Проблемы реализации стратегического подхода в управлении инновациями

Изучение зарубежного опыта развития различных предприятий, компаний показывает, что:

- успех сопутствует тем организациям, чьи стратегии нацелены на активное использование их внутреннего потенциала для изменения внешнего окружения, а не простого приспособления к нему;

- ни разработка, ни осуществление эффективной стратегии, ни успешные организационные изменения невозможны, если у орга­низации нет функционирующего механизма обучения и управ­ления знаниями.

Американские экономисты, исследовавшие ряд глобальных американских, европейских и японских компаний, установили, что одни компании функционируют и развиваются более успешно по сравнению с другими в силу того, что иначе представляют себе основы и движущие силы своего развития при прочих, в принципе равных, условиях. Менее успешные компании сегодня продолжают следовать традиционной клас­сической теории стратегического управления, стремясь поддерживать и развивать те свои качества, которые обеспечивали и обеспечивают им стратегический отрыв в конкурентной среде. Такие компании, как пра­вило, применяют типовые стратегии, выбираемые им по критерию обеспе­чения максимального стратегического отрыва. Их основное внимание сосредоточивается на развитии своих подразделений, специализиро­ванных по продуктовому или рыночному принципу.

Более успешные компании, напротив, всегда концентрируют усилия на манипулировании своими ресурсами, стремясь использовать их по-новому, внедряя инновации. Главное внимание в этих компаниях уде­ляется нетрадиционному и более интенсивному использованию имеющихся ресурсов с целью создания новых отличительных особенностей организации. Менеджеры здесь формулируют требования окружающей среды, которые они способны полностью удовлетворить, ее параметры, которым они могут соответствовать наилучшим образом, постоянно обновляя организацию, как с позиции внутреннего состояния, так и с позиции внешнего окружения.

Знать, на что способна организация, уметь материализовать эти способности, понять условия, при которых эти способности становятся востребованными окружением, и создать эти условия — вот залог успеха в современном мире.

Хаотичные изменения, которые происходят сегодня во внешней среде, крайне затрудняют прогноз направлений изменений макроэкономических, политических и социальных систем. Но, не зная тенденций развития окружения, невозможно своевременно определить возможности и опасности. А без этого стратегическое управление сосредоточивается только вокруг развития сильных сторон организации.

Но достижение успеха организации через использование сильных качеств специализации и роста порождает в таких компаниях самоуверенность и догматические правила и ритуалы. Именно сильные сторо­ны впоследствии могут оказаться причиной гибели таких организаций (табл. 6.7).

Современные стратегии организаций должны базироваться не на познании внешних возможностей и опасностей, развитии сильных сто­рон как основы конкурентных преимуществ, а на познании и развитии внутреннего потенциала организации и стремлении так изменить свое внешнее окружение, чтобы внутренний потенциал получил максималь­ное выражение и востребование. «Главное — всегда быть на полголовы впереди ближайшего дышащего в затылок конкурента».

Таблица 6.7

Возможная траектория развития организации

В ситуации неопределенности, турбулентности внешней среды, непредвиденных рыночных и конкурентных изменений необходимо проверять устойчивость стратегии посредством «шейк-теста». Дж. Дэй предлагает проверять устойчивость стратегии посредством семи «жестких вопросов». Отвечать на них должны топ-менеджеры и менеджеры среднего звена:

- Пригодность: обеспечивает ли стратегия устойчивое преимущество в свете потенциальных угроз и возможностей развития бизнеса, а также в свете характеристик самой фирмы?

- Обоснованность: реалистичны ли предположения? Как можно оценить качество информации, на которой они основаны?

- Осуществимость: обладает ли фирма необходимыми навыками, ресурсами и целеустремленностью?

- Последовательность: логична ли стратегия? Согласованы ли между собой все ее элементы?

- Уязвимость: каковы риски и возможные чрезвычайные ситуации?

- Адаптивность: может ли фирма сохранить свою гибкость? Сможет ли в будущем отказаться от стратегии?

- Финансовая привлекательность: какую экономическую выгоду получит фирма? Оправдают ли прогнозируемые результаты вероятный риск?

Примеры факторов уязвимости перечислены в табл. 6.8. Учитывая неизбежность изменений внешней среды, проверку устойчивости следует проводить периодически. Это будет способствовать повышению приспособляемости и своевременной корректировке стратегии. Желательно также, чтобы в шейк-тесте принимали участие сторонние наблюдатели, что позволит уберечь компанию от принятия желаемого за действительность.

Таблица 6.8 Идентификация факторов уязвимости

Уязвимость стратегического плана определяется двумя факторами:

- стратегической значимостью риска, который представляет собой комбинацию влияния предельных, недопустимых значений общих результатов и вероятности того, что эти значения будут иметь место в плановом периоде;

- степенью контроля над фактором риска со стороны фирмы. Для позиционирования различных факторов риска и выделения тех из них, которые могут повлечь за собой наибольший ущерб для фирмы, можно воспользоваться координатной матрицей уязвимости, представленной на рис. 6.3.

Каждый квадрант этой матрицы соответствует определенной рискованной ситуации, требующей определенных действий:

- в стратегическом квадранте, т. е. в ситуации, когда велики и риски, и степень контроля над ними, факторы риска становятся объектом контроля со стороны фирмы, требуют тщательного изучения, служат центром внимания при осуществлении важнейших стратегических действий и подлежат пристальному мониторингу;

- в квадранте уязвимости риски велики, но контроль над ними слаб. Факторы являются критическими и нуждаются в постоянном контроле; здесь требуются ситуационные планы;

- в квадранте точной настройки риски невелики, а контроль над ними силен. Эти факторы контролируются и управляются операционным менеджментом;

- в нестратегическом квадранте риски и степень контроля над ними низки. Попадающие сюда факторы уже учтены в базовом сценарии. Квадрант уязвимости заслуживает особого внимания, так как входящие в него факторы риска могут быть причиной крупных непредвиденных кризисов. В отношении этих факторов фирма должна выработать альтернативные стратегии.

Рис. 6.3. Координатная система уязвимости
Тема 7. Планирование инновационной деятельности

Дата добавления: 2015-07-13