Особенности предупреждения и разрешения конфликтов в зависимости от типа конфликтной ситуации

Конфликтная ситуация — состояние достаточно подвиж­ное, неустойчивое. Ее можно изменить при изменении любого из составляющих элементов: взглядов субъектов, отношений объект — субъект, при подмене объекта конф­ликта, появлении условий, затрудняющих или исключаю­щих взаимодействие оппонентов, отказе одного из субъек­тов от дальнейшего взаимодействия и др.

В зависимости от причин конфликта различают три их типа: 1) конфликт целей (субъекты по-разному видят желаемое состояние объекта в настоящем и будущем); 2) конфликт расхождения во взглядах, идеях и мыслях по решаемой проблеме; 3) чувственный конфликт (у субъектов различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей).

Антагонистические конфликты представляют спосо­бы разрешения противоречия в виде разрушения струк­тур всех конфликтующих сторон или отказа всех сторон, кроме одной, от участия в конфликте. Одна сторона выиг­рывает, другие проигрывают: война до победы и полного поражения противника.

Компромиссные конфликты допускают несколько вари­антов их разрешения за счет взаимного изменения целей участников конфликта, сроков, условий взаимодействия.

Социальные конфликты — высшая стадия развития противоречия в системе отношений людей, социальных групп, институтов, характеризующаяся усилением проти­воположных тенденций и интересов социальных слоев, общностей, коллективов, индивидов.

Организационные конфликты — следствие не воспри­нимаемого работником организационного регламентиро­вания его деятельности как личности.

Эмоциональные, или личностные, конфликты харак­теризуются неудовлетворенностью интересов отдельной личности и ее столкновением с окружающими, которые вызваны чувствами зависти, враждебности, антипатии и являются быстрой реакцией индивида на ущемление его интересов.

Вертикальные и горизонтальные конфликты разли­чаются объемом власти, которым располагают оппоненты на начало конфликта. Вертикальные конфликты предпо­лагают распределение власти по вертикали сверху вниз и определяют разные стартовые условия участников конф­ликта. При горизонтальных конфликтах предполагается взаимодействие формально равных по объему располагае­мой власти или иерархическому уровню субъектов.

Открытые конфликты характеризуются явно выра­женным столкновением оппонентов, а скрытые — отсут­ствием внешних агрессивных действий между конфлик­тующими сторонами и использованием косвенных спосо­бов воздействия на оппонента.

Межгрупповые и межличностные конфликты — это столкновение индивидов с группой или групп между со­бой. Это самые распространенные конфликты.

Деление конфликтов на виды достаточно условно, жест­кой границы между различными видами не существует.

Позитивные функции конфликтов могут быть следую­щие: разрядка напряженности между конфликтующими сторонами; получение новой информации об оппоненте; сплочение коллектива организации при противоборстве с внешним врагом; стимулирование к изменениям и раз­витию; снятие синдрома покорности у подчиненных; ди­агностика возможностей оппонентов.

Негативные конфликты порождают большие эмоцио­нальные, материальные затраты на участие в конфликте; увольнение сотрудников, снижение дисциплины, ухудше­ние социально-психологического климата в коллективе; представление о побежденных группах как о врагах; чрезмерное увлечение процессом конфликтного взаимо­действия в ущерб работе; после завершения конфликта — уменьшение степени сотрудничества между частью сотруд­ников; сложное восстановление деловых отношений («шлейф конфликта»).

Следует различать объективные причины и их воспри­ятие индивидами. Объективные причины в достаточной степени условно можно представить в виде нескольких укрупненных групп: ограниченность ресурсов, подлежа­щих распределению; различия в целях, ценностях, мето­дах поведения, уровне квалификации, образования; взаи­мозависимость заданий, неправильное распределение от­ветственности; плохие коммуникации. Они становятся причинами конфликта, когда делают невозможным лич­ности или группе реализовать свои потребности, заденут личные и/или групповые интересы.

Решение конфликта представляет собой устранение пол­ностью или частично причин, породивших конфликт, либо изменение целей участников конфликта.

Управление конфликтами — это целенаправленное воз­действие по устранению (минимизации) причин, породив­ших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта.

Глобально методы управления конфликтами можно пред­ставить в виде нескольких групп: внутриличностные, то есть методы воздействия на отдельную личность; струк­турные, то есть методы по устранению организационных конфликтов; межличностные методы или стили поведения в конфликте; переговоры; ответные агрессивные действия (эту группу методов применяют в крайних случаях, когда исчерпаны возможности всех предыдущих групп).

Внутриличностные методы заключаются в умении пра­вильно организовать свое собственное поведение, выска­зать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны другого человека.

Межличностные методы предусматривают выбор раци­онального стиля поведения в конфликте. Руководитель мо­жет использовать несколько стилей преодоления межлич­ностного конфликта: разрешение конфликта силой, уход от конфликта, разрешение конфликта через сотрудничество, на основе стремления кооперироваться с другими, но без внесения в кооперацию своего сильного интереса — «войти с другой стороны», через компромисс.

Основу классификации составляют два независимых параметра: степень реализации собственных интересов, достижения своих целей, уровень кооперативности, учет интересов другой стороны.

Для разрешения организационных конфликтов исполь­зуются структурные методы управления конфликтом внутри организации, которые связаны с изменением струк­туры организации для разрешения конфликтов, уже по­лучивших развитие. Они направлены на снижение интен­сивности конфликта и включают:

• методы, связанные с использованием руководителем своего положения в организации (приказ, распоряжение, директива и т. п.);

• методы, связанные с «разведением» частей организа­ции — участников конфликта («разведение» их по ресур­сам, целям, средствам и т. д.) или снижением их взаимо­зависимости (дифференциация и автономизация подраз­делений);

• методы, связанные с созданием определенного «заде­ла» в работе взаимозависимых подразделений (запас ма­териалов и комплектующих);

• методы, связанные с введением специального интегра­ционного механизма для конфликтующих подразделений (общий заместитель, куратор или координатор и т. п.);

• методы, связанные со слиянием разных подразделе­ний и наделением их общей задачей (например, объедине­ние отдела труда и заработной платы и отдела кадров в отдел развития персонала, призванный заниматься раз­витием каждого отдельного работника в плане его роста, а не только расчетно-учетными функциями).

Структурные методы используют такие приемы, как разъяснение требований к работе, координационные и интеграционные механизмы, общеорганизационные цели, использование систем вознаграждения.

Переговоры представляют широкий аспект общения, охватывающий многие сферы деятельности индивида. Как метод решения конфликтов переговоры представляют со­бой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых решений для конфликтующих сторон.

Чтобы переговоры стали возможными, необходимо вы­полнение определенных условий: существование взаимо­зависимости сторон, участвующих в конфликте; отсутствие значительного различия в возможностях (силе) субъектов конфликта; соответствие стадии развития конфликта воз­можностям переговоров; участие в переговорах сторон, ко­торые реально могут принимать решения сложившейся ситуации.

Каждый конфликт в своем развитии проходит несколь­ко этапов: 1) напряженность и несогласие (переговоры проводить рано, еще не все составляющие конфликта оп­ределились); 2) соперничество, враждебность (переговоры рациональны); 3) агрессивность (переговоры возможны с участием третьей стороны); 4) насилие и военные действия (переговоры невозможны, целесообразны ответные агрес­сивные действия).

Переговоры целесообразно вести только с теми силами, которые имеют власть в сложившейся ситуации и могут повлиять на исход события, выделяя группы, чьи интересы затрагиваются в конфликте: первичные группы — затрону­ты их личные интересы, они сами участвуют в конфликте, но не всегда от этих групп зависит возможность успешного ведения переговоров; вторичные группы — затронуты их интересы, но эти силы не стремятся к открытому проявле­нию своей заинтересованности, их действия скрыты до оп­ределенного времени; третьи силы, которые также заинте­ресованы в конфликте, но еще более скрытые.

Организация переговоров включает несколько стадий.

Подготовка к началу переговоров. Перед началом лю­бых переговоров крайне важно хорошо к ним подготовить­ся: провести диагностику состояния дел, определить силь­ные и слабые стороны участников конфликта, спрогнози­ровать расстановку сил, выяснить, кто будет вести пере-яговоры, и интересы какой из групп они представляют. В результате необходимо сформулировать свою цель учас­тия в переговорах, ответив на вопросы: в чем состоит ос­новная цель проведения переговоров; какие есть в распо­ряжении альтернативы, результаты, которые были бы наиболее желательными и допустимыми; если соглашение не будет достигнуто, то, как это отразится на интере­сах обеих сторон; в чем состоит взаимозависимость оппо­нентов и как это выражается внешне?

Прорабатываются процедурные вопросы: где лучше проводить переговоры, какая атмосфера ожидается на пе­реговорах, важны ли в будущем хорошие отношения с оппонентом?

Первоначальный выбор позиции (официальные заяв­ления участников переговоров) позволяет реализовать две цели участников переговорного процесса: показать оппо­нентам, что их интересы вам известны и вы их учитывае­те; определить поле для маневра и попытаться оставить в нем как можно больше места для себя.

Обычно переговоры начинаются с заявления обеих сто­рон об их желаниях и интересах. При помощи фактов и принципиальной аргументации (например, «задачи ком­пании», «общий интерес») стороны пытаются укрепить свои позиции.

Если переговоры проходят с участием посредника, то он должен каждой стороне дать возможность высказать­ся и сделать все от него зависящее, чтобы оппоненты не перебивали друг Друга.

Поиск взаимоприемлемого решения — это психоло­гическая борьба и установление реальной позиции оппо­нентов. На этом этапе стороны проверяют возможности друг друга, насколько реальны требования каждой из сто­рон и как их выполнение может отразиться на интересах другого участника. Оппоненты представляют факты, вы­годные только им, заявляют о наличии у них всевозмож­ных альтернатив. Здесь же возможны различные манипу­ляции и психологическое давление на противоположную сторону, попытка оказать давление на ведущего, захва­тить инициативы всеми возможными способами. Цель каждого из участников — добиться равновесия или не­большого доминирования.

Завершение переговоров или выход из тупика необ­ходимы для принятия окончательного или промежуточ­ного решения. Несколько последних уступок, сделанных обеими сторонами, могут спасти дело. Но здесь важно для конфликтующих сторон четко помнить, какие уступки не влияют на достижение их основной цели, а какие сводят на нет всю предыдущую работу.

Общие рекомендации по решению конфликтной ситуа­ции таковы: 1) признать существование конфликта и на­личие противоположных целей, методов у оппонентов, определить объект и субъект конфликта; 2) определить возможность переговоров и их целесообразность, договориться о возможности проведения переговоров и уточнить, каких именно переговоров: с посредником или без него и кто может быть посредником, равно устраива­ющим обе стороны; 3)согласовать процедуру перегово­ров, определить, где, когда и как начнутся переговоры, то есть оговорить сроки, место, процедуру ведения пере­говоров, время начала совместной деятельности; 4)вы­явить круг вопросов, составляющих предмет конфликта, в совместно используемых терминах (что является пред­метом конфликта, а что нет), предварительно выработать совместные подходы к проблеме, выявить позиции сто­рон, определить точки наибольшего разногласия и точки возможного сближения позиций; 5)разработать вариан­ты решений; 6) принять согласованное решение; 7)реали­зовать принятое решение на практи

Дата добавления: 2014-01-03