Имеет ли организация единую организационную культуру.

КАК РАБОТНИКИ ВОСПРИНИМАЮТ ДЕСЯТЬ СЛАГАЮЩИХ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ?

Ответ на этот вопрос имеет большое значение для руково­дителей, так как он влияет на степень удовлетворенности работой. Полезно проанализировать, знают ли работники организационную культуру своей фирмы, насколько ясны им поставленные цели, что ожидает от них организация и т.п.

Степень удовлетворенности работой определяется как эффектив­ная реакция на окружающую среду. Она связана с тем, какова систе­ма вознаграждений, каковы методы разрешения конфликтов, что, по мнению работника, организация ожидает от него и насколько он удовлетворен этим.

Несмотря на то, что понятия «организационная культура» и «удов­летворенность работой» взаимосвязаны, следует иметь в виду, что «организационная культура» — термин описательный, в то время как «удовлетворенность работой» является оценочным термином, т.е. в большей степени измеримым.

Исследования показывают, что говорить об организацион­ной культуре как монолитном феномене не приходится. Признание организационной культуры как представления, одинаково воспри­нимаемого всеми членами организации, вовсе не означает, что внут­ри организации не существует каких-либо субкультур. Большинству современных крупных компаний присуща доминирующая культура и множество подкультур в ее рамках.

Доминирующая культура выражает ключевые ценности, разделя­емые большинством. В доминирующую культуру входят глобальные компоненты восприятия организационной культуры, которые отли­чают одну организацию от другой.

Субкультуры получили распространение в крупных организаци­ях, в которых работникам приходится приспосабливаться к специ­фике деятельности (функциональные службы) или местным услови­ям (территориальные отделения). Например, отдел продаж любого завода наряду с доминирующей культурой всего завода имеет свою субкультуру, присущую подразделению, которое занимается реали­зацией продукции. Филиалы крупных компаний, находящиеся в ре­гионах, также имеют свою субкультуру.

В целом любое подразделение в организации, которое отделено от выполнения ее основных производственных функций, имеет свое «лицо». Таким образом, общие понятия доминирующей культуры сохраняют свое значение, но модифицируются в зависимости от кон­кретной ситуации.

Если в организации не существует доминирующей культуры, а только преобладают разрозненные субкультуры, то ее ценность неве­лика.

Подобно тому, как и в обществе в целом, в организации может существовать и контркультура, которая упорно отвергает то, чего хочет достигнуть организация. Среди таких контркультур можно вы­делить следующие виды:

а) прямая оппозиция ценностям доминирующей организацион­ной культуры;

б) оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации;

в) оппозиция образцам отношений и взаимодействия, поддержи­ваемых доминирующей организационной культурой.

Контркультуры в организации появляются обычно тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, как они чув­ствуют, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлет­ворения. В определенном смысле организационные контркультуры являются призывом о помощи в период стресса или кризиса, т.е. ког­да существующая система поддержки разрушилась и люди пытаются восстановить хоть какой-то контроль за своей жизнью в организации. Некоторые контркультурные группы могут стать достаточно влия­тельными в ходе крупномасштабных трансформаций, связанных со значительными изменениями в природе, конструкции и характере организации. В качестве наглядных примеров можно назвать всесиль­ные в свое время советы трудовых коллективов, появляющиеся сей­час в ходе приватизации группы собственников контрольного пакета акций предприятия и коммерческие подразделения бюджетных орга­низаций.

Дата добавления: 2017-01-14