Биографические характеристики руководителя

Чаще всего исследователи обращают внимание на четыре характеристики: возраст, пол, социально-экономический статус и образование.

1. Возраст руководителя. При обращении к нему возникает ряд вполне естественных вопросов такого рода: существуют ли какие-то возрастные нормативы руководства, каков возраст­ной оптимум для менеджеров в тех или иных видах профес­сиональной деятельности, в каком возрасте руководителю следует все-таки оставить свое кресло и т. д.?

Как отмечает Г. Крайг, возрастную категорию 40-60-летних принято считать поколением руководителей, и большинство людей, ответственных за принятие решений в правительстве, промышленных корпорациях и обществе в целом, относится именно к этой возрастной группе.

Судя по материалам, собранным Т. Коно, средний возраст президентов крупных японских компаний в обрабатывающей промышленности составляет 63,5 года, тогда как их американские коллеги того же ранга несколько моложе - 59 лет. По данным Р. Тэйт, средний возраст президентов и генеральных директоров 18 крупных британских промышленных и финансовых корпораций составил 54,2 года (в диапазоне, на момент интервьюирования, 36-66 лет).

Интересно также, что большинство (66%) новых назначений на высокие управленческие посты в японских компаниях происходит в возрастном диапазоне 50-56 лет, представляющем собой, таким образом, своеобразный трамплин для прыжка на ключевые менеджерские должности. Однако, в аме­риканских, западноевропейских и особенно (в силу молодости бизнеса) российских компаниях подобного рода трамплин располагается на более низкой (пятью-десятью годами моложе) «возрастной площадке».

С одной стороны, имеется немало примеров резкого омоложения топ-менеджмента. Оно характерно прежде всего для сво­его рода пионерских, стремительно развивающихся высокотехнологичных направлений современного бизнеса, чаще всего электроники и программного обеспечения. Вот только несколько всемирно известных имен представителей этих направлений, чьи биографии иллюстрируют сказанное.

У. Гейтс, создатель и бессменный руководитель легендарного «Майкрософта», встал у руля компании в 19 лет. В том же возрасте С. Джобс основал знаменитую ныне компанию «Эппл компьютер» и длительное время руководил ею. Акио Морита, основателю и многолетне­му шефу всемирно известной «Сони корпорейшн», в день учреждения фирмы было 25 лет. Естественно, что своего расцвета эти компании достигли не сразу, од­нако и с его наступлением их лидеры оставались очень молодыми людьми.

Вместе с тем значительное омоложение топ-менеджмента возможно и по совершенно иной причине - резкой смены социально-экономической формации страны, сопровождающейся значительным ослаблением в такой период роли государственных институтов, как это наблюдается в последние полтора десятилетия, например, в России. Среди так называемых олигархов - руководителей-собственников ряда крупнейших отечественных нефтяных, газовых, сталелитейных и иных корпораций встречаются очень молодые люди, чьи капиталы уже сегодня исчисляются, по данным американского журнала «Форбс», миллиардами долларов.

2. Социально-экономический статус руководителя. Согласно данным справочника Р. Стогдилла, в 36 исследованиях, имевших целью выявить связь между социально-экономическим статусом и руководством, было получено 94% позитивных корреляций между указанными переменными. Как остроумно заметил в свое время Ф. Фидлер, имея, очевидно, в виду знакомый ему американский опыт, «один из наиболее надеж­ных способов стать президентом компании - родиться в семье, которая владеет компанией».

Действительно, социально-экономические возможности семьи способны обеспечить доступ к самым разнообразным экономическим (финансовое благополучие), социальным (социальная поддержка и связи), образовательным (первоклассное образование в престижных университетах своей страны и мира) и иным ключевым в карьере менеджера ресурсам (один из них, кстати, упомянут Ф. Фидлером), а следовательно, и способствовать в конечном счете созданию фундамента будущей менеджерской эффективности.

3. Образование руководителя. Согласно данным справочника Р. Стогдилла в 41 исследовании была выялена связь между образованием и руководством, было получено 88% позитивных корреляций между указанными переменными. Иными словами, но данным этих исследований, руководители выступали как доста­точно образованные люди.

По данным, например, Т. Коно, типичный японский менеджер имеет университетский диплом по инженерной специальности или социальным наукам, а иногда и два диплома. О высоком образовательном уровне американских менеджеров пишет Л. Якокка, сам, кстати, получивший в зна­менитом Принстонском университете степень магистра. Обладателями аналогичных степеней является треть британских топ-менеджеров, рассмотренных в работе Р. Тэйт.

Общий образовательный уровень корпуса российских управленцев (включая и категорию топ-менеджеров) также весьма высок. Многие из них имеют дипломы престижных российских вузов, некоторые проходили стажировку в известных зарубежных школах бизнеса, получили ученые степени. Правда, судя по приводившимся чуть выше данным Всемирного экономического форума, с собственно профессиональным (т. е. чисто менеджерским, или специальным) образованием отечественных управляющих дело обстоит далеко не столь благополучно. Что, впрочем, вполне объяснимо, учитывая чрезвычайно малый по времени рыночный этап новейшей российской истории.

Тем не менее мировая практика эффективного менеджмента обнаруживает порою весьма любопытные исключения. По данным Д. Ландрама автора увлекательных психологических портретов вы­дающихся менеджеров-инноваторов современности, некоторые из них не имеют высшего образования, а иные не закончили даже средней школы. Вот лишь несколько имен наиболее знаменитых «недоучек».

С. Джобс - создатель персонального компьютера и компании «Эппл компьютер», У. Гейтс - разработчик первых компьютерных программ для ПК и создатель «Майкрософта», Т. Тернер - создатель 24-часовых кабельных новостей и компании «СиЭнЭн», Э. Лаудер -создательница гигантской косметической фирмы с годовым доходом в $2 миллиарда, С. Хонда - создатель мотоцикла и «Хонда мотор компани». Причем С. Хонда, по мнению некоторых авторов, «самый яркий, ус­пешный предприниматель в автомобилестроении после Генри Форда», формально был малообразован, закончив лишь восемь классов.

4. Пол руководителя. Как отмечалось в самом начале главы, именно эта биографическая характеристика чаще всего связывается учеными с эффективностью руководства. Причем вопрос о том, насколько успешно представители каждого из полов справляются с ролью руководителя, рассматривается сегодня преимущественно с позиций так называемой гендерной. Такой подход позволяет не только зафиксировать формальную выраженность отношения «пол - эффективность», но и объяснить причины сложившихся представлений об этом отношении.

Более четверти века назад Ф. Денмарк, опираясь на результаты эмпирических исследований того времени, утверждала, что многие предположения относительно существенных различий между менеджерами - мужчинами и женщинами не подтверждаются эмпирическими данными. По ее мнению, исследователи, как правило, сходятся на существовании лишь одного различия, а именно большем интересе женщин к отношениям между людьми. Но это следовало бы рассматривать как плюс с точки зрения эффективности руководства. Утверждения о половых различиях в способнос­тях, установках, чертах личности, заключила исследовательница, основываются скорее на полоролевых стереотипах, нежели на результатах конкретного изучения женщин-руководителей.

Несколько позднее высказанная Ф. Денмарк мысль о влиянии полоролевых стереотипов получила любопытное подтверждение в экспериментах Р. Райса вместе с сотрудниками. Ученые, измерив первоначально установки курсантов военной академии относительно женщин, далее объединяли их в группы из трех человек (все мужчины) для участия в лабораторном эксперименте. Часть групп в эксперименте возглавлялась курсантами-мужчинами, а часть - курсантами-женщи­нами. Была выявлена следующая закономерность: когда успеха в решении лабораторной задачи добивалась группа, возглавлявшаяся женщиной, члены группы приписывали успех главным образом везению. Когда же успешная группа возглавлялась мужчиной, считалось, что успех обусловлен в основном его личными качествами (способностями, умениями).

Однако кроме полоролевых стереотипов исследователи обращают внимание на стереотипы, касающиеся различных профессий. В литературе их называют схемами исполнителей работ (буквально - jobholder schemas). Эти схемы часто содержат связанные с гендером коннотации. Например, обычно медицинскими сестрами являются женщины, вследствие чего в качестве стереотипной медицинской сестры людям видится женщина, обладающая такими феминин­ными свойствами, как сензитивность и сочувствие. Напротив, менеджерами (в данном случае - руководителями) чаще являются мужчины. Поэтому в логике подобного профессионального стереотипа (или схемы) под менеджером понимается мужчина, обладающий такими маскулинными качествами, как конкурентоспособность и решительность.

Для женщин, делающих управленческую карьеру, наличие указанных выше стереотипов нередко создает значительный барьер на пути продвижения к руководящей должности. Дело в том, что стереотипизированные маскулинные признаки, лежащие в основе идеального образа менеджера, значительно отличаются от стереотипизированных фемининных признаков, рассматриваемых в качестве идеала для женщин. Поэтому, если женщина-менеджер ведет себя в соответствии с фемининным стереотипом или окружающие полагают, что ей присущи фемининные качества как женщине, могут возникнуть сомнения в ее способности стать успешным менеджером.

Замечу также, что, по данным исследователей, женщины, сравнительно с мужчинами, воспринимаются как менее соответствующие должностям высоких управленческих уровней. Судя по отчетам женщин-менеджеров, способных на равных соперничать с мужчинами за престижные должности, их успех в определенной мере зависит от преодоления негативного влияния полоролевых стереотипов.

Занимая же эти должности, женщины гораздо чаще мужчин испытывают давление со стороны подчиненных. Отсюда проистекает стремление некоторых женщин-менеджеров действовать жестко, демонстрируя свою власть в прямой и открытой манере. Однако, как показывают исследования, женщины-руководители, чья манера поведения отвечает скорее маскулинному стереотипу, оцениваются окружающими более негативно, чем мужчины, ведущие себя точно таким же образом.

Так, по данным А. В. Маржине, изучавшей эффективность руководства юношескими спортивными командами, тренеры-женщины гораздо точнее трене­ров-мужчин отражают как деловой, так и (особенно) эмоциональный аспект групповой структуры.

Дата добавления: 2014-01-03