми результатами, фактический объём реализации во внимание не берётся, т. е. проводится сравнительный анализ результатов. Рассмотрим на примере статический бюджет условного предприятия.

Таблица15.32 - Статический бюджет производственного предприятия, тыс. руб.

№ п/п	Показатели	Главный операционный бюджет	Фактическое выполнения	Отклонение от главного бюджета
	Объем реализации, шт.			-2000
	Выручка от продаж			-1400
	Производственные затраты			-1100
	Маржинальный доход			-300
	Общехозяйственные расходы			-
	Коммерческие расходы			-
	Прибыль от продаж		-150	-300

Приведённые в таблице данные свидетельствуют о том, что на условном предприятии показатели, предусмотренные в главном бюджете, не были достигнуты. По всем показателям, зависящим от объёма реализации продукции, имеются отрицательные значения.

Статический бюджет отражает сам факт достигнутого результата.С его помощью сравнивают и анализируют только абсолютные значения показателей как в денежном, так и в процентном отношении.

Для более детального анализа используют гибкий бюджет. В гибком бюджете предусматривается несколько альтернативных вариантов объёма реализации. Он учитывает изменение затрат и доходов в зависимости от изменения уровня продаж и представляет собой динамическую базу для сравнения достигнутых результатов с запланированными показателями.

Гибкий бюджет включает доходы и расходы, скорректированные на фактический объём продаж. Если в статическом бюджете показатели планируются, то в гибком бюджете они рассчитываются. При использовании гибкого бюджета применяется факторный анализ результатов.

Таблица 15.33 - Гибкий бюджет производственного предприятия, тыс. руб.

№ п/п	Показатели	Главный операционный бюджет	Фактическое выполнения	Главный бюджет скорректированна фактическое выполнение	Отклонение от скоректированного главного бюджета
	Объем реализации, шт.				-
	Выручка от продаж				-400
	Производственные затраты				-340
	Маржинальный доход				-60
	Общехозяйственные расходы				-
	Коммерческие расходы				-
	Прибыль от продаж		-150	-90	-60

Сравнение статического и гибкого бюджетов показывает,что гибкий бюджет представляет более объективные данные для анализа показателей предприятия.Так, например,недовыполнение плана по прибыли по статическому бюджету составляет 300 тыс. руб., а по гибкому-60 тыс. руб. Это связано с тем, что статический бюджет не учитывает влияния фактического объёма реализации продукции,т.е. оторван от реальной действительности.

В гибком бюджете для производственных затрат вначале определяют норму в расчёте на единицу продукции, а затем на основе этих норм определяется плановый объём производственных затрат в зависимости от уровня фактической реализации.

Как видно из приведённых данных, главным бюджетом, составленным на объём реализации 10 000 шт.,планировалось 3 800 тыс. руб. производственных затрат. Это означает, что плановые производственные затраты на единицу продукции составляют 380 руб.(3 800000:10 000). Умножая их на фактически достигнутый объём реализации, получим 3040 тыс. руб.(8 000х380) производственных затрат.

Такая корректировка в гибком бюджете осуществляется по всем статьям производственных затрат. Аналогичным образом также корректируется выручка от продаж. Так, главным бюджетом рассчитанным на 10 000 тыс. шт. изделий, определён объём выручки от продаж в размере 5 000 тыс. руб.Это означает, что предполагаемая цена реализации одного изделия должна составить 500 руб.(5 000 000:10 0000).В нашем примере фактически реализовано 8000 шт. изделий.Следовательно, выручка от продаж по гибкому бюджету должна составить 4 000руб.(8 000х500).

Функции бюджета как средства контроля и оценки деятельности предприятия раскрываются только тогда, когда прогнозируемые показатели сравниваются с фактическими. Иными словами, по завершении планового периода необходимо составить отчет о деятельности предприятия, в котором будут сравниваться прогнозируемые и фактические показатели.

Среди анализируемых показателей деятельности организации особый интерес представляет прибыль. Для любого управляющего основным является вопрос: каковы причины отклонения фактической прибыли от запланированной? Ответить на него можно путем проведения по факторного анализа прибыли, который выполняется на четырех уровнях – нулевом, первом, втором и третьем. Каждый последующий уровень анализа детализирует результаты, полученные на предыдущих уровнях.

Нулевой уровень анализа прибыли предполагает сравнение фактически достигнутых результатов с данными статического бюджета, рассчитанного на конкретный уровень деловой активности организации. Иными словами, в статическом бюджете доходы и расходы планируются исходя только из одного уровня реализации.

При сравнении статического бюджета с фактически достигнутыми результатами не учитывается реальный уровень деятельности организации, т.е. все фактические результаты сравниваются с прогнозируемыми вне зависимости от достигнутого объема реализации. Вот почему этот уровень по факторного анализа прибыли считается нулевым.

Расчеты, выполняемые на первом уровне факторного анализа прибыли, предполагают использование данных гибкого бюджета, который составляется не для конкретного уровня деловой активности, а для определенного его диапазона, т.е. им предусматривается несколько альтернативных вариантов объема реализации. Для каждого из них здесь определена соответствующая сумма затрат. Таким образом, гибкий бюджет учитывает изменение затрат в зависимости от изменения уровня продаж, он представляет собой динамическую базу для сравнения достигнутых результатов с запланированным показателями.

В основе составления гибкого бюджета лежит разделение затрат на переменные и постоянные. Если в статистическом бюджете затраты планируются, то в гибком бюджете они рассчитываются. В идеальном случае последний составляется после анализа влияния изменений объема реализации на каждый вид затрат.

Прибыль – это разница между доходами (выручкой от реализации продукции, работ, услуг) организации и ее расходами. Поэтому отклонение фактического значения прибыли от запланированного может быть следствием двух обстоятельств:

- не дополучение доходов;

- завышение расходов.

Именно в этом и состоит задача анализа первого уровня – выявить степень влияния на прибыль двух «укрупненных» факторов:

1) изменение фактического объема реализации в сравнении с запланированным;

2) изменение суммы затрат в сравнении с запланированной.

Для выявления степени влияния первого (доходного) фактора на отклонение фактической прибыли от запланированной сравниваются показатели двух бюджетов – статистического и гибкого (см. табл. 5.31). Гибкий бюджет включает доходы и затраты, скорректированные с учетом фактического объема реализации. Статистический бюджет, напротив, включает доходы и затраты, исчисленные исходя из запланированного объема реализации. В обоих бюджетах используется одинаковый размер затрат на единицу реализованной продукции. Таким образом, различия между этими бюджетами вызваны исключительно различиями в объемах реализации.

Рассчитываемый нами показатель (отклонение прибыли в зависимости от объема реализации) характеризует прежде всего качество работы руководителя отдела сбыта.

Второй и третий уровни анализа позволяют более подробно исследовать влияние на прибыль затратного фактора. Это связано с тем, что общая сумма расхода любого вида ресурса (в денежной оценке) складывается под влиянием двух составляющих:

1) цены единицы этого ресурса;

2) нормы потребления ресурса в натуральном выражении на единицу продукции.

Второй уровень. Данный уровень анализа предполагает расчет отклонений по цене ресурсов. Результаты расчетов, выполненные на этом этапе, показывают, как повлияло на прибыль отклонение фактической цены приобретения ресурсов от нормативной (предусмотренной в бюджете). Отклонение по цене – это разница между фактической и нормативной ценами приобретения ресурсов, умноженная на фактический объем реализованной продукции (работ, услуг).

Третий уровень. Задача заключительного уровня анализа состоит в том, чтобы выяснить, как повлияло на прибыль отклонение фактического расхода того или иного вида ресурсов от расхода, предусмотренного нормативной базой организации

Таким образом, система бюджетирования, основанная на контролируемом прогнозе, имеет целый ряд достоинств и в современных условиях является одним из наиболее передовых методов управления,так например:1) в финансовом менеджменте при его помощи можно заранее сформировать достаточно ясное представление о структуре бизнеса организации, регулировать объём расходов в пределах, соответствующих общему притоку денежных средств;2)в области управления коммерческой деятельностью этот вынуждает руководителей систематически заниматься маркетингом, для разработки более точных прогнозов и определять наиболее целесообразные и эффективные коммерческие мероприятия в пределах, обеспеченных имеющимися ресурсными возможностями для их осуществления; 3)В области управления затратами этот метод способствует более экономному использованию ресурсов и обеспечивает поиск путей снижения затрат.

Дата добавления: 2014-01-03