Організаційні структури управління підприємством

Організаційна структура управління — форма системного управ­ління, яка визначає склад, взаємодію та підпорядкованість її елементів із використанням лінійних, функціональних і міжфункціональних зв'яз­ків у процесі спілкування.

Лінійні зв'язки виникають між підрозділами і керівниками різних рівнів управління, де один керівник підпорядкований іншому.

Функціональні зв'язки характеризують взаємодію керівників, які виконують певні функції на різних рівнях управління, і між ними не іс­нує адміністративного підпорядкування.

Міжфункціональні зв'язки мають місце між підрозділами однако­вого рівня управління.

З усього різноманіття організаційних структур управління дуже чітко виділяються дві великі групи. Це — ієрархічні й адаптивні органі­заційні структури (рис. 3.1).

Розглянемо у чому полягає їхнє розходження.

Ієрархічні організаційні структури (їх ще називають формальними, механістичними, бюрократичними, класичними, традиційними) характе­ризуються твердою ієрархією влади на підприємстві, формалізацією правил і використовуваних процедур, централізованим прийняттям рі­шень, вузько визначеною відповідальністю в діяльності.

Адаптивні організаційні структури (органічні, гнучкі) характери­зуються розмитістю ієрархії управління, невеликою кількістю рівнів управління, гнучкістю структури влади, слабким чи помірним викори­станням формальних правил і процедур, децентралізацією прийняття рі­шень, широко обумовленою відповідальністю в діяльності.

Ієрархічні структури управління мають багато різновидів. Вони утворюються відповідно до принципів, які були сформульовані ще на по­чатку XX сторіччя. При цьому головна увага приділялася поділу праці на окремі функції.

Сучасні організаційні структури ієрархічного типу походять від еле­ментарних структур.

Елементарна організаційна структура відобра­жає дворівневий поділ, що може існувати тільки на малих підприєм­ствах. При такій структурі в організації виділяються верхній рівень (керівник) і нижній рівень (виконавець). До елементарних структур можна віднести лінійні та функціональні організаційні структури управління. Ці види структур як самостійні не використовуються жод­ним великим підприємством.

Лінійна структура управління дуже проста за своєю сутністю: ос­новним принципом її побудови є вертикальна ієрархія, тобто підпоряд­кованість ланок управління знизу доверху. При лінійній структурі управління дуже чітко здійснюється принцип єдиноначальності: на чолі кожного підрозділу стоїть керівник, наділений усіма повноважен­нями, який здійснює одноособове керівництво підлеглими йому ланками, а також зосереджує у своїх руках усі функції управління.

Проектна струк­тура

Матрична струк­тураструктура

Програмно-цільо­ва, проблемно-цільова структура

Організаційні структури, засновані на груповому підході (командна, проб­лемно-групова, бригадна)

Сітьова організа­ційна структура

Функціо- нальна структура

Лінійна структура

Змішані структури  

Глобально орієнтована  

Глобально орієнтована регіональна  

Організаційна структура, уп­равління на базі стратегіч­них одиниць бізнесу

Регіональна  

Організаційна, орієнтована на споживача товарна  

Продуктова структура

Елементарна організаційна  

Дивізіональна структура

Лінійно-функціональна

Лінійно-штабна структура

Організаційні структури управління

Адаптивні (органічні, гнучкі) структури  

Ієрархічні (формальні, механічні, бюрократичні) структури

Рис. 3.1. Класифікація видів організаційних структур управління

Керівники підрозділів нижчих ступенів безпосередньо підпорядкову­ються тільки одному керівникові більш високого рівня управління, ви­щий орган управління не має права віддавати розпорядження будь-яким виконавцям, минаючи їхнього безпосереднього керівника. Даний вид структур характеризується одномірністю зв'язків: у них одержують роз­виток тільки вертикальні зв'язки.

До переваг лінійної організаційної структури управління можна віднести:

1) єдність розпорядництва, простоту і чіткість підпорядкування;

2) повну відповідальність керівника за результати діяльності під­леглих йому підрозділів;

3) оперативність у прийнятті рішень;

4) погодженість дій виконавців;

5) одержання нижчестоящими ланками погоджених між собою розпоряджень і завдань.

Недоліками цього найпростішого виду структури управління можна назвати:

1) велике інформаційне перевантаження керівника, величезний по­тік документів, множинність контактів із підлеглими, вищими і суміжними ланками;

2) високі вимоги до керівника, який повинен бути висококваліфіко­ваним фахівцем, що володіє різнобічними знаннями і досвідом з усіх функцій управління і сфер діяльності, які здійснюють під­леглі йому працівники;

3) структура може бути пристосована тільки до вирішення опера­тивних і поточних завдань;

4) структура негнучка і не дає змоги вирішувати завдань, що зале­жать від умов функціонування, які постійно змінюються.

Лінійна організаційна структура управління застосовується, як пра­вило, тільки в низових виробничих ланках (у групах, бригадах тощо), а також на малих підприємствах у початковий період їхнього становлення

Для функціональної структури управління характерне створення, структурних підрозділів, кожен з яких має свої чітко визначені, кон­кретні завдання й обов'язки. Отже, в умовах даної структури кожен ор­ган управління, а також виконавець спеціалізований на виконанні окре­мих видів управлінської діяльності (функцій). Створюється апарат фахівців, що відповідають тільки за визначену ділянку роботи.

В основі функціональної структури управління лежить принцип пов­ного розпорядництва: виконання вказівок функціонального органу в ме­жах його компетенції обов'язкове для підрозділів.

Переваги функціональної структури управління можна звести до наступного:

1) висока компетентність фахівців, що відповідають за виконання конкретних функцій;

2) спеціалізація підрозділів на виконанні певного виду управлінсь­кої діяльності, ліквідація дублювання у виконанні завдань управління окремими службами.

Недоліками цього виду організаційної структури управління можна назвати:

1) порушення принципу повноправного розпорядництва, принципу єдиноначальності;

2) тривала процедура прийняття рішень;

3) труднощі підтримки постійних взаємозв'язків між різними функціональними службами;

4) зниження відповідальності виконавців за роботу, оскільки кожен виконавець одержує вказівки від декількох керівників;

5) неузгодженість і дублювання вказівок і розпоряджень, які одер­жують виконавці "зверху";

6) кожен функціональний керівник і функціональний підрозділ ставлять свої питання на перше місце, не погоджуючи їх із необхідністю досягнення поставлених перед підприємством цілей.

Деякою мірою сприяють ліквідації недоліків лінійної і функціональ­ної організаційних структур лінійно-штабна і лінійно-функціональна структури управління, що передбачають функціональний поділ управ­лінської праці в підрозділах різних рівнів і поєднання лінійного і функ­ціонального принципів управління. В цьому випадку функціональні під­розділи можуть проводити свої рішення або через лінійних керівників (в умовах лінійно-штабної структури), або в межах спеціальних повнова­жень прямо доводити їх до спеціалізованих служб чи окремих виконав­ців на нижчестоящому рівні (в умовах лінійно-функціональної струк­тури управління).

В основі лінійно-штабної структури управління лежить лінійна структура, але при лінійних керівниках створюються спеціальні підроз­діли (штабні служби), що спеціалізуються на виконанні певних управ­лінських функцій. Ці служби не мають права прийняття рішень, а лише забезпечують силами своїх фахівців більш кваліфіковане виконання лі­нійним керівником своїх обов'язків. Діяльність функціональних фахів­ців у цих умовах зводиться до пошуку найраціональніших варіантів ви­рішення завдань. Остаточне ухвалення варіанту вирішення і передача його підлеглим для виконання здійснюється лінійним керівником.

В умовах цього виду структур управління зберігається принцип єдинона­чальності. Важливим завданням лінійних керівників при цьому стає ко­ординація дій функціональних служб (ланок) і спрямування їх у русло загальних інтересів підприємства.

На відміну від лінійно-штабної, в лінійно-функціональній структурі, найпоширенішій структурі ієрархічного типу, яка й дотепер широко вико­ристовується в усьому світі, функціональні підрозділи можуть самі відда­вати розпорядження нижчестоящим ланкам, але не з усіх, а з обмеженого кола питань, які обумовлені їхньою функціональною спеціалізацією.

Основу лінійно-функціональних структур становить, крім лінійних принципів керівництва, спеціалізація управлінської діяльності за функ­ціональними підсистемами підприємства (маркетинг, дослідження й роз­робки, виробництво, фінанси й економіка тощо), а також "шахтний" принцип побудови. Цей принцип означає, що кожною функціональною підсистемою формується ієрархія служб ("шахта"), що пронизує все під­приємство від верху до низу.

Переваги лінійно-функціональної структури управління:

1) стимулювання ділової і професійної спеціалізації в умовах даної структури управління;

2) висока виробнича реакція підприємства, тому що вона побудо­вана на вузькій спеціалізації виробництва і вузькій кваліфікації фахівців;

3) зменшення дублювання зусиль у функціональних ділянках;

4) поліпшення координації діяльності в функціональних ділянках.

Незважаючи на якнайбільше поширення лінійно-функціональних структур управління, вони мають ряд недоліків:

1) "розмивання" розробленої стратегії розвитку підприємства: під­розділи можуть бути зацікавлені в реалізації тільки своїх ло­кальних цілей і завдань більшою мірою, ніж усього підприємства в цілому, тобто ставити свої власні цілі вище від цілей всього під­приємства;

2) відсутність тісних взаємозв'язків і взаємодії на горизонтальному рівні між підрозділами;

3) різке збільшення обсягу роботи керівника підприємства і його заступників через необхідність узгодження дій різних функціо­нальних служб;

4) надмірно розвинута система взаємодії по вертикалі;

5) втрата гнучкості у взаємовідносинах працівників апарату управ­ління через застосування формальних правил і процедур;

6) слабка інноваційна і підприємницька реакція підприємства;

7) неадекватне реагування на вимоги зовнішнього середовища;

8) ускладнення й уповільнення передачі інформації, що позна­чається на швидкості й своєчасності прийняття управлінських рішень; ланцюг команд від керівника до виконавця стає занадто довгим, що ускладнює комунікацію.

Дивізіональна структура — структура, заснована на відокремленні великих автономних виробничо-господарських підрозділів (відділень, дивізіонів) і відповідних їм рівнів управління з наданням цим підрозді­лам оперативно-виробничої самостійності і з перенесенням на цей рівень відповідальності за кінцевий фінансовий результат.

Оперативний рівень управління, що концентрується на виробництві конкретного продукту чи на здійсненні діяльності на визначеній терито­рії, був нарешті відділений від стратегічного, відповідального за розви­ток підприємства в цілому.

Вищий керівний орган підприємства лишає за собою право контролю за загальнокорпоративними питаннями стратегії розвитку, науково-дос­лідними розробками, фінансами, інвестиціями тощо. Отже, для дивізіональних структур характерне поєднання централізованого стратегічного планування у верхніх ешелонах управління із децентралізованою діяль­ністю відділень, на рівні яких здійснюється оперативне управління і які відповідальні за одержання прибутку. У зв'язку з перенесенням відпові­дальності за прибуток на рівень відділень (дивізіонів) вони стали розгля­датися як "центри прибутку".

Дивізіональні структури управління прийнято характеризувати як поєднання централізованої координації з децентралізованим управлін­ням (децентралізація при збереженні координації і контролю).

Дивізіональний підхід забезпечує тісніший зв'язок виробництва із споживачами, істотно прискорюючи його реакцію на зміни, що відбува­ються у зовнішньому середовищі.

Дивізіональні структури характеризуються повною відповідаль­ністю керівників відділень за результати діяльності очолюваних ними підрозділів. У зв'язку з цим найважливіше місце в управлінні підприєм­ствами посідають не керівники функціональних підрозділів, а керів­ники, що очолюють виробничі відділення.

Структуризація підприємства за відділеннями (дивізіонами) прово­диться, як правило, за одним із трьох принципів:

за продуктовим — з урахуванням особливостей продукції, що ви­пускається, чи послуг, що надаються;

за групами споживачів — залежно від їхніх конкретних потреб;

за регіональним — залежно від території, що обслуговується.

У зв'язку з цим розрізняють три типи дивізіональних структур: продуктові, орієнтовані на групи споживачів, регіональні.

Переваги даного виду структур:

ü використання дивізіональних структур дає змогу підприємствам приділяти конкретному продукту чи споживачеві географічного регіону стільки ж уваги, скільки приділяє невелике спеціалізо­ване підприємство, у результаті чого можна швидше реагувати на зміни, що відбуваються в зовнішньому середовищі, адаптува­тися до умов, які змінюються;

ü цей вид структури управління орієнтує на досягнення кінцевих результатів діяльності підприємства (виробництво конкретних видів продукції, задоволення потреб певного споживача, наси­чення товарами конкретного регіонального ринку);

ü зменшення складності управління, що виникає у керівників ви­щої ланки;

ü відокремлення оперативного управління від стратегічного, у ре­зультаті чого вище керівництво підприємства концентрується на стратегічному плануванні й управлінні;

ü перенесення відповідальності за прибуток на рівень дивізіонів, децентралізація прийняття оперативних управлінських рішень.

Водночас існують недоліки розглянутого виду організаційних структур:

1) дивізіональні структури управління призвели до зростання ієрархічності, тобто вертикалі управління, що спричинило фор­мування проміжних рівнів управління для координації роботи відділень, груп тощо;

2) протиставлення цілей відділень загальним цілям розвитку під­приємства, розбіжність інтересів "верхів" і "низів" у багаторів­невій ієрархії;

3) можливість виникнення міжвідділкових конфліктів, зокрема у разі дефіциту ключових ресурсів, що розподіляються централі­зовано;

4) невисока координація діяльності відділень (дивізіонів), штабні служби роз'єднані, горизонтальні зв'язки ослаблені;

5) неефективне використання ресурсів, неможливість їх використо­вувати повною мірою в зв'язку із закріпленням ресурсів за кон­кретним підрозділом;

6) збільшення витрат на утримання апарату управління внаслідок дублювання тих самих функцій у підрозділах і відповідного збільшення чисельності персоналу.

Аналіз різновидів організаційних структур ієрархічного типу засвід­чив, що перехід до гнучкіших, адаптивніших структур управління, краще пристосованих до динамічних змін і вимог виробництва, був об'єктивно необхідний і закономірний.

Для адаптивних організаційних структур характерна відсутність бюрократичної регламентації діяльності органів управління, відсутність детального поділу праці за видами робіт, розмитість рівнів управління і невелика їх кількість, гнучкість структури управління, децентралізація прийняття рішень, індивідуальна відповідальність кожного працівника за загальні результати діяльності.

Крім того, адаптивні організаційні структури, як правило, характе­ризуються такими ознаками:

Ø здатністю порівняно легко змінювати свою форму;

Ø орієнтацією на прискорену реалізацію складних проектів та ком­плексних програм;

Ø обмеженою дією в часі;

Ø створенням тимчасових органів управління.

До різновидів структур адаптивного типу можна віднести: про­ектні; матричні; програмно-цільові; проблемно-цільові; структури, за­сновані на груповому підході (командні, проблемно-групові, бригадні) та сітьові організаційні структури.

Проектні структури — це структури управління комплексними ви­дами діяльності, які через їхнє вирішальне значення потребують забез­печення безупинного координуючого та інтегруючого впливу при жорст­ких обмеженнях у витратах, термінах і якості робіт.

Традиційно керівник підрозділу на будь-якому великому підприєм­стві в рамках організаційної структури ієрархічного типу має безліч різ­них обов'язків і несе відповідальність за різні аспекти декількох різних програм, проблем, проектів, видів продукції та послуг. Безумовно, що в цих умовах навіть гарний керівник на якісь види діяльності буде звер­тати більше уваги, а на інші — менше. Через те, що неможливо вра­хувати всі особливості, усі деталі проектів, це може призвести до найсер­йозніших наслідків. Тому для того, щоб управляти проектами, і насамперед великомасштабними, використовуються спеціальні проектні структури управління.

Проектні структури на підприємствах, як правило, застосовуються тоді, коли виникає необхідність розробити і здійснити організаційний проект комплексного характеру, що охоплює, з одного боку, вирішення широкого кола спеціалізованих технічних, економічних, соціальних і інших питань, і, з другого боку, діяльність різних функціональних і лінійних підрозділів. До організаційних проектів можна віднести будь-які процеси цілеспрямованих змін у системі, наприклад, реконструкцію виробництва, розробку й освоєння нових видів продукції і технологічних процесів, будівництво об'єктів тощо.

Проектна структура управління — це тимчасова структура, яка створюється для вирішення конкретного комплексного завдання (роз­робки проекту і його реалізації). Зміст проектної структури управління полягає в тому, щоб зібрати в одну команду найкваліфікованіших співробітників різних професій для здійснення складного проекту у встановлений термін із заданим рівнем якості й у рамках виділених для цієї мети матеріальних, фінансових і трудових ресурсів.

Основними перевагами такого виду структур управління є:

Ø інтеграція різних видів діяльності підприємства з метою одер­жання високоякісних результатів від певного проекту;

Ø комплексний підхід до реалізації проекту, розв'язання проблеми;

Ø концентрація всіх зусиль на вирішенні одного завдання, на вико­нанні одного конкретного проекту;

Ø велика гнучкість проектних структур;

Ø активізація діяльності керівників проектів і виконавців у резуль­таті формування проектних груп;

Ø посилення особистої відповідальності конкретного керівника як за проект у цілому, так і за його елементи.

До недоліків проектної структури управління можна віднести наступне:

1) при наявності декількох організаційних проектів чи програм проектні структури призводять до дроблення ресурсів і помітно ускладнюють підтримку і розвиток виробничого й науково-тех­нічного потенціалу підприємства як єдиного цілого;

2) від керівника проекту потрібне не лише управління всіма ста­діями життєвого циклу проекту, а й врахування місця проекту в мережі проектів даного підприємства;

3) при використанні проектної структури виникають труднощі з перспективним використанням фахівців на даному підприємстві;

4) спостерігається часткове дублювання функцій.

Однією з найскладніших структур управління адаптивного типу виз­нається матрична структура. Вона виникла як реакція на необхідність проведення швидких технологічних змін при максимально ефективному використанні висококваліфікованої робочої сили.

Матрична структура відображає закріплення в організаційній по­будові підприємства двох напрямків керівництва, двох організаційних альтернатив. Вертикальний напрямок — управління функціональними та лінійними структурними підрозділами підприємства. Горизонталь­ний — управління окремими проектами та програмами, для реаліза­ції яких залучаються людські й інші ресурси різних підрозділів під­приємства.

При такій структурі встановлюється поділ прав керівників, що здій­снюють управління підрозділами, і керівників, що керують виконанням проекту. Найважливішим завданням вищого керівного складу підприєм­ства в цих умовах стає підтримка балансу між двома організаційними альтернативами.

Отже, відмінною рисою організаційної структури управління ма­тричного типу є наявність у працівників одночасно двох керівників, що мають рівні права.

Виникає система подвійного підпорядкування, що базується на поєд­нанні двох принципів — функціонального і проектного (продуктового).

Матричні структури управління можуть бути двох видів. У першому випадку керівник проекту взаємодіє з двома групами підлеглих: із пос­тійними членами проектної групи і з іншими працівниками функціо­нальних підрозділів, що підпорядковуються йому на тимчасовій основі і з обмеженого кола питань. При цьому зберігається підпорядкованість цих виконавців безпосереднім керівникам підрозділів, відділів, служб. У другому випадку керівникові проекту можуть підпорядковуватися тим­часово тільки виконавці з відповідних функціональних підрозділів.

Перевагами матричної структури є:

1) інтеграція різних видів діяльності підприємства в рамках реалі­зованих проектів, програм;

2) одержання якісних результатів від великої кількості проектів, програм, продуктів;

3) значна активізація діяльності працівників апарату управління в результаті формування проектних (програмних) команд, які ак­тивно взаємодіють із функціональними підрозділами, посилення взаємозв'язку між ними;

4) залучення керівників усіх рівнів і фахівців у сферу активної творчої діяльності з реалізації організаційних проектів і насам­перед із прискореного технічного удосконалення виробництва;

5) скорочення навантаження на керівників вищого рівня упра­вління шляхом передачі повноважень, прийняття рішень на се­редній рівень при збереженні єдності координації і контролю за ключовими рішеннями на вищому рівні;

6) посилення особистої відповідальності конкретного керівника як за проект (програму) у цілому, так і за його елементи.

Але розробка матричних структур дуже часто розглядається як до­сягнення розвитку управлінської теорії, що дуже важко реалізується на практиці. До недоліків матричних структур відносять такі:

1) складність матричної структури. Для практичної реалізації, для її впровадження необхідна тривала підготовка працівників і від­повідна організаційна культура;

2) у зв'язку із системою подвійного підпорядкування підривається принцип єдиноначальності, що часто призводить до конфліктів, у рамках цієї структури породжується двозначність ролі вико­навця і його керівників, що створює напруження у відносинах між членами трудового колективу підприємства;

3) у рамках матричної структури проявляється тенденція до анар­хії, оскільки в її умовах нечітко розподілені права і відповідаль­ність за її елементами;

4) боротьба за владу, тому що в рамках цієї структури чітко не виз­начені владні повноваження;

5) наявність додаткових витрат на утримання більшої кількості ке­рівників, а також на вирішення конфліктних ситуацій;

6) двозначність і втрата відповідальності заважають досягненню високоякісних результатів;

7) виникають труднощі з перспективним використанням фахівців на даному підприємстві;

8) спостерігається часткове дублювання функцій;

9) несвоєчасно приймаються управлінські рішення, як правило, ха­рактерне групове їх прийняття;

10)порушується традиційна система взаємозв'язків між підрозді­лами;

11) ускладнюється повноцінний контроль за рівнями управління.
При цьому слід зазначити, що перехід до матричних структур, як правило, охоплює не все підприємство, а лише якусь його частину, і мас­штаби застосування окремих елементів матричного підходу на підприєм­ствах досить значні.

Список використаної літератури:

1. Економіка підприємства: підручник / За заг. ред. С.Ф. Покропивного. – Вид. 2-е, перероб. та допов. – К.: КНЕУ, 2005. – 528 с.

2. Шваб Л.І. Економіка підприємства: Навчальний посібник для студентів вищих навчальних закладів. - 2-е вид. – К.: Каравела, 2005. – 568 с.

3. Внутрішній економічний механізм підприємства: Навч. посібник / М.Г. Грищак, О.М. Гребешкова, О.С. Коцюба; за ред.. М.Г. Грищака. - К.: КНЕУ, 2001. - 228с.

4. Сідун В.А., Пономарьова Ю.В. Економіка підприємства: Навч. пос. - Київ: Центр навчальної літератури, 2003. - 436с.

Питання для теоретичної підготовки:

1. Поняття і класифікація основного капіталу під­приємства.

2. Класифікація основних фондів за виробничим призначенням.

3. Виробнича структура основних фондів, чинники, що впливають на неї.

4. Облік і оцінка основних фондів.

5. Види і показники зношування основних фондів.

6. Поняття амортизації основних фондів, норми амортизації.

7. Методи амортизації основних фондів.

8. Ремонт основних фондів, види ремонтів та їх фінансування.

9. Розширене відтворення основних фондів.

10. Показники використання основних фондів під­приємства.

11. Показники руху основних фондів підприємства.

12. Напрямки поліпшення використання основних фондів підприємства.

1. Поняття і класифікація основного капіталу підприємства

Основний капітал — головна складова частина національного багатства країни.

Вартісним виразом виробничих фондів підприємства є основні і оборотні фонди.

Основний капітал (основні фонди підприємства) - це засоби праці, які функціонують у виробничому процесі тривалий час (понад один рік), не змінюючи при цьому своїх форм і розмірів, мають вартість, не меншу від встановленої державою межі, і переносять її на вартість готової продукції поступово, шляхом амор­тизаційних відрахувань.

Основні фонди поділяються на виробничі і невиробничі.

Основні виробничі фонди функціонують у сфері матері­ального виробництва підприємства.

Основні невиробничі фонди не беруть безпосередньої участі в процесі виробництва, задовольняючи соціальні (побутові, житлові, культу­рні, медичні) потреби працівників підприємства: житловий фонд, будинки відпочинку, медичні заклади, заклади гро­мадського харчування, спортивні установи та ін.

За своїм речовим складом, термінами служби, функціо­нальною роллю в процесі виробництва основні фонди є не­однорідні.

2. Класифікація основних фондів за виробничим призначенням

Залежно від функцій, що виконують засоби праці у ви­робничому процесі, вони класифікуються за виробничим призначенням і поділяються на такі групи:

1.Будівлі - корпуси цехів, адміністративно-господарсь­кі побудови, склади, кладові тощо.

2. Споруди - інженерно-технічні об'єкти: нафтові і га­зові свердловини, насосні станції, тунелі, очисні споруди, мости, стволи шахт, водонапірні башти та ін.

3.Передавальні пристрої - засоби, за допомогою яких передаються всі види енергії (електричної, механічної, теп­лової) від машин-двигунів до робочих машин: електроме­режі, паро-, водо-, газо-, нафтопроводи.

4.Машини і обладнання поділяються на:

• силові машини і обладнання (котли, дизелі);

• робочі машини і обладнання (верстати, преси, агрегати);

• вимірювальні та регулюючі прилади та пристрої, лабо­раторне обладнання;

• обчислювальна техніка.

Найважливіша складова - робочі машини і обладнан­ня; вони безпосередньо впливають на предмети праці, змі­нюючи їх.

5.Транспортні засоби - враховуються засоби внутріце-хового, міжцехового, міжзаводського транспорту: теплово­зи, вагони, автомобілі, тягачі, електрокари, автонавантажу­вачі тощо.

6. Інструмент - механізовані та ручні інструменти всіх видів, вимірювальні, ріжучі, а також різного роду присто­сування - лещата, патрони, кондуктори та ін.

7.Виробничий інвентар - інвентарна тара, контейнери, загорожі машин, стелажі, робочі столи.

8.Господарський інвентар - предмети канцелярського і господарського призначення - канцтовари, меблі, предмети протипожежного призначення, засоби забезпечення сані­тарного стану тощо.

Згідно з Національними стандартами бухгалтерського обліку в Україні, зокрема Положення (стандарту) бухгалтерського обліку 7 «Основні засоби» для цілей бухгалтер­ського обліку, основні засобі класифікуються за такими групами:

Земельні ділянки

Капітальні витрати на поліпшення земель

Будинки, споруди та передавальні пристрої

Машини та обладнання

Транспортні засоби

Інструменти, прилади, інвентар (меблі)

Робоча і продуктивна худоба

Багаторічні насадження

Інші основні засоби

3. Виробнича структура основних фондів, чинники, що впливають на неї

Виробнича (технологічна) структура основних фондів - це співвідношення різних груп основних фондів у їх загаль­ній вартості. Часто цю структуру розглядають як співвід­ношення активної і пасивної частини основних фондів.

До активної частини належать основні фонди, що бе­руть безпосередню участь у виробничому процесі (машини, устаткування, інструменти, прилади, пристрої вимірювання тощо).

До пасивної частини (будівлі, споруди) належать основ­ні фонди, що забезпечують нормальні умови для здійснен­ня процесу виробництва.

Прогресивною є така структура основних фондів, де част­ка активної частини зростає.

Галузева структура основних фондів характеризується співвідношенням питомої ваги основних фондів різних га­лузей до їх загальної вартості.

Вікова структура основних фондів - це співвідношення основних фондів різних вікових груп у їх загальній вартості.

Найчастіше виділяють такі вікові групи основних фон­дів: -

► нові основні фонди, терміном експлуатації до 5 років;

► 5-10 років;

► 10-15 років;

► 15-20 років;

► старі основні фонди, терміном експлуатації понад 20 років.

У високотехнологічних галузях, де темпи оновлення ос­новних фондів досить високі, можуть бути прийняті інші, «вужчі» вікові інтервали.

Дата добавления: 2014-01-03