Вопрос. Проектирование организаций

Вопрос

Вопрос

Вопрос

Проектирование организаций

Лекция № 5

Вопросы

1. Организация как функция менеджмента

2. Этапы оргпроектирования

3. Факторы оргпроектирования

4. Элементы проектирования организации

5. Типы организаций и управленческих структур

6. Методы построения организаций

Организация – функция управления, задачей которой является формирование структуры организации, а также обеспечение всем необходимым для ее нормальной работы - персоналом, ресурсами, оборудованием, денежными средствами. В любом плане, составляемом в организации, всегда имеется стадия организовывания, т.е. создания реальных условий для достижения запланированных целей.

Объекты организации на производстве:

Предприятие (снабжение, сбыт, производство, создание продукции, изготовление продукции, обеспечение продукции и др.)

Субъекты организации

Это персонал предприятия, осуществляющий производственную деятельность в соответствии с должностными обязанностями.

Сущность и содержание системы управления проявляется в ее функциях, а форма – в оргструктуре.

Организационная структура – состав, взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей.

Согласно классической теории организации структура организации должна разрабатываться сверху вниз.

Этап 1. Вначале руководители должны осуществить разделение организации на широкие сферы, блоки, соответствующие важным направлениям деятельности по реализации стратегии, решить, какие виды деятельности должны выполняться линейными, какие штабными подразделениями.

Этап 2. Затем руководители должны составить конкретные задачи – подобно тому, как в планировании сначала формулируются общие задачи, а потом конкретные правила, т.е. установить соотношение полномочий различных должностей. Руководство устанавливает цепь команд, если необходимо, производит дальнейшее деление.

Этап 3. Определение должностных обязанностей – совокупность задач и функций и поручение их выполнения отдельным лицам.

Дж. Гилбрейт определил проектирование организации как постоянный поиск наиболее эффективного сочетания организационных переменных. Факторы, оказывающие влияние на этот процесс, носят ситуационный характер. Выделяется 4 группы ситуационных факторов.

Данные факторы могут в отдельности или в комбинации влиять на решения по проектированию организации через те компоненты, которые заключены в каждом из них.

Проектирование организации связано с принятием ее руководством решений, относящихся ко многим областям жизнедеятельности организации. В данном пункте будут рассмотрены решения, касающиеся таких элементов, как:

· Разделение труда и специализация;

· Департаментизация и кооперация;

· Масштаб управляемости и контроля;

· Иерархия организации и ее звенность;

· Распределение прав и ответственности;

· Централизация и децентрализация;

· Дифференциация и интеграция.

Проектирование организации можно сравнить со строительством «организационного здания» (рис.1).

Рисунок 1. Элементы построения организации

1. Разделение труда.

Разделение труда в организации происходит по двум направлениям:

Œ Постадийное разделение работ в организации, начиная с поступления в нее ресурсов и заканчивая выходом из нее продукции или услуги (снабжение, планирование, сбыт). Такое разделение работ называется горизонтальной специализацией;

Œ Разделение работ по уровням иерархии в организации как в целом, так и в ее отдельных частях. Этот путь специализации имеет вертикальную природу.

+ и – разделения труда

«+»: способствует поиску путей совершенствования работы, благодаря тому, что ее исполнитель имеет возможность до мельчайших деталей разобраться в сущности дела; она упрощает потребность коммуникации и процесс принятия решений по отношению к индивидуальной работе, так как узкоспециализированный работник не вовлечен в частые контакты с коллегами и своим руководством.; она также облегчает процесс формализации работы.

«-»: уводит общую цель организации от работника и служит причиной функционализма; приводит к усилению координационной деятельности; развивает внутриличностную ориентацию и порождает различия в микрокультуре труда.

Поэтому при проектировании организации следует помнить о + и -.

2. Департаментизация и кооперация

Рост специализации отдельных работ в организации ограничивается возможностями по их координации. Разрешить ее можно, если начать группировать схожие работы и их исполнителей. Данный процесс организационного обособления называется департаментизацией. Посредством департаментизации организация может расширяться практически беспредельно. Пример – «Дженерал моторс», ИБМ и др.

Существует множество подходов к группированию работ в организации.

Двумя основными являются группирование работ вокруг ресурсов и вокруг результата деятельности.

3. Связи в организации

Связь – выражение отношений. Связи различаются не тем, что делается в их рамках, а тем, как реализуются отношения координации.

В организации выделяются следующие типы связей:

\ - вертикальные и горизонтальные (вертикальные соединяют иерархические уровни в организации и ее частях. Они формализуются в процессе проектирования организации, действуют постоянно и изображаются на всех возможных схемах, отражая распределение полномочий. Они служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации, в их рамках решаются проблемы власти и влияния. Горизонтальные – это связи между двумя или более равными по положению в иерархии или статусу частями или членами организации. Они служат наиболее эффективному взаимодействию частей организации при решении возникающих между ними проблем. Они не формализуются в ходе проектирования организации. Они могут устанавливаться на неформальной основе (имеют привязку ко времени, событию, людям) и формальной (заместители, координаторы – руководители проектов, программ);

\ -Линейные и функциональные (линейные – это отношения, в которых начальник реализует свои властные права и осуществляет прямое руководство подчиненными, т.е. эти связи идут сверху вниз и осуществляются в виде приказа, распоряжения, команды. Функциональные - штабные – совещательные связи, предназначенные для информационного обеспечения координации. Они имеют направленность снизу вверх и выступают в форме совета, рекомендации);

\ -прямые и косвенные (косвенные возникают в процессе работы, например, между начальником цеха и учетчиком, работающим в его цехе, но выполняющем другие работы. Они обычно ограничены ответом на вопрос «как»);

\ - формальные и неформальные (формальные – это связи координации, регулируемые установленными или принятыми в организации целями, политикой. Они служат основой утвержденных в организации должностных инструкций. Неформальные появляются тогда, когда формальные связи не выполняют своей роли: либо не служат интересам работников, либо - интересам организации. Они являются основой формирования неформальных групп, появления неформальных лидеров.)

4. Масштаб управляемости и контроля

Масштаб управляемости – количество людей или работ, объединенных под единым руководством. Он зависит от ряда факторов, в том числе от схожести работ, территориальной удаленности работ, сложности работ; уровня подготовленности подчиненных, уровня профессионализма руководителя (таблица 1).

Таблица 1 - Масштаб управляемости для различных звеньев организационной иерархии и типов производства

Уровень организации	Штучное производство	Массовое производство	Опытное производство
Высшее звено
Нижнее звено

В ходе роста организации изменяется количество уровней, что приводит к увеличению изменению масштаба управляемости. Различают два типа масштаба управляемости: узкий и широкий. (рис. 2, 3).

Рисунок 2. Схема узкого масштаба управляемости

Узкий масштаб характеризуется минимальным количеством подчиненных у руководителя, при этом число иерархических уровней растет.

Рисунок 3. Широкий масштаб управляемости

Широкий масштаб управляемости характеризуется максимально возможным количеством подчиненных у одного руководителя и минимальным количеством уровней иерархии.

5. Иерархия и уровни управления

Иерархия - расположение частей целого в порядке от высшего к низшему, а для организации это просто структура власти, или звенность.

Уровень управления – та часть организации, в рамках которой могут приниматься самостоятельные решения без их обязательного согласования с выше- или нижерасположенными частями.

Пример: цех является частью завода, и начальник цеха имеет право принимать решения, относящиеся к работе последнего.

Количество уровней управления определяет «этажность» организации. Количество уровней иерархии – от 3 до 12.

Сочетание различных масштабов управляемости с тем или иным количеством уровней управления приводит в проектировании организации к достаточно разным ее структурам. (рис.4).

Рисунок 4. Влияние комбинаций масштаба управляемости и количества уровней управления на проектирование организации и ее конфигурацию

6. Распределение прав и ответственности

В практике управления применяют две системы распределения прав и ответственности или полномочий по уровням иерархии (рис. 5).

1. Основана на принципе единства подчинения, ее схема похожа на «елочку». Историческими корнями являются комбинация отношений частной собственности на землю и базирующихся на уважении и расчете отношений, воспроизводимых в западноевропейской семье между ее старшими и младшими членами.

Принцип единства – работник должен получать распоряжение, относящееся к выполняемой работе, только от одного подчиненного.

2.начальник

участка

3.начальник

цеха

2.начальник

участка

Рисунок 6 - Матрешка

Рисунок 5 - Елочка

- зона прав и ответственности данного уровня иерархии

n - зона поглощения полномочий нижестоящего уровня вышестоящим уровнем в организации

2. Система «матрешка» – система двойного, или множественного подчинения, исторически строилась на комбинации отношений совместной или общественной собственности на землю и отношений, воспроизводимых в семьях с азиатской культурой. Она построена так, что права и ответственность вышестоящего руководителя полностью поглощают права и ответственность всех нижестоящих руководителей, и здесь практически не найти виновного.

7. Централизация и децентрализация

Централизация – концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организации. Централизация является реакцией организованной системы, направленной на предотвращение искажения информации при передаче ее через все увеличивающееся количество уровней управления.

Децентрализация – это передача или делегирование ответственности за ряд ключевых решений, а следовательно, и передача соответствующих этой ответственности прав на нижние уровни управления организацией. Эти понятия вовсе не исключают друг друга. Они выступают лишь разными способами решения проблемы искажения информации при перемещении ее с уровня на уровень, способами решения этой проблемы через разную степень распределения прав и ответственности по вертикали управления.

Степень централизации или децентрализации измеряются с помощью переменных:

- число решений, принимаемых на каждом уровне управления;

- важность решения для организации в целом;

- степень контроля за исполнением принятого решения.

8. Дифференциация и интеграция

Дифференциация означает деление в организации работ между ее частями или подразделениями таким образом, чтобы каждая из работ получила определенную степень завершенности в рамках данного подразделения.

Интеграция - уровень сотрудничества, существующего между частями организации и обеспечивающего достижение их целей в рамках требований, предъявляемых внешним окружением.

Дата добавления: 2014-01-03