Практическое занятие 3

«Лидерство и власть в организации. Личность лидера» по теме 3.6 «Лидерство и власть в организации. Личность лидера»

1. Цель работы:

Закрепить в сознании студентов понятия лидерство и власть, а также развить умение дифференцировать различные стили руководства и применять их на практике.

Реализует общекультурные компетенции:

- стремление к личностному и профессиональному развитию Профессиональные компетенции:

- способность использовать основные теории мотивации, лидерства и власти для принятия управленческих задач;

2. Вопросы для повторения и обсуждения:

1. Что такое лидерство, лидер, власть, авторитет, влияние?

2. Какие концепции лидерства вы знаете?

3. Назовите качества, которые отличают лидера.

4. Может ли человек развить в себе харизматические качества?

5. Какие виды власти вы знаете?

3. Теоретический тест:

1. Руководитель, придерживающийся авторитарного стиля управления, использует власть, основанную на:

а) принуждении

б) компромиссе

в) убеждении

г) вознаграждении

2. Управленческие взаимоотношения между руководителем и последователями, основанные на эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленные на побуждение людей к достижению общих целей это:

а) авторитет

б) власть

в) лидерство

г) влияние

3. Воздействие на сознание и поведение людей, имеющее своей целью формирование или изменение взглядов, установок, ценностных ориентаций это:

а) убеждение

б) мотивирование

в) стимулирование

г) восприятие

4. Власть, построенная на силе личных качеств или способностей лидера, является:

а) диктаторской

б) принудительной

в) экспертной

г) харизматической

5. Менеджеры этого стиля советуются с подчиненными и стремятся конструктивно использовать все лучшее, что они предлагают:

а) благожелательно-авторитарный

б) консультативно-демократический

в) демократический

г) эксплуататорско-авторитарный

4. Задание для индивидуальной работы:

1. Разбор конкретной ситуации «Что за люди? Откуда такая агрессия?»

Александр Новицкий, исполнительный директор ОАО «Мотор», не мог сдержать эмоций. Несколько минут назад он закончил трехчасовой семинар с руководителями отделов и зашел к директору по персоналу поделиться своими впечатлениями. Оба менеджера работали в компании всего три недели и часто обсуждали совершаемые каждым из них «открытия». Сегодня Александр, руководящий всей операционной деятельностью «Мотора», встретил открытое сопротивление своих подчиненных, когда пытался объяснить им систему управления посредством установки целей (МВО). В течение всего семинара, к которому молодой руководитель (Новицкому было 35 лет, и он пришел в «Мотор» с должности директора по операциям филиала многонациональной компании) тщательно готовился, аудитория, состоявшая из 17 руководителей, подчиняющихся непосредственно исполнительному директору или его заместителям, не скрывала своей враждебности ни к тому, о чем рассказывал Александр, ни к самому организатору семинара.

В самом начале занятия, когда речь шла о необходимости формализованной оценки сотрудников для эффективного управления организацией, руководители «Мотора», который вырос из конструкторского бюро, занимавшегося военными разработками, активно выступили против этого положения, приводя в качестве основного аргумента следующий довод: «Мы в течение пяти лет жили без всяких оценок и прекрасно развивались. Проживем и еще. Не нужно нам новой бюрократизации». Ответные слова Александра о разнице между предпринимательской организацией и зрелой компанией вызвали лишь скептические ухмылки.

Когда Новицкий объяснял, как работает система МВО, руководитель финансово-аналитического отдела, в прошлом математик, попросил слова и произнес длинную речь о невозможности сведения к нескольким целям и показателям такого сложного процесса, как работа руководителя. Оперируя понятиями теории вероятности и теории больших систем, он предложил разработать более совершенную систему оценки для сотрудников компании. Александр ответил, что не возражает, особенно если это будет сделано в свободное от работы время, а пока будет действовать система МВО. На что ему было заявлено, что он не первый, кто пытался внедрить западные методы управления в компании, но пока никому этого не удалось, а те, кто пытался - давно в организации не работают. Раздраженный Новицкий ответил кратко: «При мне не будут работать те, кто не желает пользоваться современными методами». В аудитории воцарилось гробовое молчание.

Во время упражнения по постановке целей добрая половина участников откровенно «сачковала», переложив выполнение группового задания на плечи более молодых и менее титулованных.

В завершении семинара Александр объявил, что ждет проекты целей своих подчиненных на следующий год через две недели и просит их организовать подготовку их подчиненными в течение трех недель. На просьбу ознакомить руководителей с его индивидуальными целями, Новицкий довольно резко ответил, что сделает это тогда, когда сочтет нужным. Покидая аудиторию, Александр слышал некоторые комментарии участников:

- Ну, что, Петрович, будешь теперь вместо работы цели сочинять...

- Да в гробу я видел эти цели. Пусть он сам их сочиняет...

- А как же премия? Ты же слышал, теперь премию будут платить только тем, кто выполнил цели.

- Это мы еще посмотрим...

Новицкий не счел нужным вмешаться и направился в кабинет директора по персоналу, чтобы обсудить ситуацию.

Контрольные вопросы:

1. Охарактеризуйте Александра как личность и как руководителя (обоснуйте свой ответ примерами из текста). Какого стиля управления придерживается Александр?

2. В чем причина враждебности руководителей?

3. Какие ошибки, по вашему мнению, в общении допустил Александр?

4. Что бы вы посоветовали Александру, чтобы разрешить существующий конфликт.

2. Разбор конкретной ситуации «Генри Форд и Слоун»

Г. Форд и А.П. Слоун были великими руководителями. Они противостояли друг другу в 20-х гг. ХХ века, когда впервые возникла концепция управления.

Г. Форд представлял собой прототип авторитарного предпринимателя прошлого: склонный к одиночеству, в высшей мере своевольный, всегда настаивающий на собственном пути, презирающий теории и «бессмысленное» чтение книг, он считал своих служащих «помощниками». Если «помощник» осмеливался перечить Форду или самостоятельно принимать важное решение, то он обычно лишался работы. На фирме Ford Motors только один человек приминал решения, не считаясь с последствиями, - он сам. Форд расценил предложение А.П. Слоуна о реорганизации Ford Motors следующим образом: «картинка с развесистой клюквой посередине. Человек вынужден слоняться взад-вперед, и от ответственности каждый увиливает, следуя мудрости лентяев, что две головы лучше одной».

Общие же принципы Форда были суммированы в одной фразе: «Любой покупатель может получить автомобиль любого цвета, какого пожелает, пока автомобиль остается черным».

У Г. Форда, было достаточно оснований насмехаться над новомодными идеями Слоуна для фирмы General Motors: Г. Форд сделал свою модель Т настолько дешевой, что ее мог купить практически любой работающий человек. Примерно за 12 лет он превратил крошечную компанию в гигантскую отрасль, изменившую американское общество. Более того, он сделал это постигнув, как построить автомобиль, продаваемый всего за 290 долл., платя при этом своим рабочим одну из самых высоких ставок того времени - 5 долл. В неделю. В 1921 г. Ford Motors контролировала 56% рынка легковых автомобилей США и заодно почти весь мировой рынок. Фирма General Motors, которая в то время была конгломератом из нескольких небольших полунезависимых компаний, хаотично перемешанных за проволочной оградой, располагала всего 13% рынка и была на пути к банкротству.

К счастью, семья Дюпонов ради спасения огромных капиталовложений в акции General Motors приняла на себя ведение ее дел, пока крах еще не стал реальностью. П.С. Дюпон, сам последовательный сторонник методов современного управления, назначил президентом фирмы А.П. Слоуна. Тот быстро превратил в реальность планы, над которыми насмехался Г. Форд, тем самым введя в практику то, что до сих пор остается главным принципом управления крупными компаниями. реорганизованная General Motors располагала сильной и крупной группой управления, а множество людей получили право самостоятельно принимать важные решения. Слоун как личность был полной противоположностью Г. Форда. Его любимыми словами стали «концепция», «методология» и «рациональность». Человек не слонялся «взад-вперед» как предсказывал Г. Форд, напротив, на каждого руководителя были возложены определенные обязанности и каждому руководителю была дана свобода делать все, что необходимо для их выполнения. Важно и то, что Слоун разработал хитроумную систему контроля, позволявшую ему и другим руководителям высшего уровня всегда быть в курсе того, что происходит в их гигантской организации. В то время как Ford Motors была верна своей черной модели Т и традиции, согласно которой босс подает команды, а остальные выполняют, правленческая команда Слоуна быстро воплотила в жизнь новые концепции в соответствии с изменяющимися потребностями американцев. Фирма General Motors ввела в практику частые замены моделей, предлагая потребителю широкий ассортимент стилевых и цветовых оформлений, а также доступный кредит. Доля Ford Motors на рынке резко сократилась, а рейтинг ее руководителей скоро снизился. В 1927 году фирма была вынуждена остановить сборочный конвейер, чтобы переоснастить его под выпуск запоздавшей модели А. Это позволило фирме General Motors захватить 43,5% автомобильного рынка, оставив Ford Motors менее 10%. Несмотря на жесткий урок, Форд так и не смог прозреть. Вместо того, чтобы учиться на опыте General Motors, он продолжал действовать в соответствии с традициями. В следующие 20 лет его компания едва удерживалась на третьем месте в автомобильной промышленности США и почти каждый год несла финансовые потери. От банкротства ее спасло лишь обращение к резерву наличности в 1 млрд долл., который Г. Форд скопил в удачные времена.

Контрольные вопросы:

1. В чем заключались причины успеха компании Ford Motors в начале 20-х гг.

ХХ века?

2. Что позволило компании General Motors в 1927 г. занять лидирующие позиции на рынке, оставив далеко позади конкурентов?

3. Сравните стили управления Г. Форда и А.П. Слоуна. В чем их отличия?

4. Как вы относитесь к тезису «В разное время и при разных условиях необходимы различные стили управления организациями»?

5. Кто из руководителей в наибольшей степени соответствовал условиями того времени и почему?

5. Задание для работы в группе:

Практическое упражнение «Основы власти в организации» Проанализируйте приведенные в таблице 4 должности с точки зрения объема

власти, которую они могут иметь в своей организации, и проранжируйте их по этому принципу.

Дата добавления: 2015-07-13