Тема 7. Организация и руководство управлением качества

Изучив материалы, Вы сможете узнать что такое:

- Международная государственная и производственная системы управления качеством.

- Основные документы производственной системы качества.

- Роль менеджера по качеству, ответственность за качество продукции. Управление проектом. Кружки качества.

За предварительным управлением, включающим в себя прогнозирование и планирование качества продукции, следует этап оперативного управления, который состоит из процессов организации, координации, регулирования и мотивации.

Эти процессы применительно к управлению качеством основаны на создании условий для:

1. эффективного проведения мероприятий по совершенствованию качества;
2. стабилизации производства, сбыта и послепродажного обслуживания;
3. оперативного воздействия на причины возникновения дефектов и устранения брака;

4. использования механизма коллективной и индивидуальной ответственности и стимулирования выпуска продукции высокого качества.

Эти функции реализуются многими методами непосредственного руководства, присущими общему менеджменту, включая и деятельность по стандартизации и сертифи­кации продукции.

В настоящее время существует множество международных организа­ций, которые осуществляют работу по управлению качеством:

-Меж­дународная организация по стандартизации (ISO),

- Международная энергети­ческая комиссия (IEC),

-Европейская организация по качеству (ЕОQ), имею­щие отделения в подавляющем большинстве стран мира и решающие межна­циональные проблемы управления качеством и защиты прав потребителей.

В России всю методологическую и организационно-методическую работу по управлению качеством осуществляет Государственный комитет по стандартизации и метрологии (Госстандарт) как представитель Правитель­ства РФ, а законотворческую – представительные органы власти.

На предприятиях службы управления качеством, выделяют организационно.

На типовом среднем предприятии машиностроения такую службу возглавляет заместитель директора по качеству (директор по качеству), в подчинении которого находятся:

- подразделения по аналитической работе, связанной с совершенствованием управления качеством,

-отдел (управление) технического контроля (отдел контроля качества),

- испытательные и измерительные лаборатории, метрологическая служба.

Функции контроля качества продукции являются составляющими технологических процессов и потому предусматривают соответствующие затраты ресурсов.

Организация производства должна строиться с учетом вероятности его сбоев, возникновением дефектов и предусматривать схемы оперативного влияния на качество процессов на ранних стадиях создания продукции.

Рассмотренная многоуровневая система управления качеством осуществляет работу по всему циклу Деминга в рамках компетенции элементов этой системы с ориентацией на ТQM.

Из приведенных схем видно, что организационное развитие управления качеством на предприятиях с закономерной последовательностью как расширяло, так и углубляло состав функций управления качеством в системной связи с общим менеджментом предприятий. Эта устойчивая закономерность очевидно сохранится и в предстоящей перспективе, объективной основой чего станут процессы активизации внедрения более жестких стандартов, расширение сферы сертификации (от сертификации продукции и процессов ее создания до сертификации систем управления качеством), усиление неценовой конкуренции.

Под планированием качества продукции понимается установление обоснованных заданий по ее выпуску с требуемыми значени­ями показателей качества на заданный момент времени.

Действенность планирования повышения качества должна обеспе­чиваться тем, что оно осуществляется на разных уровнях управления и этапах жизненного цикла изделий. Планы повышения качества должны обеспечиваться необхо­димыми материальными, финансовыми и тру­довыми ресурсами.

Планируемые показатели и мероприятия по по­вышению качества тщательно обосновываются расчетами экономической эффективности.

В перечень главных задач планирования повышения качества продукции входят:

1. обеспечение выпуска продукции с максимальным соответствием ее свойств потребностям рынка;
2. достижение и превышение технического уровня и качества луч­ших отечественных и зарубежных образцов;
3. установление экономически оптимальных заданий.
4. совершенствование структуры выпускаемой продукции путем оптимизации ее типоразмерного ряда;
5. увеличение выпуска сертифицированной продукции;
улучшение отдельных потребительских свойств уже выпускаемой продукции (надежности, долговечности, экономичности и др.);
6. своевременная замена устаревшей продук­ции;
7. обеспечение строгого соблюдения требований стандартов.
8. разработка и реализация конкретных мероприятий, обеспечива­ющих достижение заданного уровня качества;
9. увеличение экономической эффективности производства и ис­пользование продукции улучшенного качества.

Предметами планирования качества продукции являются различные мероприятия и показатели, отражающие как отдельные свой­ства продукции, так и разнообразные характеристики системы и про­цессов управления качеством.

К общим принципам планирования относят:

1. сочетание централизованного руководства с самостоятельностью подразделений;
2. сбалансированный учет ресурсов и возможностей предприятия;
3. взаимоувязка всех сторон деятельности предприятия;
4. детализация планирования;
5. точность параметров плана;
6. простота и ясность плана;
7. цельность временного пространства планирования;
8. возможность использования резервов и учет альтернатив;
9.научность

10.экономичность.

К методам планирования относят:

– расчетно-аналитический, основанный на расчленении выпол­няемых работ и группировке используемых ресурсов по элементам и взаимосвязям, анализе условий наиболее эффективного их взаимо­действия.;

– экспериментальный (опытный) – проектирование норм, нормати­вов и моделей подсистем управления предприятием на основе проведе­ния и изучения замеров и опытов, а также учета опыта специалистов;

– отчетно-статистический – разработка проектов планов на основе отчетов, статистики и иной фактической информации, характеризующей реальное состояние подсистем управления.

В плановой деятельности по обеспечению необходимого уровня качества применяются виды работ:

1.анализ требований потребителей;
2.изучение спроса;
3.анализ рекламаций;
4.учет требований перспективных стандартов и результатов НИР;
5.изучение патентной информации;
6.учет изменений требований к сертификации продукции;
7.осуществление плановых расчетов;
8.увязка плановых мероприятий.

Для обеспечения улучшения качества собст­венной продукции предприятия должны требовать от своих по­ставщиков соответствующего улучшения качества поставляемых ими сырья.

Предъявление повышенных требований к качеству поставок должно сопровождаться оказанием разнообразной помощи предприятиям-поставщикам по улучшению качества их продукции.

Основу плана повышения качества продукции на предприятии обычно составляют задания по:

1. достижению и превышению тех­нического уровня и качества лучших отечественных и зарубежных образцов,

2. увеличению выпуска сертифицированной продукции,

3. улуч­шению отдельных показателей качества выпускаемой продукции,

4. мо­дернизации или снятию с производства неконкурентоспособной про­дукции,

5. разработке и реализации конкретных мероприятий по достижению заданного уровня качества и др.

Как самостоятельные направления планирования повышения ка­чества продукции на предприятии обычно выделяют:

-внутрифирменное планирование качества продукции;
-планирование внедрения системы управления качеством на пред­приятии;
-планирование кадрового обеспечения повышения качества про­дукции;
-планирование снижения потерь предприятия от внутреннего и внешнего брака;
-планирование качества продукции в договорах и контрактах.

Политика в области качества должна включать:

-улучшение экономического положения предприятия;
-расширение или завоевание новых рынков сбыта;
-достижение технического уровня продукции, превышающего уровень ведущих предприятий и фирм;
-ориентацию на удовлетворение требований потребителя определенных отраслей или регионов;
-освоение изделий, функциональные возможности которых реализуются на новых принципах;
-улучшение важнейших показателей качества продукции;
-снижение уровня дефектности изготавливаемой продукции;
-увеличение сроков гарантии на продукцию;
-развитие сервиса.

Новая стратегия в управлении качеством, реализуется с помощью стратегического и долгосрочного планирования. Она характеризуется рядом моментов:

1.обеспечение качества понимается не как техническая функция, а как систематический процесс, пронизывающий всю организационную структуру фирмы;

2.новому понятию качества должна отвечать соответствующая организационная структура предприятия;

3.вопросы качества актуальны не только в рамках производственного цикла, но и в процессе разработок, конструирования, маркетинга и послепродажного обслуживания;

4. качество должно быть ориентировано на удовлетворение требований потребителя, а не изготовителя;

5. повышение качества продукции требует применения новой технологии производства,

6. всеобъемлющее повышение качества достигается только заинтересованным участием всех работников.

Одним из важных направлений повышения качества продукции на предприятии является планирова­ние подготовки выпускаемых изделий (работ, услуг), систем качества и производств к сертификации.

Планирование повышения качества продукции на предприятии в целом всегда должно дополняться внутрипроизводственным планированием.

При этом могут использоваться обобщающие, единичные и комплексные показа­тели качества, которые дифференцируются с уче­том особенностей планиро­вания по его видам (перспективное, теку­щее) и уровням управления (предприятие, цех, участок, отдел).

При составлении планов повышения качества по каждому струк­турному подразделению следует исходить из уровня показателей каче­ства, утвержденных в плане предприятия. Для структурных подразделений предприятия необхо­димо устанавливать конкретные задания, которые должны быть однозначно увязаны с последующей оценкой и стимулированием их производственной деятельности.

Планы основных цехов должны содержать задания по повышению качества заготовок, деталей и сборочных единиц в соответствии с про­изводственным процессом данного цеха. Например, это могут быть задания по увеличению показателей точности и чистоты обработки, по расширению выпуски деталей со специальными видами покрытий, по освоению производства новых изделий.

Для сборочных цехов предприятий целесообразно планировать: основные показатели качества продукции, которые установлены на уровне предприятия; уровень сдачи продукции с первого предъявле­ния; снижение потерь от брака и рекламаций.

Два последних показа­теля могут применяться для механообрабатывающих цехов, участков и бригад.

Для данных цехов целесообразно также планировать сниже­ние количества возвратов деталей и узлов из цехов-потребителей.

Для каждого цеха вспомогательного производства целесообразно планировать как показатели, так и мероприятия, выполнение которых должно обеспечить высокое качество продукции в цехах основного производства.

Например, для ремонтно-механического цеха важней­шим показателем может быть доля оборудования (в общем объеме отремонтированных станков и машин), достигшего после ремонта за­данной технологической точности.

Если качество продукции и качество работы цехов нельзя выразить относительно небольшим числом показателей, то целесообразно исполь­зовать коэффициенты качества, уровень которых зависит от выполне­ния большого количества мероприятий по повышению качества изго­товляемых изделий.

Для отдельных цехов предприятия, исходя из их специфики, устанавливаются свои критерии повышения качества и соответствующие им нормативы изменения показателей.

Наряду с планами цехов и участков по повышению качества про­дукции целесообразно разрабатывать соответствующие планы для фун­кциональных отделов и служб.

В планы конструкторских отделов могут быть включены задания по разработке новых видов продукции, повышению показателей каче­ства продукции, подлежащей модернизации, повышению уровня агрегатирования и унификации и т. п.

Для отделов главного технолога, главного механика и др. целесообразно планировать мероприятия, отвечающие профилю этих подразделений.

Например, в плане отдела главного технолога должны содержаться задания по внедрению современных технологических процессов, ликвидации (снижению) брака, оснащению производства различными приспособлениями, моделями и т. д.

Объектом внутрипроизводственного плани­рования может быть качество изготовления продукции и качество ра­боты.

В цехах это доля продукции, сданной с первого предъявления, снижение потерь от брака, сокращение количества рекламаций и воз­врата изделий из цехов-потребителей.

В проектно-конструкторских и технологических службах – сдача документации с первого предъявле­ния и процент возврата технической документации на доработку.

В отделе технического контроля – снижение количества рекламаций, состояние контрольно-измерительной техники и др.

Необходимый уровень качества продукции может быть совместно установлен (т.е. запланирован) ее изготовителем и потребителем в догово­ре.

При планировании требуемого уровня качества продукции в дого­ворах и контрактах необходимо учитывать, что его определение может осуществляться следующими способами: по стандартам, по техничес­кому описанию, по образцам, каталогам и проектам продавца, являю­щимся неотъемлемой частью контракта.

Мотивация – это побуждение к деятельности совокупностью различных мотивов, создание конкретного состояния личности, которое определяет, насколько активно и с какой направленностью человек действует в определенной ситуации.

Цель и мотив не совпадают. Например, у человека может появиться цель – сменить место жительства, а мотивы могут быть различными: улучшить свое положение; сменить круг общения, приблизить место работы к месту жительства; жить рядом с родными и т.д. Часть мотивов может не осознаваться человеком.

Принципиально различают две формы мотивации – внешнюю и внутрен­нюю.

Внешняя мотивация – это средство достижения цели, например, заработать деньги, получить признание, занять вышестоящую должность.

При этом она может использоваться в двух направлениях: как стимул при ожидании преимуществ – принцип надежды; как средство давления при ожидании недостатков – принцип страха.

Внешняя мотивация непосредственно влияет на поведение, но эффективность ее действия ограничена, пока она воспринимается в качестве стимула или давления.

Внутренняя мотивация – это понимание смысла, убежденность.

Она возникает в том случае, если задачи воспринимаются как достойные и целесообразные.

При этом создается конкретное состояние, определяющее направленность действий, а поведение станет результатом соответствующей внутренней установки.

Многие организации начинали создавать систему качества из-за внешней мотивации: надежды на преимущества в конкурентной борьбе и укрепление позиции на рынке, страх несоответствия продукции будущим стандартам качества и потери рынка создавали ее основу.Другие предприятия решаются на внедрение философии качества, основываясь на убеждении, что предупреждение появления бракованных изделий должно стать их принципиальной позицией в мире производства. Такая позиция справедлива для многих сфер жизни. В этом случае речь идет о внутренней мотивации. Внутренняя мотивация присутствует, если идея, задача или деятельность воспринимаются целесообразными и чего-то стоящими. Необходимо чувствовать себя ответственным за это и быть в состоянии прогнозировать результаты. Тогда поведение станет результатом, вытекающим из соответствующей установки.

Внешняя мотивация может действовать только кратковременно и периодически как побуждающее или вспомогательное средство.

Реальную пользу для системы качества может принести только создание внутренней мотивации на предприятии.

Создание внутренней мотивации в значительной мере связано с процессами осознания и сопереживания.

При этом большое значение придается деятельности руководителей всех уровней иерархии и аудиторов.

Можно привести некоторые общие принципы создания и поддержания внутренней мотивации:

1.постоянная мотивация порождается работой, которая должна быть привлекательной, иметь творческий характер, требовать от исполнителя ответственности;

2.должны быть четко определены, постановка и оценка целей, а так же результаты работы;

3.мотивацию подкрепляют признание и благодарность за достигнутые результаты;

4. хорошими факторами мотивации служат продвижение по службе, планы на будущее и профессиональный рост;

5. существенным мотиватором является использование в производстве личных разработок персонала.

Важное значение мотивации персонала для эффективной деятельности организации подчеркивали основоположники науки управления: Ф. Тейлор говорил о дружественном сотрудничестве с администрацией, А. Файоль и Г. Эмерсон – о справедливом вознаграждении, а Г. Форд ввел 8-часовой рабочий день и минимальный уровень заработной платы. Но в полной мере значение мотивации персонала нашло отражение в доктрине «человеческих отношений» и в подходе к управлению с точки зрения науки о поведении людей.

В управлении качеством мотивация персонала – это побуждение работ­ников к активной деятельности по обеспечению требуемого качества продук­ции.

Она реализуется в процессе и формах найма, условиях контракта, системе оплаты и стимулирования труда, повышении квалификации и является фундаментом любой организации, во многом определяющим ее конкурентоспособность.

Деятельность людей основывается на выдвигаемых ими исходных положениях, которые в отношении других людей реализуются в вопросах: можно ли им доверять? любят ли они работать? могут ли они работать творчески? почему они действуют так, а не иначе? как нужно с ними обращаться? и пр. Эти вопросы в своей совокупности и составляют философию кадрового менеджмента,

Одним из факторов, формирующих кадровую философию менеджера, является верхний уровень менеджмента в организации, пронизывающий все уровни и отделы организации. Эффективный менеджмент учит работать умнее, а не быстрее.

Американский профессор Мишель Ле Беф открыл фундаментальный принцип менеджмента, который прост и очевиден: «Делается то, что вознаграждается». Но традиция вознаграждать исключительно за достижение сиюминутных целей (квартальный, годовой, пятилетний план) или получение прибыли не стимулирует к достойному финансированию социального и профессионального развития сотрудников. Откуда тогда может возникнуть ответный интерес к процветанию предприятия?

Уровень управленческой культуры менеджеров высшего эшелона характеризуется:

- стратегическим мышлением;
- степенью ответственности перед обществом;
- способностью организовать взаимодействие;
- риском с умом;
- применением системы вознаграждения по результату;
- стремлением к обновлению, развитию личности;
- эффективным применением социокультурных технологий.

Эффективный менеджмент точно определяет, что нужно поощрять, чтобы использовать человеческий ресурс наилучшим образом.

Цель рентабельно работающей организации — совершить маленькое чудо: помочь обычным людям превзойти себя, выполнить необыкновенное.

Управляющий может контролировать следующие действия исполнителя:

- зада­ния, которые получает подчиненный;
-качество выполнения задания;
-время получения задания;
- ожидаемое время выполнения задачи;
- средства, имеющиеся для выполнения задачи;
- коллектив, в котором работает подчиненный;
-инструкции, полученные подчиненным;
-убеждение подчиненного в посилъности задачи;
-убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу;
-размер вознаграждения за проведенную работу;
-уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, связанных с работой.

На основе этих факторов, возможно, применить два различных подхода к управлению: «Теория X» и «Теория Y».

«Теория X» воплощает чисто авторитарный стиль управления и характеризуется существенной централизацией власти, жестким контролем по перечисленным выше факторам.

«Теория Y» соответствует демократическому стилю управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотно­шений в коллективе, учет соответствующей мотивации исполни­телей и их психологи­ческих потребностей, обогащение содержания работы.

Задача современного менеджмента – создание таких условий, при которых потен­циал персонала будет использован наилучшим образом. Традиционная «Теория X», или, как её называют, метод «кнута и пряника» в цивилизованных странах перестаёт срабатывать даже применительно к работникам физичес­кого труда.

Японские менеджеры изобрели теорию «Z».

В ней

-Во-первых, акцент ставится на заботе о людях.

Если преуспевающий янки-бизнесмен больше заинтересован в росте заработка персонала, то японским менеджерам свойственно внимание ко всей совокупности качества жизни работника: где обитает, чем питается, как проводит свободное время, что нравится жене, где учатся дети и пр.

- Во-вторых, при принятии управленческие решения: откровенно обмениваются информацией и идеями с подчиненными, вырабатывают и утверждают решения «по-семейному»

В-третьих, в принципах занятости, продвижения и ответственности присуща система пожизненного найма, горизонтальная и вертикальная ротация кадров через каждые два-три года, коллективная ответственность за результаты.

Таблица 6.1

Традиционный подход	Современный подход
Теория X	Теория Y	Теория Z
1. Большинство сотруд­ников не любит работу и старается по возможнос­ти её избегать.	1. Работа желанна для большинства сотруд­ников.	1. Необходима забота о каждом сотруднике в це­лом (забота о качестве жизни)
2. Большинство сотруд­ников необходимо застав­лять выполнять работу: административное, эко­номическое и психологи­ческое давление.	2. Сотрудники способ­ны к целеустремлённо­сти, самоконтролю, са­мостоятельно опреде­лять стратегии достиже­ния целей.	2. Привлечение сотруд­ников к групповому про­цессу управленческих ре­шении (групповая ориен­тация).
3. Большинство сотруд­ников заинтересованы только в безопасности	3. Заинтересованность работников зависит от системы вознаграждений по конечному результату.	3. Периодическая ротация кадров и пожизненная гарантированность занятости.
4. Большинство сотруд­ников предпочитает быть исполнителями и избега­ет ответственности.	4. Сотрудник стремится к ответственности и самостоятельно прини­мает управленческие функции.	4. Крупные вложения в обучение
5. Почти все сотрудники не имеют творческих спо­собностей и инициативы.	5. Многие сотрудники имеют развитое вообра­жение, творческие способности, изобретательность.	5. Неформализованная оценка

Для мотивации по потребностям использовать иерархию Маслоу, представляющую собой пирамиду:

На основе иерархии потребностей можно построить мотивационную модель (табл. 4.2).

Таблица 4.2

Претворение в жизнь потреб­ностей своей личности	Реализация своего потенциала, увеличение количества знаний
Уважение к себе и признание со стороны других.	Компетентность в своей профессии. Право самостоятельно принимать решения.
Социальные контакты	Быть признанным в родственной по духу группе. Контакты с людьми. Быть приятным.
Уверенность в завтрашнем дне	Долгосрочное обеспечение денежным доходом с целью удовлетворения физиологических потребностей. Гарантия рабочего места на длительный срок.
Физиологические потребности	Питание. Квартира. Одежда.

Для устойчивой мотивации огромное значение имеет сочетание различ­ных видов вознаграждения людей за положительные результаты или процессы их деятельности.

В менеджменте применяются 8 способов вознаграждения:

1. ДЕНЬГИ. Стимулирующая роль денег особенно эффективна, ког­да предприятия вознаграждают своих сотрудников в зависимости от выпол­нения работы и получения конкретных результатов, а не за отсиженное на рабочем месте время.

Г. Форд придавал деньгам доминирующее значение в стимулировании. Он значительно увеличил минимальную заработ­ную плату до 5 долларов в день, сократив продолжительность рабочего дня с 10 до 8 часов. Его ново­введения по стимулированию были встречены с большим воодушев­лением и оказали помимо материального большой психологический эффект. В 1914 г. такой дневной заработок вдвое превышал общепринятый. Мало кто пони­мал, что Форд предложил такую заработную плату отнюдь не из большой щед­рости. Его вовсе не заботил жизненный уровень рабочих. Г. Форд никогда не скрывал истинной причины введения дневной платы рабочим в 5 долларов: он хотел, чтобы размер заработка его рабочих позволял им со временем покупать производимые ими самими автомобили. А разве мечтой любого рабочего не являлась покупка собственного автомобиля?

2. ОДОБРЕНИЕ. Одобрение – еще более мощный способ вознаг­раждения, чем деньги.

Почти все люди положительно реагируют, если чувствуют, что их ценят и уважают. По мнению Мэри Кэй Эш, владелицы преуспевающей фирмы «Мэри Кэй Косметикс», есть только две вещи, которые люди хотят больше, чем секса и денег, – это одобрение и похвала. Достаточно одобрить хорошее поведение, и оно вскоре повторится.

Существуют следующие правила менеджеров:

1. хвалите сразу;
2. хвалите работу человека;
3. говорите, что вы довольны и вам приятно оттого, что работ­ник это сделал;
4. после этого не стоит стоять над душой работника, поэтому, выполнив свою миссию, уходите.

3. ДЕЙСТВИЕ. Служащие, которые приобретают акции и становят­ся совладельцами, ведут себя как владельцы.

Но чтобы использовать этот способ вознаграждения, предприятие должно использовать групповое приня­тие управленческого решения вместо авторитарного и производить конку­рентоспособный товар. Г. Форд также использовал этот метод. На его предприятиях рабочие были акционерами. Исследования Университета штата Мичиган показали, что использование этого способа вознаграждения может в 1,5 раза повысить доход фирмы. К сожалению, в российской действительности существует жалкая пародия на эту систему из-за невыполнения вышеуказанных условий.

4. ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ СВОБОДНЫМ ВРЕМЕНЕМ поможет удер­жать сотрудников от формирования привычки транжирить время попусту и позволит им больше времени тратить на себя и свою семью, если они будут справляться с работой раньше отведенного срока.

5. ВЗАИМОПОНИМАНИЕ И ПРОЯВЛЕНИЕ ИНТЕРЕСА К РАБОТ­ИКУ.

Такой подход требует от менеджеров хорошего неформального контакта со своими подчиненными, а также знания того, что их волнует и интересует.

6. ПРОДВИЖЕНИЕ ПО СЛУЖЕБНОЙ ЛЕСТНИЦЕ И ЛИЧНЫЙ РОСТ.

Продвижение вверх даёт власть, а не только материальные блага. Люди её любят даже больше, чем деньги.

7. ПРЕДОСТАВЛЕНИЕ САМОСТОЯТЕЛЬНОСТИ И ЛЮБИМОЙ РАБОТЫ.

Этот способ особенно хорош, когда работники стремятся стать профессионалами, но ощущают над собой пресс контроля.

8. ПРИЗЫ.

Этот способ вознаграждения зависит от воображения менеджера, наиболее эффективен при вручении приза в присутствии работников фирмы.

В зависимости от контингента работников в качестве мотивации может в той или иной форме использоваться так называемый партисипативный метод управле­ния, заключающийся в привлечении работников к активному участию в управлении предприятием.

Важной особенностью работы по мотивации персонала на предприятиях является необходимость тесного взаимодействия с профсоюзами и юриди­ческой службой.

Премии по качеству

В Премия Деминга для отдельного лица присуждается одному или нескольким лицам, которые способствовали распространению и развитию теоретических принципов статистических методов контроля качества.

Премии Деминга, присуждаются фирме, которая в данном финансовом году добилась исключительно больших успехов в области применения статистических методов контроля качества.

В 1991 г. Европейским фондом по управлению качеством (EFQM учреждена Европейская премия по качеству, присуждаемая по результатам оценки предприятий по девяти критериям:

- роль руководства,

-управление персоналом,

-политика и стратегия,

-ресурсы,

- процессы,

-удовлетворение персонала,

-удовлетворение потребителей,

-воздействие на общество,

-результаты бизнеса.

В 1996 г. в России была учреждена ежегодная правитель­ственная премия в области качества, присуждаемая организациям за достижение «...значительных результатов в области качества продукции или услуг, обеспечение их безопасности, а также за внедрение организациями высокоэффективных методов управления качеством». Ежегодно присуждается не более 12 премий.

Для участия в конкурсе на присуждение российской премии по качеству предприятие представляет в Совет по присуждению премии заявку, анкету-декларацию и отчет по самооценке на соответствие критериям премии.

Основными руководящими документами российской премии по качеству являются «Руководство для участников конкурса» и «Рекомендации по самооценке».

Для большего представления приведем пример самооценки по критерию «Политика и стратегия», где оцениваются следующие комплексные показатели:

1. базирование политики и стратегии предприятия на принципах TQM;
2. определение политики и стратегии на основе достоверной и полной информации;
3. реализация единой политики и стратегии на всем предприятии;
4. информация о политике и стратегии внутри и вне предприятия;
5. периодическая актуализация и улучшение политики и стратегии.

Контрольные вопросы к темам 5-7

1. В чем сущность процессов контроля качества?
2. Перечислите стадии процесса контроля.
3. По каким признакам различают виды контроля?
4. Что такое испытание? Какие виды испытаний вы знаете?
5. Каковы критерии решения о контроле?
6. Что такое система контроля качества продукции?
7. Какова структура ОТК и какие задачи на него возлагают?
8. Определите основные элементы системы профилактики брака на предприятии.
9. Что такое технический контроль и каковы его задачи?
10. Какие виды технического контроля вы знаете?
11. В чем цель и какова область применения статистических методов контроля качества?
12. Какие статистические методы контроля качества вы знаете и в чем их смысл?

Дата добавления: 2014-01-03