Планирование персонала

Классификация стратегий управления персоналом в зависимости от философии менеджмента

Классификация стратегий управления персоналом в зависимости от способа реализации стратегии в организации

Классификация стратегий управления персоналом в зависимости от миссии организации

Классификация стратегий управления персоналом в зависимости от стадии развития (этапа жизненного цикла) организации

Классификация стратегий управления персоналом в зависимости от типа общей стратегии организации

Классификация стратегий управления персоналом в зависимости от типа конкурентной стратегии

В зарубежной литературе - «подход конкурентной стратегии».

Рассматривает зависимость между стратегией управления персоналом и тремя конкурентными стратегиями, предложенными М. Портером [Porter, 1985]: стратегией инновации, стратегией повышения качества и стратегией лидерства в издержках [Армстронг, 2002].

Тип конкурентной стратегии	Особенности стратегии управления персоналом
Типы ролевого поведения	Практические действия в области персонала
Стратегия инновации	Включают: - высокую степень творчества; - более долгосрочную перспективу; - относительно высокую степень сотрудничества, взаимозависимого поведения; - высокую степень терпимости к риску; - высокую степень терпимости к неопределенности и непредсказуемости.	Включают: - виды работ, которые требуют тесного взаимодействия людей; - виды работ, позволяющие людям развивать навыки, которые могут быть использованы ими в других должностях в рамках организации; - более широкий диапазон развития карьеры, обеспечивающий приобретение новых умений и навыков; - аттестации, отражающие долгосрочные и групповые достижения.
Стратегия повышения качества	Включают: - основное внимание качеству; - основное внимание процессу (как производятся или доставляются товары и услуги); - низкую степень терпимости к риску; - высокую степень приверженности организации.	Включают: - достаточно жесткое и формализованное описание работы; - отношение к персоналу, во многом основанное на принципах социального равенства, некоторые гарантии занятости; - высокую степень вовлеченности персонала в рабочие вопросы; - экстенсивное и непрерывное обучение.
Стратегия лидерства в издержках	Включают: - основное внимание результатам, особенно объему выпуска продукции; - низкую степень терпимости к риску; - относительно краткосрочную перспективу; - умеренное внимание качеству.	Включают: - узко описанные должностные обязанности и формализованное описание работы; - краткосрочность, аттестацию по результатам трудовой деятельности; - минимальное обучение; - тщательный мониторинг деятельности персонала.

В зарубежной литературе - «подход организационной типологии». Стратегия управления персоналом ориентируется на конкретный тип корпоративной или общей стратегии организации.

Например, Дж. Иванцевич и А.А. Лобанов [Иванцевич, 1993; Управление персоналом организации: Учебник, 2001] выделяют пять типов бизнес-стратегий организации: предпринимательскую стратегию, стратегию динамического роста, стратегию прибыльности, ликвидационную стратегию, стратегию круговорота (циклическую).

Тип стратегии организации	Стратегия управления персоналом	Составляющие стратегии управления персоналом
Предпринимательская стратегия	Поиск и привлечение работников-новаторов, инициативных, контактных, с долговременной ориентацией, готовых рисковать, не боящихся ответственности. Важно, чтобы ведущие сотрудники не менялись.	Набор кадров: поиск людей, способных идти на риск и доводить дело до конца. Вознаграждение: на конкурентной основе, по возможности удовлетворяющее вкусам работника. Оценка: основывается на результатах, не слишком жесткая. Развитие: неформальное, ориентированное на наставника. Планирование перемещений: в центре – интерес работников. Подбор рабочего места, соответствующего интересам работника.
Стратегия динамического роста	Работники должны быть организационно закреплены, обладать гибкостью в изменяющихся условиях, быть проблемно-ориентированными и работать в тесном сотрудничестве с другими.	Набор кадров: поиск гибких и верных людей, способных рисковать. Вознаграждение:справедливое и беспристрастное. Оценка: основывается на четко оговоренных критериях. Развитие: акцент на качественном росте уровня и области деятельности. Планирование перемещений: учитываются реальные возможности и разнообразные формы служебного продвижения.
Стратегия прибыльности	Ориентируется на критерии количества и эффективности в области персонала; сроки – кратковременные; результаты – при относительно низком уровне риска и минимальном уровне организационной закрепленности работников.	Набор кадров: чрезвычайно жесткий. Вознаграждение: основывается на заслугах, старшинстве и внутриорганизационных представлениях о справедливости. Оценка: узкая, ориентированная на результат, тщательно продуманная. Развитие: акцент на компетентность в области поставленных задач.
Ликвидационная стратегия	Ориентирована на потребность в работниках на короткое время, с узкой ориентацией, без большой приверженности организации.	Набор кадров: маловероятен из-за сокращения штатов. Оплата труда: основана на заслугах, медленно растущая, без дополнительных стимулов. Оценка: строгая, формальная, основана на управленческих критериях. Развитие: обучение ограничено, только в случае необходимости. Продвижение: те, кто имеет требуемые навыки, имеют и возможность продвижения.
Стратегия круговорота (циклическая)	Работники должны быть гибкими в условиях изменений, ориентироваться на большие цели и дальние перспективы.	Набор кадров: требуются разносторонне развитые работники. Оплата труда: система стимулов и проверки заслуг. Оценка: по результату. Развитие: большие возможности, но тщательный отбор претендентов. Продвижение: разнообразные формы.

И.Б. Гурков [Гурков, 2001] предлагает вариант типологии стратегий, используемых организациями на российском рынке и присущих им элементов стратегии и политики управления персоналом, выделив: стратегию фирмы - «защитника», стратегию фирмы - «интегрированного анализатора», стратегию фирмы – «диверсифицированного анализатора» и стратегию фирмы – «проспектора».

Типы стратегий организации	Элементы стратегии и политики управления персоналом
Стратегия фирмы - «защитника» - защитник качества - защитник издержек Сохранение достигнутой доли на определенном рынке или, при благоприятных обстоятельствах, расширение своей доли и выход на новые географические рынки.	Основа стратегии управления персоналом – обеспечение стабильного качества или стабильных издержек в системе относительно стабильных условий бизнеса, что возможно лишь тогда, когда высока стабильность рабочей силы. Особенности кадровой политики: - набор персонала производится в основном на низшие должности, с перспективой дальнейшего кадрового продвижения наиболее способных; - текучесть должна поддерживаться на низком уровне; - много усилий тратится на обучение и переподготовку работников; - проводится временная ротация функций; - оценка персонала базируется на качественных показателях (основой является «добросовестное выполнение обязанностей и следование установленным правилам»).
Стратегия фирмы - «интегрированного анализатора» Быстрое вхождение на возникающие рынки с высоко качественным продуктом. Стратегия фирмы - «диверсифицированного анализатора» Характерна для крупных диверсифицированных компаний, оперирующих в различных сегментах рынка.	Нужны готовые высококлассные специалисты, способные «с колес» включиться в быстро меняющиеся условия бизнеса. Особенности политики управления персоналом фирм–анализаторов: - набор персонала производится на все должности; - более высокая оплата труда по сравнению с конкурентами позволяет переманивать лучших специалистов из других компаний; - обучение – освоение новых навыков и приемов работы, необходимых для внедрения очередной инновации; - высокая текучесть персонала, что позволяет экономить на издержках (вновь привлекаемые специалисты обычно запрашивают меньше, чем работники, ожидающие повышения); - работа в режиме постоянного освоения инноваций осуществляется как серия инновационных проектов с четкими сроками и критериями окупаемости; - оценка персонала проводится по конкретным количественным показателям.
Стратегия фирмы - «проспектора» Компания предлагает принципиально новый продукт или услугу и фактически создает рынок или целую отрасль.	Управление персоналом имеет особую конфигурацию (не совсем подходит само слово «управление»): - деятельность компании – увлекательная «езда в неведомое», которая заканчивается для ключевого персонала либо сказочным обогащением, либо сожалением об увлекательно, но бесцельно проведенных годах жизни; - нет специалистов в собственном понимании этого слова (никто не знает, как это делается, мало уверенности, что это получится, нет уверенности, но есть вера, что продукт будет востребован потребителем); - отбор персонала идет в основном на «низшие, но ключевые должности», так как нет четкой управленческой иерархии; - постоянная переподготовка персонала под возможность постановки принципиально новых задач; - постоянное кросс-функциональное продвижение; - оценка персонала по принципу «оценки по 360 градусов».

В зарубежной литературе - «подход жизненного цикла».

Например, Р. Марр и Г. Шмидт [Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики, 1997] рассматривают особенности стратегии и политики управления персоналом в зависимости от пяти стадий развития организации: зарождение организации, функциональный рост, контролируемый рост, функциональная интеграция, стратегическая интеграция.

Стадия развития организации	Основные характеристики организации	Основные характеристики стратегии и политики управления персоналом
Зарождение организации	Организация только создана, отличается предпринимательством, управляется собственником.	Ведение личных дел, оплата труда, наем и увольнение. Управление персоналом часто неформальное, размытое. Все дела ведутся вручную.
Функциональный рост	Техническая специализация. Растут подразделения, производственные линии и рынок. Оргструктура формализована.	Поиск нужных работников для поддержки роста. Тренинг для специфической должности. Появляется начальник отдела кадров. Обработка данных по зарплате и некоторых других автоматизируется. Корпоративная культура еще не становится частью управления персоналом.
Контролируемый рост	Рациональная администрация. Профессионализация управления дефицитными ресурсами. Покупаются другие фирмы, диверсифицируется производство. Устанавливаются конкуренция за ресурсы и контроль над инвестициями.	Управляющий персонал с более высоким статусом. Больше кадровой информации автоматизировано. Рост профессионализма. Кадровая функция постепенно интегрируется в окружающую деловую среду. Управление персоналом становится ориентированным на конечные результаты бизнеса.
Функциональная интеграция	Диверсификация, децентрализация, структура организации – вокруг продуктов и центров прибыли, проектное и матричное управление. Больше внимания интеграции. Организационная структура более плоская и горизонтальная.	Управление персоналом ориентировано на интеграцию различных функций (тренинг, вознаграждение, наем и увольнение, коммуникация и т.д.). Долгосрочное планирование. Акцент на производительность, эффективность, гибкость. Широко применяется информационная технология в планировании, анализе и оценке, развитии интеграционных квалификаций. Внешние колебания среды известны и интегрированы в управление изменениями. Практика управления персоналом отработана.
Стратегическая интеграция	Сотрудничество, групповая культура. Межфункциональная горизонтальная интеграция. Большая адаптируемость к частым изменениям. Стратегическое планирование структур – вокруг центров прибыли, обслуживаемых местными и функциональными менеджерами и их командами.	Управление персоналом построено вокруг стратегии организации и является ее составной частью. Систематический анализ внешней среды. Активная роль в принятии управленческих решений. Долгосрочное планирование развития человеческих ресурсов. Акцент на эффективность. Управление персоналом входит в компетенцию руководителя организации или его первого заместителя.

Понятие «миссия организации», как система основных целей, которые организация ставит перед собой на определенный период своей деятельности, играет важную роль в стратегическом планировании бизнеса.

В.И. Герчиков [Герчиков, 2003] выделил шесть основных компонентов миссии организации: прибыль, клиенты, дело, работники, развитие и территория, при первенстве которых политика управления персоналом имеет следующие особенности.

Компоненты миссии организаций	Особенности политики управления персоналом
Прибыль Ведущая составляющая стратегии организации на этапе первоначального становления организации, или если организация внезапно попадает в кризисную ситуацию.	Работник – ресурс. Минимальное внимание к личности. Экономия на всех видах стоимости этого ресурса – найме, обучении, оплате, коммуникациях и пр.
Клиенты Может быть основой стратегии организации, если: - речь идет о профильном бизнесе и круг ее клиентов ограничен; - организация работает на массового потребителя, но предпочтение отдается небольшому числу клиентов, которое дает основной объем заказов; - работа организации ориентирована на определенную социальную группу; - организация пытается выйти на рынок с новым продуктом, ищет особых клиентов, завоевывает их, и через них расширяет круг потребителей.	Работник – активный коммуникатор, понимающий и умеющий воплощать в работе принцип «Клиент превыше всего!» При найме предъявляются высокие требования к образованию и коммуникабельности. Режим работы – относительно свободный. Обучение персонала концентрируется на исследовании рынка, работе с клиентами и особенностях предлагаемых товаров (услуг). Одним из основных показателей в системе оплаты труда является состояние клиентской базы.
Дело Может оказаться преобладающим, если: - организация работает в тех секторах рынка, где потребительский спрос устойчиво высокий; - организация занимает прочные позиции на рынке и для окончательного закрепления успеха начинает заниматься совершенствованием качества продукции (услуг).	Работник – специалист в данном деле (виде бизнеса). Работники воспринимаются как профессионалы. Отсюда – повышенное внимание к квалификации работников как системный принцип политики управления персоналом, проявляющийся во всех функциях: при найме и отборе, в определении форм оплаты труда.
Работники Могут быть основой миссии, если организация имеет свою историю, стабильный и надежный коллектив.	Работник – личность, главный источник эффективности, партнер. Организация – единая семья. Приверженность работника компании превалирует над квалификацией.
Развитие Основа миссии крупной диверсифицированной компании, а также организации, занимающейся некой инновационной деятельностью.	Работники – источник и средство развития. Ориентация на постоянные изменения, а потому как на динамичное развитие персонала, так и на регулярный приток «новой крови». Стимулирование новых идей и других инноваций.
Территория Может оказаться ведущим, если: - бизнес организации ограничен определенной территорией; - организация ориентирована на деятельность в конкретном микрорайоне для людей, живущих на его территории; - ставится задача захвата новых территорий.	Большинство работников тесно связаны с данной территорией: живут здесь или жили раньше, имеют широкий круг знакомых. Акцентирование связи с территорией во всех аспектах работы. Распространение влияния компании за пределы работы.

В зависимости от способа реализации стратегии в организации Т.Ю. Базаров и Б.Л. Еремин [Управление персоналом, 1998] выделяют четыре основных типа кадровой политики: пассивную, реактивную, превентивную и активную.

Типы кадровой политики организации	Основные особенности
Пассивная	Руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении собственного персонала, а кадровая работа сводится к рутинному функционированию. Характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой службы в целом. Руководство чаще всего вынуждено работать в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, часто не успевая понять причины событий и их возможные последствия.
Реактивная	Руководство осуществляет контроль симптомов негативного состояния в работе с персоналом, принимает попытки проанализировать их причины и следит за возникновением конфликтных ситуаций. Предметом специального внимания руководства становится мониторинг квалифицированной рабочей силы и мотивация персонала к высокопродуктивному труду. Принимаются меры по локализации кризисных явлений, осуществляются действия, направленные на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы, как правило, располагают средствами диагностики существующей стратегии и оказания адекватной экстренной помощи. Основные проблемы при использовании такого рода кадровой политики возникают при среднесрочном прогнозировании.
Превентивная	Руководство имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. При этом организация не имеет средств для влияния на наличную ситуацию. Работники кадровой службы располагают как средствами диагностики персонала, так и методикой прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. Программа развития организации основывается на краткосрочном и среднесрочном прогнозах, потребности в персонале. Представлены задачи по развитию персонала. Основная проблема – разработка целевых кадровых программ.
Активная	Руководство организации имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать целевые кадровые программы, а также осуществлять регулярный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней среды.

Немецкие специалисты в области промышленной социологии Керн и Шуманн [Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики, 1997] связывают предпочтение, оказываемое стратегиям в отношении персонала (называют их концепциями использования персонала) в большинстве отраслей промышленности (автомобилестроении, машиностроении, химической промышленности), преимущественно с различиями философии менеджмента, и выделяют три основных типа стратегий управления персоналом: тэйлоровскую, интегрированную и японскую.

Типы стратегий управления персоналом	Основные черты
Тэйлоровская	Базируется на идеях Ф. Тэйлора. Соответствует типу человека «Х» модели Д. Макгрегора. В политике занятости на предприятии предпочтение отдается менее квалифицированным, но более работоспособным работникам. Приспособиться к перебоям в сбыте предприятие старается путем краткосрочных изменений в составе персонала по принципу «как нанял, так и уволил». В случае увольнения речи нет о потере ценного человеческого капитала. Требования к квалификации рабочих просты, вновь нанятые рабочие при соответствующем инструктаже уже в короткий срок демонстрируют необходимую производительность труда. Форсируется дробление работ до уровня простейших действий, которым быстро могли бы научиться неквалифицированные работники. Проводится предварительное структурирование выполняемых на предприятии работ на отдельных этапах производственного процесса. Руководство персоналом тесным образом связано с организацией работ: руководители предприятия должны в первую очередь следить за четким выполнением заданий и норм и наказывать за их нарушения. Излишними становятся любые вложения в повышение квалификации работников. Производственному обучению и повышению квалификации практически не отводится никакой роли. Главным инструментом мотивации является вознаграждение (сдельная оплата, зависящая от объема выполненной работы, в сочетании с четко заданной нормой производительности). Данная стратегия низводит работника до роли инструмента и приводит к психологической отчужденности.
Интегрированная	Соответствует типу человека «У» модели Д. Макгрегора. Политика занятости на предприятии требует привлечения сотрудников, отличающихся высокой квалификацией и желанием трудиться. Для того, чтобы обеспечить их лояльность, им предоставляются гарантии долгосрочной занятости. Организация и построение работ включают самые разнообразные виды деятельности. Работникам поручаются такие задания, которые позволили бы им полностью реализовать и повысить имеющуюся квалификацию. Стимулируются и используются навыки и знания работников через их вовлечение в различные организационные механизмы (проектные группы, кружки качества, кооперационный стиль руководства). Особое внимание уделяется базовой квалификации и развитию персонала. Функция оплаты труда является не столько инструментом достижения наибольшей производительности, сколько эквивалентом производительности, достигнутой на основе высокой квалификации, сознательного отношения к труду и соответствия профессиональным нормам.
Японская	В основе – опыт успешной деятельности японских предприятий. Система пожизненного найма – работа на одной фирме до достижения 55-летнего возраста. Интенсивное вовлечение работников в процессы планирования и принятия решений. Повышение квалификации на рабочем месте и систематическая ротация персонала. Высокая степень самоуправления, личной ответственности и самоконтроля работников при различных формах групповой работы. Относительно большое значение фактора старшинства для продвижения по службе и повышения заработной платы.

Разработка стратегии управления персоналом представляет собой сложную задачу. Предпочтение должно отдаваться открыто сформулированной стратегии. Для этого нужны усилия экспертов из разных структурных подразделений организации. Необходимость участия в разработке стратегии управления персоналом большого числа компетентных лиц объясняется еще и тем, что достигнутое в результате их усилий единое понимание исходной ситуации и направлений действий должно быть принято и широко поддерживаться работниками организации.

Рекомендации по разработке стратегии управления персоналом:

1. Создать специальную рабочую группу, в состав которой войдут работники организации, занимающие руководящие должности: представитель руководства, руководитель службы управления персоналом, руководители основных структурных подразделений, отдельные ведущие специалисты организации, а также представитель профсоюзного органа.

2. К разработке стратегии могут и должны привлекаться сторонние специалисты. Будучи специалистами-экспертами, они привносят в работу знания, накопленные в ходе реализации аналогичных проектов в других организациях.

3. Общее число членов рабочей группы не должно превышать 10-12 человек, так как участники группы должны тесно сотрудничать между собой «лицом к лицу».

4. Основные моменты стратегии могут широко обсуждаться в коллективе организации, например, систематически выявляя отношение работников к различным аспектам деятельности организации с помощью проведения регулярных опросов.

5. Полезным для рабочей группы является изучение публикаций, посвященных проблемам стратегического управления персоналом, обмен мнениями с представителями других организаций, изучение опыта конкурентов.

Конечная цель деятельности рабочей группы заключается в разработке общей концепции стратегии управления персоналом организации и формулировании ее принципов в виде основных направлений политики управления персоналом (кадровой политики).

Вторым шагом, направленным уже на реализацию стратегии, является подробное раскрытие содержания ее положений и их возможное оформление в отдельные программы, положения, порядки, процедуры и т.п.

Дальнейшая работа по мониторингу и совершенствованию стратегии управления персоналом должна проводиться постоянно. Практика деятельности организаций показывает, что принципиальная смена стратегических ориентиров должна следовать с интервалами не менее 5-6 лет.

Вопросы для оценки качества освоения материала

1. Дайте характеристику понятий «стратегия управления персоналом» и «политика управления персоналом (кадровая политика)». В чем их различия?

2. Назовите основные черты стратегии управления персоналом организации.

3. Как взаимосвязаны общая стратегия организации и стратегия управления персоналом? Охарактеризуйте основные варианты взаимосвязи.

4. Назовите основные этапы разработки стратегии управления персоналом и кадровой политики организации.

5. Какие факторы оказывают влияние на процесс разработки стратегии управления персоналом и кадровой политики организации?

6. Дайте характеристику существующих подходов к классификации стратегий управления персоналом, реализуемых современными организациями.

7. Каковы будут особенности стратегии управления персоналом в зависимости от реализуемого организацией типа общей стратегии (стратегии бизнеса)?

8. Какие изменения будут происходить в стратегии управления персоналом при переходе организации на новый этап своего развития?

9. Назовите особенности процесса разработки стратегии управления персоналом организации.

10. Как часто должен проводиться пересмотр (изменение, корректировка) стратегии управления персоналом организации? Может ли организация иметь «универсальную» стратегию управления персоналом?

ОАО «КАМАЗ»[5] - одна из крупных российских машиностроительных компаний. Миссия компании по отношению к потребителю: «Мы обеспечим успехи потребителей, производя конкурентоспособные автомобили на основе высокого качества, доступной цены и лучшего сервиса». Миссия компании по отношению к работнику: «Мы предоставим каждому человеку все основания гордиться причастностью к деятельности компании, ее традициям». Основные стратегические задачи компании: практическая реализация Продуктовой политики компании на 2000-2010 гг.; полное обновление модельного ряда большегрузов; создание и постановка на производство новых образцов техники; реализация Политики компании в области качества. Политика компании в области качества: «Высокое качество и конкурентоспособность продукции являются основой для повышения экономического благополучия компании и каждого ее работника».

Работа с персоналом в компании строится на основе внедрения комплексной системы управления персоналом (КСУП). В ее основе лежит создание условий для творческого, профессионального и квалификационного роста каждого работника и всего персонала, способного выполнять возрастающие и усложняющиеся задачи, выдвигаемые рынком. Основные направления КСУП: построение системной и обязательной подготовки и повышения квалификации персонала, каскадного (сверху вниз) принципа обучения; планирование трудовой карьеры каждого рабочего и специалиста, формирование «золотого фонда» рабочих, подготовка резерва руководящих кадров и их ротация; диагностика потенциала специалистов и руководителей для планирования их дальнейшего роста квалификации и рациональной расстановки персонала. По мере роста производства и продаж компания намерена увеличивать инвестиции в качественный рост персонала и социальные программы. Социальная политика рассматривается руководством компании как важнейший инструмент стимулирования мотивации персонала, формирования корпоративной культуры компании, солидарной ответственности персонала и руководства за достижение лучших финансово-экономических результатов и комфортной атмосферы в коллективе компании. Политика организации системы стимулирования и оплаты труда персонала компании направлена на рост производительности, улучшение качества выпускаемой продукции и увеличение объемов производства и продаж.

1. На основании имеющейся информации сформулируйте стратегию управления персоналом компании.

2. Дайте оценку стратегии управления персоналом с точки зрения ее соответствия общекорпоративной стратегии и миссии компании.

3. Определите ключевые направления и сформулируйте основные принципы кадровой политики компании.

1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб., 1999.

2. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами. – М.: ИНФРА-М, 2002.

3. Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации. – М., 1996.

4. Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Гардарика, 2000.

5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. – М., 1995.

6. Галенко В.П. Управление персоналом и стратегия предприятия. – СПБ.: Издательство СПбУЭФ, 1994.

7. Герчиков В.И. Функции и структура службы управления персоналом. – М.: ГУ-ВШЭ, 2003.

8. Громова О.Н. Стратегия управления персоналом организации. – М.: ГАУ, 1997.

9. Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-синтез», 2001.

10. Десслер Г. Управление персоналом. – М.: БИНОМ, 1997.

11. Зеленова О.И. Стратегия управления персоналом. //Управление человеческими ресурсами: менеджмент и консультирование. Под ред. В.В. Щербины. – М.: Независимый институт гражданского общества, 2004.

12. Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. – М., 1993.

13. Карлоф Б. Деловая стратегия: концепция, содержание, символы. – М.: Экономика, 1991.

14. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Д. Школы стратегий. – СПб.: Питер, 2001.

15. Минцберг Г., Куинн Д., Гошал С. Стратегический процесс. – СПб.: Питер, 2001.

16. Молодчик А.В. Менеджмент: стратегия, структура, персонал. – М.: ГУ-ВШЭ, 1997.

17. Стратегический менеджмент. Тематический сборник. Выпуск 6. Проблемы теории и практики управления. – М., 2001.

18. Томпсон А.А., Стрикленд А.Д. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.

19. Управление персоналом. /Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. – М., 1998.

20. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики. /Под ред. Р. Марра, Г. Шмидта. – М.: МГУ, 1997.

21. Управление персоналом организации: Учебник. /Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2001.

22. Marchington M., Wilkinson A. Core Personnel and Development, Institute of Personnel and Developmant, London, 1996.

23. Porter M.E. Competitive Advantage: Creating and sustaining superior performance. - The Free Press, New York, 1985.

24. Richardson R., Thompson M. The Impact of People Management Practices on Business Performance: A literature review //Institute of Personnel and Development. - London, 1999.

25. Schuler R.S. Strategic human resource management: linking people with the strategic needs of the business, Organizational Dynamics, 1992, 21 (1).

26. Wright P.M., McMahan G.C. Theoretical perspectives for SHRM. //Journal of Management, 1992, 18 (2).

Планирование персонала – это процесс выявления потребности организации в персонале для достижения ее стратегических целей и задач и разработка плана мероприятий по удовлетворению этой потребности. Планирование персонала должно являться неотъемлемой частью общей системы планирования бизнеса организации, то есть интерпретировать стратегические планы организации с точки зрения требований к ее персоналу. Планирование только тогда будет эффективно, когда оно вытекает из стратегии управления персоналом и кадровой политики организации.

В рамках планирования персонала принимаются решения о потребностях в персонале по количеству, качеству, времени, продолжительности, а также месту его использования. Таким образом, планирование персонала организации имеет задачей определение способов и общих затрат на заполнение рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве и отвечает на вопрос: «Сколько работников, какой квалификации, когда и где будут необходимы для достижения стратегических целей и задач организации?».

Количественная потребность в персонале предполагает определение численности работников (в том числе в соответствии с их возрастом и полом), которые необходимы для выполнения поставленных задач.

Качественная потребность в персонале учитывает потребность по категориям, специальностям, профессиям и уровню квалификации работников и предполагает определение требований, предъявляемых к конкретным рабочим местам.

Данные о потребности в персонале будут неполными, если не будут определены время и продолжительность потребности в персонале. Потребность в персонале всегда устанавливается на определенное время или к определенному сроку. Временной диапазон планирования зависит, прежде всего, от специфики цели, задачи, вида деятельности и уровня квалификации работников, потребность в которых должна быть спланирована. Например, при планировании должно быть учтено время необходимое для найма работников, их профессиональной адаптации (в том числе профессионального обучения) до полного освоения рабочего места (должности, профессии).

В зависимости от временного диапазона различают следующие виды планирования:

- среднесрочное (на период от одного года до пяти лет);

Как показывает практика деятельности современных российских коммерческих организаций, обычным горизонтом планирования персонала считается календарный год или рабочий сезон (для видов работ с высокой сезонностью, например, туристические курортные услуги).

Кроме того, следует учитывать и тот факт, что при увеличении временного диапазона увеличивается и неопределенность в планировании, вследствие чего может снижаться его точность. Так, долгосрочное планирование персонала будет содержать достаточно приблизительные данные, а при уменьшении временного диапазона возможно составлять более детальные планы. Таким образом, среднесрочное и долгосрочное планирование ставит проблему корректировки планов. План не должен быть статичным. Время от времени (например, раз в полгода, год) его необходимо корректировать в соответствии с изменяющейся ситуацией.

Определение временных диапазонов планирования персонала проводится с учетом специфики деятельности и условий конкретной организации. Если же планирование затрагивает различные временные диапазоны на разных уровнях планирования в организации, то появляется проблема временной координации планов, что означает ориентацию краткосрочного планирования на цели средне- и долгосрочного планирования или, наоборот, перенос целей долгосрочного планирования на краткосрочное [Беляцкий, 2002]. Такая координация планов является необходимой вследствие высокой степени интеграции планирования персонала в систему планирования всей организации.

Процесс планирования персонала включает следующие этапы:

4. Определение (расчет) потребности в персонале.

5. Определение затрат, связанных с удовлетворением потребности в персонале.

6. Определение путей покрытия потребности в персонале.

7. Разработка планов мероприятий по удовлетворению потребности в персонале.

Этап 1. Разработка требований к рабочим местам (определение качественной потребности в персонале). Предполагает формирование системы требований (качественных параметров), которые организация предъявляет к работникам, занимающим определенные должностные позиции (рабочие места). Требования к рабочим местам определяются характером труда в той или иной должности. В свою очередь, характер туда определяет те требования, которые предъявляются к рабочему месту. Разработка требований к рабочим местам должна отражать состояние, как на настоящее время, так и будущий прогноз требований. При разработке требований к рабочему месту следует учитывать специфику трудового процесса на конкретном рабочем месте и его взаимосвязь с другими должностными позициями и элементами структуры организации.

Кроме того, при разработке требований к рабочему месту важно определить с помощью качественного анализа персонала и необходимую квалификацию сотрудника, выраженную через качественные параметры требований к персоналу. Так, на основании анализа системы требований к рабочим местам и фактической квалификации персонала разрабатывается план мероприятий по его развитию.

Традиционно[6] требования к персоналу (рабочему месту) включают следующие основные параметры:

- знания (уровень образования, специальность, квалификация, дополнительная профессиональная подготовка);

- профессиональный опыт (практические навыки в определенной сфере профессиональной деятельности, опыт работы на конкретных должностях);

- способности (интеллектуальные способности, способность к обучению, особые способности, необходимые для определенной сферы профессиональной деятельности, например, способность противостоять стрессу, коммуникабельность и др.);

- мотивационные установки ( стремление к карьерному росту, саморазвитию, повышению квалификации, стабильной работе, сфера профессиональных интересов и т.д.);

- особые требования, связанные со спецификой работы (ненормированный рабочий день, работа в ночное время, командировки, частые разъезды и т.д.).

Дополнительно в требованиях к персоналу могут указываться:

- физические характеристики (состояние здоровья, выносливость, внешность и т.д.);

- личностные характеристики (темперамент, черты характера и т.д.).

При разработке требований к рабочим местам, в зависимости от специфики организации и конкретного вида деятельности, следует учитывать действующие регламентирующие документы [7]:

- Общероссийский классификатор профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов (ОКПДТР);

- Общероссийский классификатор занятий (ОКЗ);

- Единый тарифно-квалификационный справочник работ и профессий рабочих (ЕТКС);

- Тарифно-квалификационные характеристики по общеотраслевым должностям служащих;

- Тарифно-квалификационные характеристики по общеотраслевым профессиям рабочих;

- Сводный перечень государственных должностей РФ;

- Реестр государственных должностей федеральных государственных служащих.

Требования к конкретным рабочим местам (должностным позициям) могут быть сформулированы в виде следующих документов:

- должностной инструкции [8] - основные разделы: общие положения (основные квалификационные требования, порядок назначения и освобождения от занимаемой должности, порядок замещения во время отсутствия, подчиненность), функции, должностные обязанности, права, ответственность, взаимоотношения и связи по должности, оценка работы;

- описания рабочего места (должности) [9] - включает описание деятельности работника, выполняющего функции в рамках конкретной должности; место должности в организационной структуре и специфические требования к выполняемой работе. Основные разделы: отношения субординации (определение субординации и порядка взаимодействия с другими должностными лицами и структурными подразделениями организации), структура задач (описание задач и полномочий давать указания и принимать решения), структура выполняемых работ (помимо перечня выполняемых работ включает требования к производительности и стандарты выполняемых работ);

- модели рабочего места [10] - разработано в 1989 г. А.П. Егоршиным. Включает 15 элементов, представляющих собой качественные и количественные характеристики рабочего места: кадровые данные, опыт работника, профессиональные знания, профессиональные умения, личностные качества, психология личности, здоровье и работоспособность, уровень квалификации, служебная карьера, хобби (увлечения), вредные привычки и недостатки, организация труда, оплата труда, социальные блага, социальные гарантии;

- профиля требований к должности [11] - разрабатывается на основе описания рабочего места (должности), содержит показатели степени выраженности по всем видам требований для конкретного рабочего места (должности). Как правило, выполняются в графической или табличной форме. Предполагает сравнение профиля требований к должности (профиля «идеального» сотрудника) с профилем способностей конкретного работника для определения его соответствия своему рабочему месту (должности);

- профессиограммы [12] - отражает личностные характеристики, необходимые для работы на определенной должности (рабочем месте);

- карты компетенций [13] - включает перечень профессиональных (что работник должен уметь делать для достижения требуемых результатов работы) и поведенческих (личностные характеристики и образцы поведения, необходимые для успешного проявления навыков межличностного общения, лидерства, коммуникативных навыков, умения работать в команде, аналитических способностей и т.д.) компетенций, необходимых для работы на определенной должности (рабочем месте).

Необходимо отметить, что в отношении форм описания требований к рабочему месту (должности) не существует единого мнения. В каждом конкретном случае форма должна учитывать конкретные условия и специфические требования данной организации или ее структурных подразделений.