Поляризация стратегического и оперативного анализа

Анализ стратегический	Анализ оперативный
1. Является функцией стратегического управления	1. Является функцией оперативного управления
2. Включает функции экономического, отраслевого, фундаментального анализа, анализа финансового рынка и другие специфические виды анализа	2. Включает некоторые функции экономического, отраслевого и фундаментального анализа, анализа финансового рынка и другие специфические виды анализа
3. Оперирует широким набором переменных (внутренних и внешних)	3. оперирует более узким набором переменных (в основном внутренние)
4. Нацелен на длительную перспективу	4. Стремится к средне- и краткосрочной перспективе
5. Поощряет творческое мышление	5. Заостряет внимание на необходимости процесса контролинга
6. Имеет дело с высокой степенью неопределенности	6. Не приемлет неопределенность, имеет большой арсенал средств оценки и защиты от разнообразных рисков
7. Исследует организацию в условиях изменяющихся потребностей окружения	7. Предполагает организационную стабильность

Стратегический анализ – это элемент процесса определения стратегии организации путем оценки внутренней и внешней среды организации с целью помочь ей минимизировать слабые и укрепить свои сильные стороны для достижения и развития конкурентных преимуществ, а также для повышения социально-экономической эффективности функционирования.

Для понимания сущности стратегического анализа отметим, что стратегический анализ – это анализ социально-экономической системы, в которой можно выделить следующие стороны:

- функциональную, при которой анализ рассматривается как совокупность видов действий, направленную на достижения определенных результатов;

- процессную, при которой анализ рассматривается как действие по выявлению проблем, т.е. как процесс подготовки принятия решений;

- элементную, при которой анализ рассматривается как деятельность по организации взаимосвязей определенных структурных элементов.

1. Функции стратегического анализа:

1.1. Описание;

1.2. Объяснение;

1.3. Предсказание (прогноз).

2. Этапы процесса:

2.1. Анализ миссии и целей;

2.2. Анализ внешнего окружения;

2.3. Анализ внутренней среды;

2.4. Оценка стратегической позиции.

3. Элементы механизма стратегического анализа:

3.1. Информация;

3.2. Кадры;

3.3. Финансовые средства;

3.4. Техника анализа.

Так, клетка 1.3.-2.3. (заштрихована) – означает модель прогнозирования развития внутренней среды организации; клетка 1.1.-2.2. – модель процесса описания внешнего окружения организации.

Это представление процесса стратегического анализа на плоскости. Для объемного представления процесса стратегического анализа дополним его третьей характеристикой – элементами. Получим геометрическое тело –параллелепипед.

Тогда куб 1.3.-2.3.-3.1. будет означать модель информационной системы прогнозирования внутренней среды предприятия.

В целом же, модель I-II-III будет включать все виды работ, которые необходимо системно выполнять в ходе проведения стратегического анализа.

2.

Историки бизнеса обычно выделяют четыре этапа в развитии корпоративного планирования, и, следовательно, четыре этапа возникновения и применения методов стратегического анализа: бюджетирование и контроль, долгосрочное планирование, стратегическое планирование и, наконец, стратегический менеджмент. [53, 34, 4]

1. Бюджетирование и контроль как управленческие функции активно разрабатываются и совершенствуются уже в первой четверти XX века. Такие методы планирования как, например, диаграммы Г. Гантта (полосовые диаграммы) и в наши дни являются одним из самых распространенных методов планирования. Бюджетирование и контроль по-прежнему являются важнейшими методами управления, однако в настоящее время более точно определена область их успешного применения: это так называемые жесткие проблемы, которые характеризуются определенностью задач, средств для их решения, необходимого количества ресурсов, применением известных методов достижения целей и жесткими временными рамками. Основная предпосылка бюджетирования и контроля – представление о стабильной среде организации, как внутренней, так и внешней.

2. Методы долгосрочного планирования сформировались в 1950-е годы. Стержневая идея метода – составление прогноза продаж фирмы на несколько лет вперед. При этом в связи с медленным нарастанием характеристик изменчивости внешней среды долгосрочное планирование основывалось на экстраполяции сложившихся в прошлом тенденций развития фирмы. При таком подходе широко использовались расчеты окупаемости капитальных вложений, соизмерение (дисконтирование) затрат во времени.

3. Широкое применение методов и приемов стратегического планирования в практике бизнеса начинается с конца 1960-х – начала 1970-х годов [4, 34]. Изменчивость внешних факторов достигла той отметки, выше которой адаптация к ней методом изменения первоначального плана просто неэффективна. Дальнейшее развитие моделей стратегического анализа базировалось на моделях портфельного анализа. Матрицы BCG, GE/McKINSEY, SHELL, ADL и другие модели портфельного анализа, разработанные в этот период, широко используются и в настоящее время, особенно в крупных, многоотраслевых организациях. Однако, эти модели основываются на методиках долгосрочного прогнозирования, а в условиях макроэкономической нестабильности их применение не всегда эффективно.

4. К 1990-м годам большинство корпораций по всему миру начали переход от стратегического планирования к стратегическому менеджменту. Следующие модели направлены на анализ конкуренции и стратегического позиционирования. Процесс формирования стратегии теперь направляли факторы, ранее вообще не учитывавшиеся в стратегическом анализе, такие как, например, размер компании и количество конкурентов. В числе недостатков этих подходов отмечались статичность анализа, излишнее внимание к среде организации, а не к ее внутренним способностям; к конкуренции, но не к сотрудничеству.

Таким образом, можно заметить, что развитие школ стратегического управления следовало за изменениями, происходящими в окружающей среде, которые затрагивали как производительные силы общества и, следовательно, факторы конкурентных преимуществ, так и саму суть конкурентных отношений.

Исходя из вышесказанного, возникает возможность классифицировать приемы, методы и модели стратегического анализа согласно историческим этапам развития стратегического управления, которую мы представляем в таблице 1.3.

Таблица 1.3.

Классификация приемов, методов, моделей стратегического анализа согласно историческим этапам развития стратегического управления

	Бюджетирова-ние и контроль	Долгосрочное планирование	Стратегическое планирование	Стратегический менеджмент
Характеристика среды	Стабильная внешняя и внутренняя среда	Невысокие темпы изменения среды, высокая предсказуемость тенденций развития национального хозяйства	Усиление давления на организации со стороны внешней среды	Сильное давление внешней среды, новые фундаментальные изменения в окружающей среде – глобализация
Задачи управления	Распределение внутрикопоративных ресурсов и контроль текущей деятельности [4, 53, 24]	Выявления финансовых проблем, лимитирующих рост фирмы [4,53]	Улучшение реакции предприятия на динамику рынка и поведение конкурентов [4, 53]	Установление целей и разработка путей их достижения на основе использования сильных сторон организации и благоприятных возможностей среды, компенсация слабых сторон, избежание угроз [4]
Инструменты	Диаграммы Г. Гантта [24]; ежегодные сметы – бюджеты по статьям расходов на разные цели	Расчеты окупаемости капитальных вложений, соизмерение (дисконтирование) затрат во времени; методы экстра-поляции [4, 24]	Матрицы BCG, GE, Shell/DPM, Hofer/Schendel, ADL/LC, SWOT-анализ и другие классические модели стратеги-ческого анализа [53, 29]	Классические модели стратегического анализа; концепция конкурентного преимущества Портера; карта сбалансированных показателей и др.
	с 1920-х	с 1950-х	с 1960-х	с 1990-х

Важно упомянуть о том, что некоторые авторы отмечают появление пятой школы. [29, 5] Обусловленная новыми реалиями постиндустриализма в промышленно развитых странах, эта школа делает ставку не на конкуренцию, а на сотрудничество как основу существования, развития и процветания бизнеса. При этом, наиболее эффективная организация подобного сотрудничества между конкурентами строится именно на взаимодополнении способностей и компетенций участвующих организаций. Поэтому все чаще в поисках конкурентного преимущества организации обращают внимание вовнутрь себя, стараясь идентифицировать в себе те способности, вокруг которых можно будет выстроить бизнес-пространство. [24]

Следует согласиться с замечанием Ансоффа, который указывает, что на практике используются все четыре модели стратегического развития. Компаниям необходимо определить условия, при которых способна принести успех конкретная стратегия. [4] Следовательно, отказываться от инструментов стратегического анализа более ранних периодов также не разумно. Известны примеры, когда применение каждого из инструментов стратегического анализа в отдельности и в сочетании с другими моделями способствовало разработке и реализации успешной стратегии.

Но особенно популярны в настоящее время модели так называемого «портфельного анализа»

Однако классификация моделей согласно историческим этапам не дает представления о практической стороне дела, т.е. с точки зрения проведения стратегического анализа фирмы в настоящее время. Таким образом, возникает необходимость классифицировать модели согласно этапам проведения анализа.

Дата добавления: 2014-01-03