Какие основные виды кадровых стратегий существуют?

Рассмотрим некоторые виды кадровых стратегий, связанных с со­ответствующими предпринимательскими стратегиями.

Начнем с так называемых конкурентных стратегий, с помощью которых фирма ведет борьбу за покупателя.

По мнению американского исследователя М. Портера, можно выделить три варианта таких стратегий: лидерство в низких издержках, дифференциация и фокусирование.

Стратегия лидерства в низких издержках ориентирует фирму на получение дополнительной прибыли за счет экономии на постоянных затратах в результате максимизации объемов продаж стандартных товаров массового спроса, что позволяет снижать цены и завоевывать на основе этого новые рынки.

Соответствующая ей кадровая стратегия должна ориентироваться преимущественно на привлечение и закрепление работников массовых профессий средней квалификации. В данном случае обычно нет необходимости широко использовать работников высшей квалификации, обладающих высоким уровнем творческого потенциала. Что же касается управленческих кадров, здесь, видимо, предпочтительнее менеджеры административного склада.

Суть стратегии дифференциации состоит в концентрации организацией своих усилий в нескольких приоритетных направлениях, где она пытается достичь превосходства над другими. Поскольку эти направления могут быть самыми разнообразными, то вариантов такой стратегии на практике существует бесконечное множество.

Соответствующая ей функциональная кадровая стратегия должна ориентироваться на персонал узкой специализации и максимально высокой квалификации, в том числе исследователей, разработчиков. От менеджеров здесь требуются лидерские задатки и предпринимательская жилка.

Стратегия фокусирования предполагает выбор фирмой узкого сегмента рынка и реализация на нем одной из предыдущих стратегий. Соответствующая ей функциональная кадровая стратегия будет так­же одной из описанных выше.

Стратегии развития в качестве объекта имеют, прежде всего, потенциал и конкурентные преимущества организации. В настоящее время принято говорить о четырех видах таких стратегий: роста, умеренного роста, сокращения и комбинированной.

Стратегия роста присуща, прежде всего, молодым фирмам независимо от сферы деятельности, стремящимся в кратчайшие сроки за­нять лидирующие позиции, либо тем, кто находится на острие научно-технического прогресса. Им свойственны постоянные и высокие темпы увеличения масштабов деятельности. Успех стратегии обеспе­чивает наращивание конкурентных преимуществ фирмы, активное внедрение на новые рынки, диверсификацию производства, постоян­ные нововведения.

Стратегии человеческих ресурсов подобных фирм должны быть ориентированы, прежде всего, на привлечение лиц особо высокой квалификации, решительных, инициативных, гибких, контактных, визированных на партнеров, с творческими и предпринимательскими задатками, гибким проблемно-ориентированным мышлением. Для них может быть организован подбор рабочих мест с учетом их ин­тересов, а оценка деятельности происходить и на основе конкретных результатов. Вопросы закрепления кадров здесь на первый план вы­ходят далеко не всегда, ибо персонал часто еще находится в процессе формирования. Важнейшими задачами таких стратегий должны быть:

— создание надлежащей системы оплаты труда и поощрения ра­ботников;

— формирование благоприятного морально-психологического
климата, способствующего творчеству;

— постоянное повышение квалификации персонала;

— обеспечение возможностей служебного и научного роста. Про­блемы переподготовки, социальных гарантий, ухода на пен­сию и пр. здесь имеют подчиненное значение.

Стратегия умеренного роста присуща организациям, твердо стоя­щим на ногах и действующим в традиционных сферах, например в ав­томобилестроении. Здесь также имеет место продвижение вперед по большинству направлений, но замедленными темпами — несколько процентов в год.

Ориентация персонал-стратегий здесь должна быть несколько иной по сравнению с предыдущим случаем — не только привлечение, но и закрепление кадров, стабилизация персонала. Структура потреб­ности в нем здесь несколько иная — относительно меньше нужно лиц высшей квалификации и исследователей. Для такого рода фирм срав­нительно большее значение приобретают:

— внутреннее перемещение работников;

— их переобучение;

— усиление социальных гарантий;

— организация ухода на пенсию (ибо в их составе уже работает
значительное число лиц пожилого возраста).

Стратегия сокращения масштабов деятельности предполагает «санацию» фирмы, избавление от всего снижающего прибыль.

Основные направления функциональной кадровой стратегии в этом случае будут заключаться:

— в организации массовых увольнений и помощи в трудоустрой­стве;

— в стимулировании досрочного выхода на пенсию при сохране­нии наиболее ценной части персонала, отвечающей будущим
условиям работы;

— в переквалификации работников. Вопросы набора и продвижения новых людей, повышения квалификации и т. п. здесь практически не рассматриваются.

На практике чаще всего имеет место комбинированная или селективная стратегия, включающая в себя в том или ином соотношении элементы предыдущих. В ее рамках одни подразделения, или рыночные сегменты фирмы, развиваются быстро; другие — умеренно; третьи — стабилизируются; четвертые — сокращают масштабы своей деятельности. В итоге, в зависимости от конкретного сочетания данных подходов, будет иметь место общий рост, общая стабилизация или общее сокращение потенциала и масштабов деятельности. Соответствующая функциональная кадровая стратегия должна содержать в себе в зависимости от конкретной ситуации элементы трех предыдущих стратегий.

Она требует внутреннего перераспределения специалистов, привле­чения недостающих на основе лизинга, их оценку на основе полученных финансовых результатов, привлечения персонала к управлению.

По характеру осуществления можно выделить три вида стратегий: наступательную, наступательно-оборонительную (стратегию стабилизации) и оборонительную (стратегию выживания).

Обычно наступательный характер имеют стратегии роста и уме­ренного роста; наступательно-оборонительный — комбинированная стратегия; чисто оборонительный — стратегия сокращения деятельности.

Характер стратегии предъявляет соответствующие требования к управленческому персоналу. Для реализации первого типа стратегии требуются менеджеры предпринимательского типа, ищущие но­вые нетрадиционные пути работы. Для реализации стратегии второго типа предпочтительнее осмотрительные менеджеры-администраторы. Третий тип стратегий требует уникального сочетания предпринимательских и административных задатков, жесткости, позволяющих спасти фирму от краха.

Дата добавления: 2014-01-03