Организация творческой работы

Практика выработала множество методов организации коллективного творчества как основы инновационной деятельности. Наиболее распространённым и известным является мозговая атака, состоящая в публичном высказывании каждом своих идей, которые тут же развиваются и дополняются другими. Она требует полного равноправия участников, раскрепощённости мысли. Перед началом работы рекомендуется ещё раз оценить, нужно ли решать проблему, что это даст и что произойдёт, если всё оставить как есть.

Процедура «мозговой атаки» выглядит следующим образом. Участники садятся за общий стол лицом друг к другу. Руководитель в кратком выступлении раскрывает суть проблемы, причины её возникновения, выгоды, которые может принести решение. Затем в течение 10 -15 минут происходит молчаливое обдумывание идей и их неупорядоченное перечисление при продолжении генерирования.

Количество здесь важнее качества, поэтому поощряется максимальное число высказываний, даже самых бессмысленных на первый взгляд, ибо в любом из них может содержаться рациональное зерно. Поэтому любая идея должна встречаться с одобрением. Выступать можно много раз, но лучше не подряд, и в то же время запрещается совещаться, спорить, критиковать, оценивать других, обращаться за поддержкой к руководителю.

На втором этапе происходит обсуждение, уяснение, комбинирование идей по таким критериям, как соответствие предпосылкам и исходным требованиям; возможность реализации или отсутствие таковой; сроки осуществления; необходимость дополнительных затрат; применимость в другой сфере деятельности и пр.

На третьем этапе идеи оцениваются и ранжируются на основе различных критериев (последовательно выбираются самые интересные и те, от которых можно отказаться; набравшие при голосовании наибольшее или наименьшее число баллов и т.п.).

Руководитель организует фиксацию высказываний, следит за регламентом, помогает получить слово желающим, задаёт вопросы, привлекает внимание; комбинирует и систематизирует выдвинутые идеи, п одводит итоги.

Метод «мозговой атаки», применяющийся обычно при нехватке новых решений и подходов, основывается на том, что для активации мышления человека нужно, вырвав его из привычной обстановки, поместить в необычные условия (в данном случае ситуационные игры), ничем не напоминающие обычные совещания. Как показывает практика, группой из 10 человек за полтора часа может быть выдвинуто до 100 оригинальных идей. В то же время считается нормальным, если специалисты отвергнут 90% из них.

Существует несколько видов «мозговых атак»: прямая мозговая атака, о которой только что было рассказано; обратная мозговая атака, направленная на критику существующих идей; двойная мозговая атака, при которой группа из 20-60 человек обсуждает предварительно поставленную проблему в течение 5-6 часов в два этапа с перерывом, во время которого можно неофициально критиковать высказывания и с учётом этой критики работать дальше; конференция идей (совместная работа в течение нескольких дней 4-12 человек); индивидуальная мозговая атака, когда человек поочерёдно выступает в качестве генератора идей и критика. Элементы этого метода присутствуют во многих других.

Принципиально иной подход к выработке решений отражён в методе Дельфи, разработанном О. Халмером и состоящем в том, что анонимные эксперты, образующие комиссию, независимо друг от друга формулируют своё мнение по заданной проблеме. Затем на основе балльной оценки или статистических методов выбирается лучшее из альтернативных предложений. Отсутствие общения позволяет избежать группового взаимодействия и влияния. Обратная связь имеет место в виде усреднённого результата. При необходимости работу можно организовывать в несколько «туров», последовательно приближаясь к идеалу. Метод используется для оценки вероятности наступления тех или иных событий и считается одним из наиболее квалифицированных, поскольку учитывает мнение большинства, но требует значительных расчётов.

Условиями успешного осуществления мозговой атаки и других аналогичных методов, помимо ограничения числа участников, служат: их близкий социальный статус; независимость друг от друга и от руководителя; слабое знакомство с сутью проблемы, обеспечивающее свободу мыслей и появление оригинальных вариантов решения; исключение предварительных оценок идей, могущих привести участников в смущение и снизить их активность; предоставление возможности анонимных высказываний, если требует ситуация; пресечение руководителем ухода в сторону, общих слов; использование наглядных средств; обеспечение эмоциональной поддержки предложений; стимулирование активности; помощь в конкретизации идей.

Кроме того, необходимо придерживаться определённых правил выдвижения своих идей, к которым относятся: краткость изложения; уважительное отношение к слушателям; учёт их компетенции; образность, конкретность, резюмирование, включение по возможности элементов юмора; демонстраци я не только преимуществ, но и слабых мест; учёт существующих альтернатив; использование разных каналов продвижения идей; риторических вопросов и провокационны х высказываний; наличие стимулирующих моментов; показ возможности достижения успеха.

В ы в о д ы:

Современная научно-техническая революция, как показала практика, является проблемой не только технического или технологического плана, но и в не меньшей степени социально-экономического. Она предъявляет новые требования к знаниям и умениям, творческим способностям, как работника, так и менеджера.

Во-первых, менеджерам приходится постоянно приспосабливаться к порождаемой ею нестабильности внешних условий деятельности фирмы – появлению новых конкурентов, новых товаров, нового спроса. Возникает необходимость стратегического планирования и управления, облегчающих в какой-то степени адаптацию к действительности.

Во-вторых, менеджеры должны включаться в активное управление инновационными процессами, которые, безусловно, нельзя бросать на «самотёк», иначе фирма может либо отстать в своём развитии, либо пойти по тупиковому пути. Отсюда необходимость хорошо разбираться в том, какие виды инноваций существуют, как происходит их создание и внедрение, в каких организационных формах такая деятельность может осуществляться.

В-третьих, менеджеры должны хорошо понимать, когда необходимо «заняться» собственной фирмой в связи с тем, что приближается так называемая точка перегиба и её потенциал оказывается на грани исчерпания.

Им приходится становиться «лидерами перестройки», уметь донести до своих подчинённых необходимость перемен, научить их работать по-новому, пробудить творческие наклонности.

В-четвёртых, менеджерам приходится постоянно иметь ввиду последствия нововведений не только для финансового положения фирмы, но и для общества, что требует сегодня концепция «социальной ответственности корпорации». Им необходимо уметь дать оценку таким последствиям и обладать немалой настойчивостью для убеждения собственников корпорации в проведении не противоречащей общественным интересам технической политики.

Дата добавления: 2015-07-13