Сущность инновационной стратегии

Понятие и виды инновационных стратегий

При управлении предприятием любого масштаба важно уметь прогнозировать развитие технологий, объединять НИОКР с общей стратегией фирмы, включать развитие технологий в бизнес-план фирмы. Это важно как для малой технологической фирмы, так и для крупного научно-производственного предприятия, научного учреждения, инвестиционной организации, которая ориентируется на прямые инвестиции в экономику. Именно стратегическое управление изменяющейся технологической средой может стать залогом длительного успеха всех производственных фирм, а не только тех, которые связаны с наукоемкими продуктами. Стратегическое планирование и управление было развито американскими исследователями бизнеса и используется теперь во всех развитых странах мира.

Для инновационных организаций стратегия – это:

· программа действий, определяющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения генеральной инновационной цели организации;

· концепция бизнеса, дополненная реальными действиями, которые приводят эту концепцию к достижению конкурентного преимущества (для этого необходимо понимание рынка, оценка положения организации на рынке, осознание своих конкурентных преимуществ);

· целевые ориентиры долгосрочного плана действий, направленных на достижение качественно новых целей, связанных с коренным изменением существующего состояния управляемого объекта, а, следовательно, систем управления, ее структуры, сложившихся отношений, норм поведения и содержания деятельности работников.

Стратегическое управление начинается с определения инновационной позиции организации, которая определяется анализом ее внутренних возможностей и внешних конкурентных сил. Затем анализируются пути использования открывающихся внешних возможностей, и определяется инновационный потенциал организации. Выявляются также сильные и слабые места как внутри организации, так и во внешней среде, которые могут способствовать или препятствовать ее стратегическим намерениям. При этом основное внимание следует уделять анализу характеристик внешнего окружения (экономические, политические и технические условия, конкурентная ситуация). Важно постоянно получать информацию о проводимых НИР в интересующей области знаний и изучать патентную литературу. Именно информация об этих характеристиках и об их ожидаемых изменениях с учетом шансов и факторов риска на рынке позволит выработать альтернативные варианты стратегических решений для улучшения реакции организации на динамику рынка и поведение конкурентов. Причем процесс управления должен быть не реактивным, а упреждающим, т. е. менеджмент организации должен уметь воздействовать на события, происходящие во внешней среде, а не просто реагировать на них. Для быстрого реагирования на изменения внешней среды необходимо принимать участие в создании этих изменений и по возможности влиять на них. Именно поэтому крупный бизнес стремится влиять на принятие экономических, политических и законодательных решений. Необходимо определять место инноваций в стратегии компании и соответствующим образом структурировать технологии, навыки, ресурсы и организационную политику. Такие компании, как IBM и Matsusita обычно не тропятся с вводом новинок на рынок, пока полностью не используют потенциал текущих товарных линий. За это время проясняется спрос на новинки и ценовые параметры, снижаются риски. Они детально отрабатывают технологии, стремясь максимально снизить себестоимость единицы продукции. Прежде чем вложить деньги в производство, необходимо убедиться, что будете первым на рынке.

Стратегическое управление является основой управления инновационной организацией и призвано ответить на следующие важные вопросы:

· В каком положении предприятие находится в данное время?

· В каком положении оно хотело бы находиться через три, пять, десять лет?

· Каким способом можно достичь желаемого положения?

· Что для этого необходимо предпринять?

В основе стратегического управления лежат стратегические управленческие решения, которые ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных управленческих решений. В то же время стратегические решения имеют большую неопределенность, т. к. они должны учитывать неконтролируемые внешние факторы, оказывающие воздействие на организацию. Стратегические управленческие решения связаны с вовлечением больших ресурсов и могут иметь серьезные и долгосрочные последствия для организации.

Стратегические решения по своей природе инновационны, они должны быть понятны каждому из сотрудников и направлены на возможности, а не на задачи организации, на ее будущее, а не настоящее. Предметом внимания руководства является не только формулирование и реализация стратегии, а и управление процессом, когда стратегии формируются сами собой.

Инновации используются как основа достижения стратегического конкурентного преимущества компании. По мнению М. Портера, каждая успешная компания применяет свою собственную стратегию. Однако характер и эволюция всех успешных компаний оказываются в своей основе одинаковыми. Компания добивается конкурентных преимуществ посредством инноваций. Они подходят к нововведениям в самом широком смысле, используя как новые технологии, так и новые методы работы. После того как компания достигает конкурентных преимуществ благодаря нововведениям, она может удержать их только с помощью постоянных улучшений. Конкуренты сразу же и обязательно обойдут любую компанию, которая прекратит совершенствование и внедрение инноваций.

На практике менеджеры многих организаций действуют, и часто успешно, на основе интуитивной стратегии, которая заменяет им формальное планирование. Однако для сохранения конкурентоспособности организации в динамично изменяющейся внешней среде и при возрастании коммерческих рисков менеджеры вынуждены обращаться к стратегическому управлению, требующему знаний, т. к. результат в большей степени зависит от качества решения, а не от быстроты и своевременности его принятия. Многие практики, к сожалению, отдают предпочтение не стратегическому предвидению, не уникальности рыночной ниши, а абстракциям конкурентного рынка и предсказуемым менеджерам.

Так как инновационная организация должна реагировать на изменения в сложной, непредсказуемой внешней среде, она не может опираться на заранее продуманные стратегии, на формальное планирование. Многие управленческие решения принимаются индивидуально в зависимости от условий конкретного момента. Стратегия формируется маленькими шагами. В этих условиях нельзя отделять мышление от действий, планирование от реализации, формализацию от внедрения. Во всех этих этапах должны участвовать одни и те же люди, иначе будет отсутствовать гибкая творческая реакция организации на ее динамическое окружение (концепция логического инкрементализма). Так же инновационная организация не может быть уверена в своем следующем шаге, ее стратегия фактически есть реакция на новые проекты и она развивается непрерывно по мере принятия решений, каждое из которых накладывает свой отпечаток на весь процесс. Поэтому инновационная организация способна функционировать и при отсутствии каких-либо стратегических ориентиров. Стратегии в инновационных организациях возникают различными путями: иногда единичное инновационное решение дает начало длительной практике; иногда стратегия реализуется сначала внутри организации, потом становится общеорганизационной. Стратегические инициативы часто развиваются глубоко в иерархической системе, а затем они находят «защитников» в верхних ярусах системы и становятся стимулом для менеджеров среднего звена, которые добиваются у высшего руководства санкций на реализацию новых идей. В распоряжении высшего руководства имеются следующие рычаги управления формированием стратегии:

· они могут управлять процессом создания стратегии, создавая структуры для поощрения отдельных (в том числе и инновационных) видов деятельности и нанимая подходящих сотрудников, а не формировать детально содержание этих структур;

· они предлагают «зонтичные» ориентиры, очерчивающие некие границы, за пределы которых не должно выходить все, что делается на нижних уровнях;

· они осуществляют мониторинг и принимают решения о поощрении определенных стратегий либо замены одного «зонтика» другим.

Инновационная стратегия должна быть не только разработана, но и реализована. Для этого руководитель должен своими управленческими действиями обеспечить баланс интересов основных участников, заинтересованных в результатах экономической деятельности предприятия. Это означает, что необходимо соотносить выявленные потребности и интересы и осуществлять мониторинг их реализации. В противном случае отсутствие баланса интересов ухудшает партнерские отношения между основными субъектами и может привести к подрыву как конкурентоспособности, так и жизнеспособности.

Инновационная стратегия предполагает:

1. Выявление стратегических интересов клиента, собственника, инвестора, персонала: потребностей – клиента; потока инвестиций соответствующей интенсивности – руководителя; достаточного финансового результата – собственника; эффективного рабочего места – персонала.

2. Определение на этой основе цели инвестиционной деятельности.

3. Разработку технологических и организационных мероприятий достижения баланса интересов:

· интерес персонала может быть реализован через создание эффективного рабочего места, обеспечивающего производство товара, приносящего доход, который после сопоставления с затратами на приобретение ресурсов образует финансовый результат, важный для собственника;

· удовлетворение потребностей клиента зависит от его платежеспособности – результата организации эффективного рабочего места (возможно, в другой структуре), приносящего доход;

· интерес руководителя реализуется через полномочия и коммуникации, отстраиваемые им самим.

4. Руководитель подбирает управляющую команду высококвалифицированных специалистов. Без их участия ни одна стратегия не может быть реализована.

5. Каждый субъект, участвуя в деятельности предприятия, реализует свои «сверхзадачи»: собственник – обогащение, персонал – стабильность, руководитель – стать собственником, клиента устраивает перепроизводство данного товара. С точки зрения предприятия, реализация рыночной стратегии возможна при существовании как минимум равновесия между спросом и предложением, а лучше – дефицита товара. Неудачная стратегия может привести к обратным результатам: собственника – к разорению, персонал – к нестабильности, руководителя – к положению клиента или персонала.

Следовательно, реализация инновационной стратегии должна обеспечить достижение или поддержание необходимого уровня жизнеспособности за счет реализации организационно-технологических и коммуникационно-управлен-ческих действий. В соответствии с необходимостью поддержания жизнеспособности и, следовательно, долговременной конкурентоспособности предприятия его руководитель должен осуществлять мониторинг рыночной позиции предприятия, одновременно (с упреждением) реагировать на ее изменение, разрабатывать инновационные стратегии на основе баланса интересов основных субъектов экономической деятельности и осуществлять организацию реализации этих стратегий, обеспечивая тем самым устойчивую жизнеспособность предприятия.

Дата добавления: 2015-07-13