Елена Малахова

М баттерфляй

Декабря 2016 г.

Кубок OLYMP-Кондратьевский

Протоколы соревнований по плаванию

М вольный стиль

М на спине

Декабря 2016 г.

Кубок OLYMP-Кондратьевский

Протоколы соревнований по плаванию

М баттерфляй

М брасс

11-12 лет девочки

Место	ФИО	Результат	Тренер
1.	Золотарева Ксения	37.78	Раджабов Д.

11-12 лет мальчики

Место	ФИО	Результат	Тренер
1.	Амир Ашур	40.18	Раджабов Д.

­

11-12 лет девочки

Место	ФИО	Результат	Тренер
1.	Степкина Татьяна	36.79	Раджабов Д.

13-15 лет девушки

Место	ФИО	Результат	Тренер
1.	Григорова Виктория	44.06	Подмарев/Грибанова

13-15 лет юноши

Место	ФИО	Результат	Тренер
1.	Кузнецов Трофим	30.27	Дудник З.

13-15 лет девушки

Место	ФИО	Результат	Тренер
1.	Еренкова Валерия	32.63	Подмарев Т.

13-15 лет юноши

Место	ФИО	Результат	Тренер
1.	Важенин Сергей	25.43	Раджабов Д.
2.	Гейман Владимир	28.49	Тимошков А.
3.	Чулков Александр	49.04	Тимошков А.

13-15 лет юноши

Место	ФИО	Результат	Тренер
1.	Канакин Михаил	29.50	Подмарев Т.

Бизнес консультант, коуч по стратегическому планированию.

Профессиональный Сертифицированный Коуч (Erickson Professional Coach)

Опыт работы в области HR в должности Директор по персоналу более 10 лет, в таких компаниях, как «Сибирский берег», «Главновосибирскстрой», Санкт-Петербургский филал ООО "ДубльГис".

Степень Мастера Экономики по развитию малого и среднего бизнеса Университета Болоньи, Италия.

– Расскажите, в чем суть технологии ГИВС?

Елена:

– Два базиса, на которых сформировалась технология.

Во-первых, как экономист, ответственно могу заявить, что «длинная» стратегия развития компании умерла. Руководители и бизнесмены пришли к тому, что горизонт формирования стратегии не более трех лет, и то это максимум. Все сейчас пытаются экономить свое время, нужны легкие и оперативные вещи. ГИВС - построена по принципу от сложного к простому – от глобальной миссии и цели компании к ежедневным задачам простого работника.

Во-вторых, как директор по персоналу, работающий непосредственно с людьми, могу утверждать, что смена поколений, и те тенденции, связанные с Y и Z имеют место быть. То, как я предлагаю работать со стратегий, соответствует следующим принципам:

Люди и разработка стратегии во взаимоействии с командой важнее процессов и инструментов

Работающая стратегия важнее документа “Стратегия компании”

Сотрудничество между собственником – топ-менеджментом – работниками важнее согласований и регламентов

Готовность менять и адаптировать стратегию важнее следования первоначальному плану

Я предлагаю сделать приоритетным то, что слева, не отрицая важности того, что справа

В технологии используются простые коучинговые инструменты и личные разработки, так что после ее внедрения руководитель, да и любой сотрудник, может повторить ее самостоятельно. Это удочка, которой можно ловить рыбу.

-Название ГИВС, созвучно английскому gives – дает. Это было специально придуманно?

Елена:

Конечно мне хочется сказать ДА. На самом деле, так получилось случайно. Но когда Вы ознакомитесь с ГИВС детально, то поймете, что она вся про «отдавание»: отдать руль управление команде, дать обратную связь, передать ответственность за результат, предоставить возможность развиваться и т.д.

– Кому эта технология может быть полезна? Какого рода компаниям?

Елена:

- На данный момент, моими клиентами в основновном является средний бизнес. По роду деятельности это и IT компании, много производств, также крупные сети магазинов. Но сейчас я сделала специальный вариант для малого бизнеса и стартапов.

– Каким образом строится работа, сколько нужно времени для внедрения?

Елена:

– Работа строится в три этапа. Вдохновение. Внедрение. Формирование приверженности.

Начинаем с этапа Вдохновение. К внедрению стратегии мы подходим через миссию и видение компании. Разрабатываем с нуля или соединяемся с уже имеющимися в компании.

В первый день сессии руководитель и сотрудники создают миссию, ценности, видение их бизнеса, роль, которую компания хочет занять в обществе. Задача дня ответить для себя и командой на вопрос: “Зачем и ради чего мы здесь?” Вы спросите, что даст команде, такой заход издалека? Первый аргумент: если просто сказать, например, поставьте цель на год или на 2, то ваши цели ничем не будут отличаться от утвержденного бюджета. Второй аргумент: пока команда не выпрыгнет из “беличьего колеса”, в котором мы все время от времени застреваем, она не сможет создать новое или найте нестандартные решения.

В первый день мы вносим стратегический смысл в деятельность компании и воодушевляем на конкретные действия.

Елена:

- Во второй день сессии мы ставим более конкретные цели на ближайшие сроки – от полугода и далее. К ним делается Колесо Цели, в котором выделяются области, влияющие на достижение определенных задач. Например, ставим цель и проясняем ее: сделать за 2017 год оборот компании в 100 млн долларов. Что влияет на эту цель? Продажи, сервис, производство. Чтобы достичь этой цели, нужно еще два новых завода, а продажи должны увеличиться на 20%. Далее пишем план внедрения всей стратегии. Команда все это формирует и сама потом выполняет то, что задумала.

Также, второй день это передача инструментов. Я обучаю методу Колеса, чтобы руководитель сам мог провести мини стратегическую сессию у себя в отделе. Даже готовимся к общему собранию, где топ-менеджеры компании будут презентовать результаты стратегической сессии.

Что я могу добавить еще про два дня стратегической сессии. Никогда не бывает двух одинаковых сессий, потому что сценарий мы утверждаем с заказчиком и идем в только от его потребностей, специфики бизнеса и текущего состояния.

Например, обычно SWOT анализ это подготовительная работа команды к стратегированию, но в одной Новосибирской компании, которая занимается производством упаковочной пленки и является лидером в Сибирском Федеральном Округе в своей нише, мы вынесли анализ в первый день сессии, так как заказчик посчитал важным разобрать вместе с командой и сильные стороны и возможности, и самое главное показать команде слабые стороны и угрозы актуальные на данный момент.

– Неужели этих двух дней достаточно, чтобы начались изменения?

Елена:

– К сожалению, нет. Этап вдохновение дает импульс, а дальше идет этап Внедрения, который требует усилий и мужества от собственников и руководителей. Изменения совершаем мы с вами поступками и действиями. Дальше идет декомпозиция стратегии, чтобы цели и шаги по их достижению спустить на все уровни предприятия. Т.е. руководитель сам или с моей помощью проводит стратегическую сессию в своем отделе.

Задача этапа: донести миссию и ценности до сотрудников, объяснить цель компании, дать возможность команде поставить себе цель и разработать шаги по ее достижению.

- Сколько времени занимает этап внедрения?

Елена:

- Этап может длиться от двух недель до одного месяца, здесь все будет зависеть от размеров компании и занятости руководителей. Чтобы Колеса прижились, требуется минимум 3 месяца с подведением итогов по колесу.

– После такой совместной работы сотрудники точно следуют обозначенным установкам?

Елена:

- Технологии Agile все строятся на визуализации, досках, стикерах и т.п. ГИВС изначально визуализировался с помощью Колеса, но также многие используют обычные пробковые доски или флип-чарты для визуализации целей, планов, результатов.

Если руководитель не работает с Колесом или доской, то как говорится, стикер сам не переклеится, задача сама не выполнится, подведение итогов по Колесу не проведется. Если руководитель следует, как Вы сказали обозначенным установкам, то и сотрудники тоже приверженны. Если руководитель не выполняет взятые на себя обязательства, то от сотрудников не нужно ждать чудес.

С одной Петербуржской компанией, крупной сетью магазинов инженерной сантехники, у нас было интересное решение по второму этапу. У них около 22 магазинов и нанимать меня на второй этап для них было затратно. Но мы вышли из ситуации очень креативным способом. Я обучила технике Колеса, в моей адаптации под бизнес, 10 начинающих сертифицированных коучей, которые за симвалическую плату закончили второй этап Внедрение. И я с удовольствием делюсь своими наработками и ГИВС в целом.

– Вы сказали, что ГИВС состоит из трех этапов. Что же вы предлагаете дальше?

- Самый сложный этап. До него нужно дожить и вложиться, как морально, так и индивидуально. Пока у меня его внедряют IT компании, для которых Agile подход более знаком и привычен. Этап называется – Формирование приверженности. Когда у компании есть цель и у каждого отдела есть цель, пора говорить о развитии и планах с каждым сотрудником. Используем специальную технологию, это важный этап работы – План Индивидуального Развития (ПИР). У собственников и руководителей всегда есть выбор сделать все самим или обратиться ко мне за помощью.

– Задача этапа – связать личные мотиваторы работника с целями. В свою очередь каждый работник формирует сам свою цель и то, как он будет ее достигать. Моя задача, сделать так, чтобы цель компании и цель работника коррелировали.

– То есть ценность ПИРа для собственника бизнеса в том, что он помогает создать рабочую команду, дать возможность каждому работнику стать частью большой цели и формирует совместный план действий?

Елена:

- Не совсем так! Есть ли ПИР или нет, сотрудник все равно является частью компании, а значит и цели, и миссии и т.д. Скорее, ПИР помогает понять сотруднику, какой вклад в эту цель делает именно он, ежедневно выполняя, иногда одни и те же рутинные задачи. А с пониманием вклада приходит и ясность, как Я влияю на достижение этой бизнес цели.

Когда я работала в Санкт-Петербургском филиале ООО «ДубльГис», где собственно и разрабатывалась данная технология, к нам приезжали директора из других филиалов за обменом опыта. Всем хотелось знать, что мы такое делаем, что текучка снизилась в 2 раза, а план выполняется несмотря ни на что. В одной такой беседе, после полутора часов подробного рассказа, директор дружественного филиала убил меня вопросом: “ Как мы мотивируем своих бойцов?”.

Представляете, мое негодование. Я более часа об этом рассказывала в мельчайших подробностях.

Вовлечь топ-персонал в создание миссии, ценностей, постановки целей компании – это мотивация!

Позволить отделу самим поставить себе цель и определить методы ее достижения – это мотивация!

Искренне заниматься профессиональным развитием каждого своего сотрудника – это мотивация!

– Каких эффектов в итоге добивается компания после внедрения ГИВС?

Елена:

– Выделяю три основных результата: это четкое видение будущего компании, достижение финансовых целей, сплоченность и приверженность команды предприятию.

– Можно ли сказать, что эта технология пришла на смену старой, классической системе управления?

Елена:

– Эта технология не панацея, а тем более не подорожник, который может помочь, если его приложить на рану. Не замена управления, это всего лишь еще один эффективный инструмент, который применяется наряду с остальными.

– А бывает так, что стратегия не работает? Что нужно для того, чтобы технология по-настоящему заработала в долгосрочной перспективе после внедрения?

Елена:

– Нужно следовать плану, ежедневно проверять, что сделано и чего вы достигли в соответствии с поставленными задачами, подводить итоги по Колесу Цели каждый месяц. Когда молоток просто лежит на столе, он не забивает гвоздь. И если Колесо Цели висит на стене, то стратегия от этого сама не внедрится в вашей компании.

– В каких случаях собственник бизнеса или руководитель понимает, что данная технология ему будет полезна?

Елена:

– По опыту и тем клиентам, с кем я сотрудничаю, выделила четыре бизнес-задачи:

1. Рынок ставит компанию в ситуацию, когда нужно активно и иногда агрессивно бежать впереди не только конкурентов, но и самих себя.

2. На этапе бурного роста. Когда темп компании такой, что нужен фокус для бизнеса, иначе случится хаос.

3. Стагнация. Страшный период, когда прибыль уже не растет и на горизонте смерть. Вы можете задействовать все человеческие ресурсы, чтобы найти решение.

4. Когда вы потеряли веру в команду. После каждой стратегической сессии проверяется обратная связь от собственников и руководителей, – выясняется, что команда, оказывается “моя команда может все”.

– Если бы вы смотрели на свою работу со стороны, как вам кажется, в чем преимущество этой технологии ГИВС?

Елена:

- Главным преимуществом технологии является ее гибкость. Есть рамка, внутри вы можете менять под себя и встраивать в свой бизнес. Я уже начала писать книгу, излагая подробно этапы, опыт, ошибки, сделанные на первых этапах. Надеюсь, что она будет полезна для российского бизнеса и получит массовое внедрение.

Дата добавления: 2017-01-14