Управління реалізацією стратегічного плану

Для реалізації стратегічного плану необхідне ефек­тивне оперативне (поточне) планування. Поточний план дій організації, як правило, розраховують на ко­жен рік. Він охоплює такі сфери:

— виробництво і реалізацію продукції (номенклату­ра та обсяги продукції);

— технічний і організаційний розвиток (розвиток технології та нової продукції);

— нормування роботи і матеріалів (норми витрат ма­теріальних і трудових ресурсів);

— капіталовкладення і капітальне будівництво (об­сяги, терміни і вартість будівництва нових потужностей і реконструкції старих);

— матеріально-технічне забезпечення (потреба у ре­сурсах і графіки їх постачання);

— персонал і оплату його праці (кількість кваліфі­кованого персоналу, необхідного для виконання вироб­ничої програми);

— собівартість, прибуток і рентабельність;

■— фінансовий план (баланси, оподатковування, кре­дити тощо);

— соціальний розвиток колективу (ціннісні орієнта­ції, норми поведінки, системи колективного користу­вання тощо);

— охорону природи і раціональне використання природних ресурсів (контроль за довкіллям і його оздо­ровлення).

У західному менеджменті поточне планування здій­снюється шляхом формування бюджетів (бюджетування).

Бюджет (англ. budget — сумка) — фінансове і бухгалтерське вираження поточних планів підприємства.

Бюджетування — метод розподілу між підрозділами організації ресурсів, необхідних для реалізації визначених цілей.

Бюджетування відбувається в кілька етапів.

1. Керівництво підприємства оприлюднює обрану стратегію і цілі, яких потрібно досягти у плановий пері­од. Орієнтиром для дій фірми є визначення планових го­ризонтів щодо обсягу продажу продукції.

2. Відділи й підрозділи підприємства складають кошториси витрат (бюджети), необхідні для виконання виробничої програми.

3. Керівництво аналізує попередні розрахунки щодо бюджету і пропозиції щодо можливих заходів, спрямо­ваних на його реалізацію; відтак відділи вносять корек­тиви у свої плани відповідно до зауважень керівництва. На цьому етапі відбувається розподіл ресурсів усереди­ні підприємства.

4. Готуються підсумкові бюджети, у яких наведено поелементний облік ресурсів і фондів. На основі цих до­кументів визначають контрольні показники, досягнен­ня яких обов'язкове для всіх структурних одиниць під­приємства.

Процес бюджетування дає змогу залучити до участі у складанні планів значну частину працівників підпри­ємства, що формує в колективі атмосферу творчості, ці­леспрямованості та причетності. Він сприяє делегуван­ню повноважень і посилює мотивацію менеджерів ниж­чих рівнів. За вільного обговорення бюджети перетво­рюються на контракти між керівництвом фірми і керів­никами підрозділів (центрів відповідальності) і відігра­ють важливу роль в оцінюванні результатів їх роботи.

У разі потреби (необхідність реалізації нової під­приємницької ідеї) поточне планування здійснюють у формі складання бізнес-плану.

Головне призначення бізнес-плану — обґрунтування розміру, доцільності і рівня прибутковості інвестицій у підприємницький проект. Розмір цих інвестицій часто перевищує можливості підприємця і вимагає залучення позичкових коштів. Тому потенційному інвестору біз­нес-план має показати рівень віддачі від майбутніх ка­піталовкладень і служити підставою для прийняття по­зитивного рішення щодо участі у фінансуванні проекту.

Складовими бізнес-плану є:

1. Резюме (загальна характеристика проекту й очі­куваних результатів його реалізації). Резюме формуєть­ся після розроблення бізнес-плану і вміщується на початку готового документа для зручності користува-чів-інвесторів.

2. Оцінювання ринкової ситуації: поточна ситуація і тенденції її розвитку; фірма і концепція її поведінки в галузі; опис продукції (послуг) фірми та їх функціональ­не призначення; ліцензії, патенти, інші права власності на продукцію (послуги); стратегія зростання фірми.

3. Дослідження ринку: покупці; місткість та дина­міка ринку; конкуренція; оцінка обсягів продажу.

4. Маркетинг-план: маркетингова стратегія; політи­ка ціноутворення; збутова політика; сервісне та гаран­тійне обслуговування; реклама та просування товару; вдосконалення продукції та нова продукція.

5. Виробничий план: характеристика виробничого процесу (в т. ч. субпідрядників); планування виробни­чих площ та потужностей; необхідне обладнання, тех­нологія; постачальники основних матеріалів і умови їх постачання; оцінка розміру виробничих витрат, включ­но з витратами на охорону довкілля.

6. Організаційний план: організаційно-правова фор­ма підприємства; власники фірми і ключові керівники;

— організаційна схема і розподіл обов'язків; плану­вання кількості персоналу; оплата праці.

7. Оцінювання ризику і страхування: перелік мож­ливих ризиків та проблем; шляхи мінімізації ризиків.

8. Фінансовий план:

— прогноз доходів та витрат; план руху грошових потоків; зведений баланс активів і пасивів; розрахунок точки беззбитковості.

9. Фінансові потреби і повернення інвестицій: потреби у фінансуванні; використання коштів; поверненнякоштів інвесторам.

Бізнес-план, як і план поточної діяльності, може служити основою для управління реалізацією стратегії підприємства із застосуванням методу «управління за цілями», запропонованого П. Друкером.

Управління за цілями — метод, згідно з яким кожен керівник організації від найвищого до найнижчого рівня має чіткі цілі, що забезпечує досягнення цілей організації загалом.

Такий метод дає змогу оцінювати керівника не за йо­го особистими якостями, а за досягнутими результатами, що стимулює ініціативність, самостійність у прийнятті

8 Менеджмент управлінських рішень. Для успішного застосування ме­тоду «управління за цілями» вищим керівництвом необ­хідно встановлювати цілі для менеджерів нижчого рівня з їх участю.

Процес управління за цілями здійснюється у такій послідовності: визначення цілей, планування дій, пере­вірка і оцінювання роботи, здійснення коригуючих за­ходів для досягнення запланованих результатів.

Визначення цілей для менеджерів кожного струк­турного підрозділу доцільно подавати у вигляді «дерева цілей» (див. тему 1.4). Слід пам'ятати, що цілі кожного підлеглого мають сприяти досягненню цілей його керів­ника і формулюватися за його внеском у досягнення ус­піху більшого підрозділу, частиною якого він є.

Планування дій здійснюється у кілька етапів:

— визначення основних завдань і заходів, необхід­них для досягнення цілей;

— встановлення взаємозв'язків між основними вида­ми діяльності і визначення послідовності їх виконання;

— делегування відповідних повноважень для вико­нання кожного виду діяльності;

— оцінювання витрат часу на виконання кожної операції;

— визначення ресурсів, необхідних для кожної опе­рації;

— перевірка термінів і коригування планів дій, як­що виникають складнощі у реалізації запланованого (за термінами чи ресурсами).

Часто під час реалізації стратегічного плану вини­кають перешкоди, що зумовлені або недосконалим оці­нюванням менеджерами зовнішнього оточення, або за­вищенням оцінки можливостей фірми. Тому процес ре­алізації стратегії необхідно постійно аналізувати, що забезпечуватиме зворотний зв'язок для коригування стратегії та служитиме засобом запобігання помилкам під час розроблення нової (рис. 3.10).

Дата добавления: 2014-01-03