Антикризисное управление

Одним из источников возникновения внутриличностного конфликта является цель, которая может обладать как положительными, так и отрицательными характеристиками. Конфликты целей делятся на 3 группы:

1. Конфликт «стремление-стремление». Человек мотивирован на достижение двух или более положительных целей, которые могут быть взаимоисключающими. Вам одновременно предложили 2 привлекательных места работы. Вы стоите перед дилеммой: что предпочесть. В конце концов принимаете для себя решение, в правильности которого вы не сомневаетесь.

2. Конфликт «стремление-избежание». Этот тип конфликта наиболее часто возникает при необходимости проведения тщательного анализа цели, которая несет в себе отрицательные моменты. Поэтому постановка цели сопровождается стремлением избежать ее. Чем ближе человек к ней подходит, тем сильнее проявляются отрицательные стороны и случается, что человек, почти достигнув цели, отступает. Классический пример: любая революция, несущая в себе для каждого ее участника и положительные идеалы и элементы фрустрации, приводящие к гибели идеалов.

3. Конфликт «избежание-избежание». Перед человеком стоят 2 или более цели, которые являются при этом и взаимоисключающими. В подобной ситуации заключены заведомо не подходящие для вас варианты. Например, вам предлагают одновременно принять участие в двух мероприятиях: в ярмарке в г. Москве и выставке в г. Санкт-Петербурге. Обе командировки привлекательны, но именно в это время муж тяжело заболел и сына оставить не на кого, т.е налицо конфликтная ситуация.

Не менее важным является ролевой конфликт, когда возникает неопределенность при столкновении разных ролей, которые выполняет индивидуум. Организация рассматривается как система с набором различных ролей. И каждый член организации четко представляет, какова его роль, каковы роли других членов коллектива. В коммерческих структурах часто возникают столкновения на почве:

· Перераспределения между отдельными структурными подразделениями корпоративных благ: удобных светлых помещений, новейшей оргтехники, привлекательных командировок, путевок, квартир;

· Конкуренции и противостояния внутри структурных подразделений между коллективами снабженцев и сбытовиков, сбытовиков и маркетологов по вопросам оценки вклада каждого коллектива, его ответственности за происходящие в работе сбои.

Внутриличностный конфликт, ролевые конфликты являются элементами организационных, или структурных конфликтов.

Практика выделяет следующие типы структурных конфликтов:

1. Функциональный конфликт: столкновение между различными структурными подразделениями. Довольно часто выясняют отношения по поводу коммерческого успеха фирмы такие смежные подразделения, как бухгалтерия и плановая служба, транспортная, сбытовая и снабженческие службы, рабочие складских помещений и товароведы.

2. Конфликт между руководством и линейным персоналом. Это особенно наглядно, когда линейные менеджеры фактически не подчиняются руководству компании и функционируют самостоятельно. В остальных случаях этот тип конфликта обусловлен неопределенностью полномочий, дублированием функций, отсутствием грамотных контрактов на выполнение работы. В результате происходит борьба за руководящие роли, т.е. за получение максимального вознаграждения, привилегий и других статусных символов.

3. Конфликт между формальными и неформальными лидерами. Столкновения возникают в связи с глубокими различиями уровней субкультуры, манеры поведения, ценностных ориентаций малых социальных групп, возглавляемых неформальными лидерами, и уровня корпоративной культуры в целом, низким авторитетом первых лиц корпорации.

Аналитические исследования социологов, психологов и специалистов службы ПР показывают, что трудовые коллективы, своевременно были предприняты усилия по определению миссии фирмы, осознанию целей компании, открытому обсуждению сложных проблем и перспектив развития, выгодно отличаются взаимопониманием, доверием и ответственностью, а также высоким сервисным обслуживанием и прочным финансовым положением в целом.

К наиболее распространенным причинам возникновения конфликтов внутри трудового коллектива относятся:

Корпоративные проблемы	Причины возможных конфликтов
Неспособность топ-менеджеров разработать реальные стратегию и тактику в соответствии с миссией фирмы и осуществлять своевременную корректировку обратной связи	1. Отсутствие желания и стимулов у отдельных менеджеров высшего руководства. 2. Недостаток опыта руководителей службы маркетинга, транспортного подразделения, ПР-службы, планово-экономической службы. 3. Индивидуальные обязанности не соответствуют персональной заинтересованности и уровню компетентности.
Отсутствие интереса сотрудников к выполнению задач и достижению конкретных показателей.	Не разработаны корпоративные стандарты стимулирования труда каждого исполнителя с учетом его вклада в успешное достижение миссии фирмы. Компетентность, профессионализм исполнителей не соответствуют занимаемым должностям. Возможно, в коллективе работают родственники или нужные люди. Поставленные задачи и контрольные показатели не реальны по срокам, не обеспечены ресурсами, не имеют адекватную систему контроля. Отсутствует четкая перспектива роста сотрудников, в корпорации не разработана должностная иерархия.
Задачи установлены, но намеченные результаты не достигнуты и не получен коммерческий успех.	1. Не продумана рыночная стратегия участия с выделением привлекательных зон присутствия. 2. Не осуществлена полная оценка факторов маркетинговой среды, реальных возможностей фирмы и источников материального обеспечения. 3. Недостаточно полно разработаны системы сервисного обслуживания, мобильного товародвижения, паблисити и эффективно не задействованы прогрессивные формы оптовой торговли, логистики и стандарты качества обслуживания. 4. Не высокий уровень корпоративной культуры в коллективе, ее корпоративный стиль, социальная отвественность.
Служащие не довольны оценкой их работы, карьерными возможностями.	Отсутствует система подготовки, переподготовки и обучения персонала в вузах (основное, второе высшее, аспирантура). Организационная структура носит жесткий характер; отсутствуют коллегиальное рассмотрение проблем. Условия, оговоренные в трудовых контрактах, не всегда соблюдаются; обещанные льготы по охране здоровья, проведению досуга, бесплатного проезда, питания не выполняются; перспективы профессионального роста отсутствуют. Премии, отдельные вознаграждения раздаются в «конверте» и исключительно для приближенных; отсутствуют гласные оценки высоких результатов и публичное признание важности выполненных работ.

Помимо профилактики структурного кризиса (конфликта) необходимо осуществлять и профилактику внешних конфликтов, которые воспринимаются намного шире, чем внутриколлективный, так как происходит столкновение корпоративных интересов с оценками общественного мнения.

Классификация кризисов организации О. Лербингера

v Технологические кризисы, примером чего является авария на Чернобыльской АЭС или пожар на заводе КамАЗ в Набережных Челнах.

v Конфронтационные кризисы, когда определенные общественные группы критикуют корпорации, что иногда может приводить к бойкоту их продуктов.

v Кризисы злонамеренного поведения, например, размещение террористами бомб в жилых кварталах.

v Кризисы менеджмента, когда нарушается работа подразделений и организация становится неуправляемой.

v Кризисы, включающие другие угрозы организации. Возникновение кризисных ситуаций на предприятии или в организации обусловлено самыми разными причинами, которые могут быть разделены на экономические, политические, социальные, природные… При этом отдельно рассматриваются внутренние и внешнеи по отношению к предприятию причины, а сами кризисы подразделяются на предсказуемые и непредсказуемые.