Студопедия

КАТЕГОРИИ:


Архитектура-(3434)Астрономия-(809)Биология-(7483)Биотехнологии-(1457)Военное дело-(14632)Высокие технологии-(1363)География-(913)Геология-(1438)Государство-(451)Демография-(1065)Дом-(47672)Журналистика и СМИ-(912)Изобретательство-(14524)Иностранные языки-(4268)Информатика-(17799)Искусство-(1338)История-(13644)Компьютеры-(11121)Косметика-(55)Кулинария-(373)Культура-(8427)Лингвистика-(374)Литература-(1642)Маркетинг-(23702)Математика-(16968)Машиностроение-(1700)Медицина-(12668)Менеджмент-(24684)Механика-(15423)Науковедение-(506)Образование-(11852)Охрана труда-(3308)Педагогика-(5571)Полиграфия-(1312)Политика-(7869)Право-(5454)Приборостроение-(1369)Программирование-(2801)Производство-(97182)Промышленность-(8706)Психология-(18388)Религия-(3217)Связь-(10668)Сельское хозяйство-(299)Социология-(6455)Спорт-(42831)Строительство-(4793)Торговля-(5050)Транспорт-(2929)Туризм-(1568)Физика-(3942)Философия-(17015)Финансы-(26596)Химия-(22929)Экология-(12095)Экономика-(9961)Электроника-(8441)Электротехника-(4623)Энергетика-(12629)Юриспруденция-(1492)Ядерная техника-(1748)

Японская модель менеджмента: эффективность и качество





Критерии организации

 

Критерии организации работ Американский подход Японский подход Китайский подход
Основа организации эффективность гармония и эффективность максимальная эффективность
Отношение к работе главное – реализация проекта главное – выполнение обязанностей при неформальном отношении к ним главное – выполнение обязанностей в целях реализации проекта с минимальными затратами
Конкуренция сильная слабая средняя
Гарантии для работника низкие высокие средние
Принятие решений сверху – вниз снизу – вверх сверху – вниз
Делегирование полномочий основа основ распространено отвергается как вредный подход
Отношения с подчиненными формальные «семейные» семейные в рамках «большой семьи»  
Метод найма по деловым качествам + умению подать себя по окончании учебы – отбор по деловым качествам отбор в рамках «большой семьи» с последующим образованием, в том числе за счет семьи  
Оплата по результату по результату, в зависимости от качества, оценки начальником и множества специфических критериев минимальная (принцип максимальной экономики)  
               

Подходы японского стиля управления организацией и персоналом складываются из:

· налаженной системы индивидуального участия каждого сотрудника в управлении делами корпорации, распределении прибылей посредством выплат бонусов и во всей собственности фирмы в целом;

· пожизненного найма (или – на долгосрочной основе);

· роста зарплаты с выслугой лет;

· ролевого статуса корпорации как подобия профсоюза, гарантирующего права работников и обеспечивающего их социальные и прочие потребности.

Базовые принципы японской системы управления включают в себя четыре подхода:

1) широкое пересечение интересов и сфер жизнедеятельности корпорации и работников; высокая степень зависимости работника от своей компании, предоставляющей ему значительные социальные гарантии и блага в обмен на преданность и готовность идти на жертвы во имя ее интересов;

2) приоритет коллективистского начала над индивидуализмом, всемерное поощрение кооперации сотрудников внутри компании, умело поддерживаемая атмосфера равенства между всеми сотрудниками независимо от занимаемых ими постов;

3) целенаправленно удерживаемый баланс влияния и интересов трех основных сил, обеспечивающих функционирование компании, – управляющих, остальных работников и инвесторов;

4) японская система менеджмента как способ формирования разнообразных связей между компанией и ее деловыми партнерами, в том числе поставщиками и покупателями продукции.



Эти базовые принципы реализуются на практике благодаря механизму, построенному на особом выделении системы организации труда, управления и контроля над производственным процессом, стимулирования кооперации и работы в группах, найма и условий труда.

Специфика организации труда в японской компании заключается в том, что здесь нет жесткой классификации должностей с фиксированными ставками зарплаты, обязанности между работниками строго не распределены и поощряется выполнение различных видов работы при гибком взаимодействии сотрудников в зависимости от конкретной ситуации. Зарплата определяется на основе индивидуальной оценки деятельности работника по многим критериям, а ее рост происходит с выслугой лет. Японские критерии расчета зарплаты сотрудника включают в себя обязательное отражение его реального трудового вклада, успехи и усердие в производственном обучении и повышении квалификации, его умение работать в коллективе и ладить с людьми, а также огромное значение имеет оценка работы непосредственным начальником.

В Японии обучение персонала осуществляется внутри компании и часто – без отрыва от производства. Таким образом достигается основная цель – выработать необходимые именно для данной фирмы разнообразные навыки и способности.

Кроме того, здесь принята практика регулярных ротаций персонала между различными подразделениями компании. Продвижение по службе идет поэтапно с обязательным учетом выслуги лет по сложной системе критериев и при широких неформализованных консультациях с сотрудниками фирмы. Все управляющие, включая и высший эшелон руководства, являются воспитанниками данной компании, прошедшими все ступени внутрифирменной иерархии. Члены правления в своем большинстве сами возглавляют определенные участки работы компании.

В системе управления и контроля над производственным процессом главным является то, что и контроль, и управление осуществляются непосредственно в цеху и/или на производственном участке. При этом работники выполняют как стандартные операции, когда линия функционирует в обычном режиме, так и нестандартные. например, переналадку, выявление и устранение причин сбоев, контроль над качеством продукции. К помощи специалистов прибегают только в том случае, если задачи для работника на линии слишком сложны и выходят за рамки его компетенции. Такой подход помогает сводить к минимуму простои и экономить на издержках. В принципиальном плане он также реализует главную цель – максимальное расширение участия всех работников в управлении производственно-технологическим процессом.

Японская система всеми возможными способами стимулирует кооперацию между сотрудниками фирмы и их работу в группах, причем особо поощряются естественным образом возникающие неформальные группы, деятельность которых направлена на совершенствование процесса производства и управления.

Что же касается найма и условий труда, то принимаются в основном выпускники вузов, а также специальных технических школ, причем специально оговаривается, что они будут работать в данной корпорации длительный срок, а в идеале – всю трудовую жизнь. Увольнения, как правило, не производятся.

Функции профсоюза берет на себя компания, которая и обеспечивает своим работникам широкий набор социальных благ, включая жилье, оплату значительной части расходов на здравоохранение, транспортные расходы, организацию коллективного отдыха, спортивные мероприятия и т. д.

На японский стиль управления организацией и персоналом серьезно влияет социокультурная среда и прежде всего черты национально-психологического склада японцев и их представления о шкале ценностей, включающей своеобразный культ чувства долга и ответственности, стремление найти в чем-то или ком-то поддержку, верность семье, клану, общине; высокий социальный престиж усердно работающего человека. Предпочтение отдается отношениям долговременного характера, что отражено даже в японской поговорке – «шапочное знакомство – никаких дел». Исследователи называют японское общество такой структурой, где социально-культурная среда или контекст оказывает принципиальное воздействие на все виды человеческой деятельности. Это общество, в котором люди глубоко вовлечены в дела друг друга и потому серьезно взаимозависимы.

С другой стороны, не следует абсолютизировать вопрос о так называемой специфике уникальных элементов японской системы организации и управления. Новые исследования показали, что они связаны в первую очередь не столько с национальной социокультурной средой и историческими традициями, сколько с необходимостью проведения структурной реконструкции народ-ного хозяйства на принципиально новой технологической основе в исторически кратчайшие сроки. По подсчетам американских спе-циалистов, уже на рубеже 1980–1990 гг. более 80% японских методов управления организацией и персоналом были полностью адаптируемы к социально-экономическому и культурному кон-тексту западных обществ и, в частности, к американскому.

Таким образом, японские принципы и подходы современного менеджмента представляют собой универсальную ценность и отвечают общим потребностям совершенствования систем управления. Хотя до сих пор перенос в другие страны японского опыта управления протекает достаточно сложно, он может быть реализован через разные механизмы, что говорит об интернациональном значении японского менеджмента.

Основными каналами распространения японского опыта управления служат японские компании и их филиалы за рубежом, а также неяпонские компании, ориентированные на японский стиль. Разберем основные характеристики того контекста, который определяет возможности адаптации условий и практики японского менеджмента. Так, западные специалисты отмечают, что в США и Западной Европе одна из исходных посылок развития систем управления – приоритет индивидуализма, а это значит, что участники производственного процесса видят в себе независимых собственников своих знаний и опыта, которые оплачиваются в соответствии с рыночными ценами. Таким образом, в западную систему ценностей и представлений плохо вписываются такие черты японского стиля, как:

· выполнение работ за рамками своей основной специализации и круга непосредственных обязанностей;

· вся трудовая жизнь– в одной компании;

· обмен информацией с сослуживцами, включая коммерческую;

· работа для компании по максимуму, включая посвящение ей своего свободного времени.

В традиционной западной системе интересы компании и работника противостоят друг другу как интересы сторон, вступающих в контрактные отношения на рыночной основе, что связано с жесткой иерархией и разграничением функций. Сюда добавляется и высокий статусный барьер между работником и управляющим, который порождает отношения противостояния и конфронтации. Просьбы выполнить что-либо выходящее за формальные рамки своих обязанностей работник воспринимает как посягательство на свои законные права.

Тем не менее есть весьма показательные достижения по внедрению японского опыта. Самый успешный из них – это совместное предприятие (СП) японской «Тойоты» и американской «Дженерал Моторс». После того как 15% персонала СП прошли полную подготовку в Японии, здесь внедрились такие японские методы управления, как:

· группы по совершенствованию производства;

· гибкое комплектование рабочих бригад;

· выборность руководителей бригад;

· контроль за производственным процессом и качеством силами работников на линии, а также выполнение ими нестандартных операций в рамках своей компетенции;

· максимальный обмен информацией между менеджерами и персоналом.

В результате производительность труда на этом американо-японском СП была в 2–2,5 раза выше, чем средняя производительность на других заводах «Дженерал Моторс», управляемых традиционно по-американски.

Положительные результаты дает также курс на внутрифирменную кооперацию, а регулярная передача на рабочие места телеинформации по всем основным направлениям деятельности компании значительно ускоряет процессы принятия решений. Кроме того, хорошо приживаются такие японские формы, как встречи высшего руководства (включая президента) с группами работников на основе случайной выборки. Функционируют кружки качества, занимающиеся проблемами качества продукции и всеми другими сторонами совершенствования производства и управления, в которые входят менеджеры, инженерно-технический персонал и непосредственные работники. Так происходит формирование системы всеобщей ответственности за качество продукции и производство, исключающее брак.

Как отмечают специалисты (а в последние десять лет – особенно американские и западноевропейские), элементы японской системы менеджмента все более активно приживаются за пределами Японии, причем лучше всего японская практика воспринимается теми странами и компаниями, которые столкнулись с серьезными проблемами:

· в управлении;

· связанными с отчуждением работника, с ослаблением его мотивации;

· с избыточным индивидуализмом;

· с недостаточной подготовленностью персонала.

Практика свидетельствует, что в стабильном и сбалансированном социально-экономическом контексте обычно фирмы продолжают управляться на традиционной основе, и наоборот, в нестабильном и быстро меняющемся у них нет иного выхода, кроме как обратиться к японскому опыту.

При всех преимуществах самым существенным изъяном японской системы является ее социальная цена. Среди сфер жизнедеятельности человека – семья, хобби, досуг, потребление, самообразование, общественно-политическая активность и другие – для работника в Японии самая важная и высшая ценность – это своя компания и ее интересы. Все остальное отходит на второй план. Человек прежде всего видит в себе работника фирмы, а уже потом члена общества с его гражданской ответственностью, члена семьи, потребителя и т. д., что не может не вносить существенные изменения в его социальное сознание и поведение. Компания практически поглощает все остальные сферы жизнедеятельности индивида – сотрудники не просто работают для корпорации, а подчиняют ей свою жизнь. Именно корпорация определяет их жилищные условия, способы проведения досуга, круг общения, рабочие часы, которые в Японии самые длинные среди всех стран с развитой экономикой, а в свободное время здесь принято подолгу находиться в кругу своих сослуживцев и заниматься деловым общением.

К середине 1980-х гг. проблема интенсивности и продолжительности труда в Японии достигла своей критической точки, имея в виду смертельные случаи из-за перегрузок на рабочих местах. При такой системе даже не возникают вопросы относительно проблем гармоничного развития личности, времени для семьи, чтения серьезной литературы, культурной жизни, политического волеизъявления (кстати, компании интенсивно «обрабатывают» своих сотрудников перед выборами). С этой точки зрения становится понятным, почему западные демократии не только не готовы, но и не хотят платить такую высокую цену за будущий экономический прогресс. Поэтому вопрос, можно ли без этой чрезмерной социальной жертвы преодолеть отчуждение наемного работника и позволить ему ощутить себя реальным членом своей организации, ее неотъемлемой частью, давно занимает умы не только японских, но и западноевропейских и американских специалистов и исследователей. Считается, что столь высокой трудовой мотивации можно добиться только в том случае, если компания стала важной сферой жизни работника – важной, а не безусловно господствующей, как в Японии. Чтобы прийти к оптимальной организации, по мнению сегодняшних экспертов, необходимо обеспечить действие следующих основных направлений развития организации и ее персонала:

· добиться определенного уровня взаимопонимания между компанией и каждым сотрудником относительно возможности и желательности долговременных трудовых соглашений с различными вариантами развития индивидуальной профессиональной карьеры;

· обеспечить отлаженную систему подготовки, обучения и переобучения персонала за счет фирмы, причем не обязательно внутри самой компании, как в традиционном японском варианте;

· обеспечить действие всех возможных моральных стимулов высокопродуктивного труда;

· обеспечить атмосферу, максимально благоприятствующую широкому неформализованному сотрудничеству среди работников всех рангов без социальных статусов и барьеров;

· гарантировать максимальную открытость информации, включая коммерческую;

· обеспечить внимательное отношение фирмы к вопросам, касающимся всего комплекса работ, выполняемых сотрудниками, а также к проблемам их повседневной жизни;

· следить за своевременным и адекватным поощрением индивидуальной инициативы каждого сотрудника, не взирая на его положение в фирме;

· создать благоприятные условия для активной жизнедеятельности каждого сотрудника за пределами фирмы;

· обеспечить суверенитет работника как специалиста-профес-сионала, потребителя, гражданина общества.

На путях этих основных направлений роста и прогресса всей организации в целом и идет интенсивный поиск оптимальной модели ее развития во всех странах с развитой экономикой, включая целенаправленные разработки американских и японских специалистов, в том числе в виде совместных исследовательских программ. Так, японские исследователи в области менеджмента уже сегодня ставят вопрос о необходимости внедрения в повседневную практику постоянного диалога между компанией и каждым ее сотрудником, включая самое главное для него – смысл жизни и ее цели, продвижение карьеры, надежды на будущее, пути и возможности самовыражения и т. д. Такой подход учитывает, что компания XXI в. должна активно помогать индивиду найти себя, определить цели и приоритеты своего развития, спланировать жизненный путь. То есть речь идет о высокоразвитом индивидуальном подходе к каждой личности в формировании управленческой парадигмы в отношении человеческого капитала, что требует как соответствующих специалистов, так и фундаментальных исследований. Следует отметить, что в реализации этой концепции японцы охотно идут на перемены под влиянием зарубежного опыта.





Дата добавления: 2014-01-03; Просмотров: 382; Нарушение авторских прав?


Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет



ПОИСК ПО САЙТУ:


Рекомендуемые страницы:

Читайте также:
studopedia.su - Студопедия (2013 - 2020) год. Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав! Последнее добавление
Генерация страницы за: 0.005 сек.