Задачи Компании 3 страница

На ряду с производственно – техническими, социальными условиями, экономическими факторами, информационной составляющей и маркетинговым фактором, которые являются составляющими внутренней среды предприятия, мы можем также подчеркнуть и фактор деловых отношений и поведения сотрудников.

Основные правила поведения в системе «коллега-коллега»:

· не следует, предвзято относится к коллегам. По возможности следует игнорировать предрассудки и сплетни в общении с ними.

· не давайте обещания, которые невозможно выполнить, не преувеличивайте свои деловые возможности.

· необходимо добиваться четкого разделения прав и ответственности при выполнении общей работы.

· следует чаще называть своих собеседников по имени.

· в отношениях между коллегами из других отделов сотруднику необходимо отвечать самому за свой отдел, а не перекладывать вину на другого человека.

· необходимо выражать собеседнику дружелюбие.

· на рабочем месте не принято спрашивать о личных делах.

· нужно всегда стараться выслушивать собеседника и дать ему понять, что он вам интересен.

Коллектив объединяет людей – сослуживцев разного возраста, пола, уровня образования и культуры, интеллигентности.

При этом очень важно не забывать, что у каждого сослуживца свой характер, привычки, убеждения, вкусы и потребности.

Важным условием товарищеского мира в коллективе является соблюдением золотого правила: не говорить ничего плохого, отрицательного об отсутствующих при общем разговоре (моральным основание этого требования является невозможность отсутствующих выступить в свою защиту); не обсуждать чужих семейных неурядиц, источников дохода, внешнего вида или беспорядка в квартире, отмеченного во время случайного визита. Следует самому воздержаться от подобных высказываний и, по возможности, пересекаться от подобных высказываний и, по возможности, пресекать злословие других в адрес третьего лица. Враждебность между людьми, ссоры на личной почве в коллективе возникают чаще всего именно потому, что брошенное кем-то непродуманное слово подхватывается «длинным языком» второго, идет к третьему, четвертому и, в конечном счете, к скандалу. Сообщение непрошеного доброжелателя о том, что кто-то дурно о вас говорил, лучше всего прервать в самом начале: Мне это неинтересно. Обычно этого достаточно для прекращения сплетен.

4.2 Роль делового общения в организации

Деловое общение - сложный многоплановый процесс установления и развития контактов между людьми, порождаемый потребностями совместной деятельности и включающий в себя обмен информацией, выработку единой стратегии взаимодействия, восприятие и понимание другого человека.

Общение имеет три стороны проявления: коммуникативную, интерактивную и перцептивную.

Словесное общение руководителя включает: инструктаж подчиненных, выступление на собрании, проведение совещания, постановку задачи, дружескую, воспитательную или деловую беседу, анализ ошибок подчиненных.

Одной из важнейших форм управленческой деятельности являются деловые встречи (беседы и совещания). Это одна из самых распространенных форм взаимодействия на работе.

Беседы. Менеджер должен уметь вести деловые беседы. От этого во многом зависит успех или неуспех дела. Ученые определили, что при восприятии одного и того же сообщения его эмоциональная насыщенность располагается в следующем убывающем порядке:

· индивидуальная беседа;

· групповая беседа и слушание выступающих и докладчиков, просмотр кинофильма и телепередачи;

· слушание радиопередачи;

· чтение типографского и машинописного текста;

· чтение рукописного текста.

Как видно, на первом месте стоит индивидуальная беседа.

Деловые индивидуальные беседы иначе называют профессиональными контактами или личными деловыми контактами. Существуют специально разработанные методики и техники проведения разнообразных деловых бесед. Руководители тратят много времени на разъяснение заданий, корректировку и контроль работы подчиненных, просто беседуют с ними, выясняя положение дел, взаимоотношения в коллективе. Часто и подчиненные обращаются за советом, информируют о трудностях, согласовывают личные вопросы. Отдельно можно выделить деловые беседы с 1:лиен-тами или посетителями. От умелого ведения таких бесед часто зависит коммерческий успех предприятия. Деловая индивидуальная беседа всегда должна иметь конкретные цели, которых собеседники стремятся достичь с минимальными усилиями и затратами времени.

Правила построения деловой беседы. Деловые индивидуальные беседы делятся на две группы:

• беседы свободные и целенаправленные с двусторонним обменом информацией, проходящие без специальной подготовки (с учетом или без учета времени);

• беседы, специально подготовленные и строго регламентированные.

4.6 Методы построения правильного взаимоотношения в коллективе

К одному из основных показателей работы предприятия относится позиция: психологический климат в коллективе организации. Данная позиция позволяет определить, какой климат сложился на Вашем предприятии, и какое он оказывает влияние на результаты работы предприятия.

Психологический климат в организации, прежде всего, формируется руководителем. От того, как он взаимодействует с работниками, зависит результат работы всего предприятия. В итоге, получаются взаимоувязанные процессы: руководство - психологический климат – эффективность.

Диагностика психологического климата дело кропотливое. Вам нужно обратить внимание на то, насколько хорошо каждый работник знает свои обязанности. При здоровом климате характерно чёткое понимание своих полномочий, как отдельными работниками, так и целыми отделами организации.

Для определения психологического климата нужно, чтобы руководство и подчиненные ответили на следующие вопросы:

За что несу ответственность я, и за что другие?

Что принадлежит мне, и что принадлежит другим?

Если каждый на предприятии знает свои ценности и взгляды, имеет продуманные убеждения и ясность внутренних позиций – то речь идет о здоровом психологическом климате. Важным, так же, является определение работником своих позиций к себе и другим. Каждый работающий в первую очередь должен обращать внимание на себя, при этом, принимая такие принципы своей деятельности, как самосознание, саморазвитие, определение себя.

В успешном предприятии большую роль играет способность руководителя и подчиненных поддерживать общий курс. Каждый работник организации должен быть целенаправлен и эмоционально вынослив, настойчив в достижении целей, должен иметь навыки саморегуляции, ясность цели.

Исследование психологического климата в организации предполагает поверку следующих коммуникативных качеств:

· способность к отношениям с несогласными;

· беспристрастность при сохранении контактов с другими;

· необременяющее присутствие;

· отсутствие привычки просить поработать за себя.

Именно руководитель оказывает влияние на установление психологического климата, поэтому ему необходимо обладать качествами, влияющими на психологический климат. К таким качествам относятся:

· мужество самоопределения, то есть знать границы свои и своих подчиненных и следовать им;

· стремиться не только к своему благосостоянию, но и благосостоянию коллектива;

· не раздражаться при сотрудниках;

· уважать чужое мнение;

· не подвергаться безответственности других.

Недопустимо объединение сотрудников в группы, которые не вписываются в рамки организации, а стремятся к достижению своих целей, порой сильно отличающихся от целей организации. Такие группы провоцируют конфликты и саботаж распоряжений руководителя. Члены таких групп ведут себя беспокойно, замыкаются от коллектива, не контактируют с другими группами ни на предприятии, ни вне его.

В организации с нездоровым психологическим климатом преобладают традиции "скорых решений", которые включают в себя такие показатели:

· тревожное состояние сотрудников в проявлении терпеливости;

· низкий болевой порог (стараются облегчить симптом, а не избавиться от него);

· линейное мышление сотрудников (необходимость знать все наверняка);

· незрелость мышления коллектива;

· неспособность устанавливать различия.

Лидерство в таких организациях, как правило, слабое или вообще отсутствует. Руководитель не имеет своих позиций. В коллективе имеются «козлы отпущения», на которых списываются все неудачи.

Давайте рассмотрим три основных позиции лидера:

1. Сверхфункционирование – руководитель любит давать советы сотрудникам, реализовывая свое чувство ответственности за окружающих, говорит больше, чем слушает, делает за подчиненных, то о чем его не просят. Ставит другим цели, которые они себе не ставят. Данная позиция приводит к эмоциональной усталости, возникновению стрессов. Сотрудники приспосабливаются, устраняясь от принятия решений.

2. Преследование – руководитель чересчур погружен в делах других, указывает подчиненным, как нужно чувствовать. Пытается спасти работников, считая себя незаменимым. У руководителя часто меняется стиль поведения – то он услужлив, то обвиняющий и контролирующий. В организации господствует нервная обстановка, связанная с невозможностью предугадать эмоции руководителя.

3. Обратная связь – руководитель защищается и оправдывается. Ему важно мнение других о себе, а не свое. Он подкрепляет поведение сотрудников, которые положительно его оценивают. В результате сотрудники избегают обсуждения состояния дел. Руководитель же занимается не достижением целей организации, а подкреплением собственной значимости.

Итак, изучающая психологический климат методика должна включать: изучение позиции руководителя и определение психологических позиций трудящихся, и их взаимодействие.

4.7 Стили поведения в конфликтной ситуации

Конфликт (лат. conflictus - столкновение) - столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений, взглядов. В основе любого конфликта лежит ситуация, включающая либо противоречивые позиции сторон по какому-либо поводу, либо противоположные цели или средства их достижения в данных обстоятельствах, либо несовпадение интересов, желаний оппонентов. Т.е. конфликтная ситуация содержит субъектов возможного конфликта и его объект. Однако, чтобы конфликт начал развиваться, необходим инцидент, когда одна из сторон начинает действовать, ущемляя интересы другой стороны. Если другая сторона отвечает тем же, конфликт из потенциального переходит в актуальный. Стиль поведения в конкретном конфликте определяется той мерой, в которой вы хотите удовлетворить собственные интересы (действуя пассивно или активно) и интересы другой стороны (действуя совместно или индивидуально). Каждый стиль поведения в определенных условиях оправдан и полезен.

Рассмотрим каждый из них:

1. Уклонение. Этот стиль поведения можно использовать, когда затрагиваемая проблема не столь важна для вас, когда вы не хотите тратить силы на ее решение или когда вы чувствуете, что неправы, сознаете правоту другого человека. Все это - серьезное основание, чтобы не отстаивать собственную позицию.

Несмотря на то, что некоторые могут посчитать стиль уклонения бегством от проблем и от ответственности, в действительности уход или отсрочка может быть вполне конструктивной реакцией на конфликтную ситуацию: ведь конфликт может разрешиться сам собой или можно будет заняться его решением, когда мы будем более готовы к этому. Если же конфликт с помощью этого стиля поведения не решается, проблема загоняется внутрь и разрешить ее позже будет труднее и более проблематично.
2. Приспособление. Этот стиль означает, что вы действуете совместно с другим человеком, жертвуя своими интересами в пользу другого, уступая ему, жалея его, подчиняясь ему. Причем вы участвуете в ситуации и соглашаетесь делать то, чего хочет другой - идти его путем к решению проблемы. Этот стиль поведения приемлем, когда мы понимаем, что лучше сохранить с кем-то добрые отношения, чем отстаивать свои интересы; когда понимаем, что правда не на нашей стороне; когда мы мало заинтересованы в результате; когда сознаем, что итог намного важнее для другого человека, чем для нас; когда конфликтер обладает властью и от него многое в нашей жизни зависит.
3. Компромисс. При этом стиле поведения вы сходитесь на частичном удовлетворении своего желания и частичном выполнении желания другого человека. Этот стиль наиболее эффективен, когда вы и ваш оппонент хотите одного и того же, но одновременно это для вас невыполнимо. В результате удачного компромисса человек может выразить свое согласие словами: “Я могу смириться с этим”. Если другие решения по выходу из проблемы оказались неэффективными, если вас может устроить временное решение, если вы можете несколько изменить поставленную вначале цель - выбирайте этот стиль поведения. Компромисс позволяет сохранить взаимоотношения, вы получаете хоть что-то, чем вовсе ничего.
4. Конкуренция. Человек, выбирающий этот стиль поведения, не очень заинтересован в сотрудничестве с другими людьми и способен на волевые решения. Этот стиль может быть эффективным, когда вы обладаете определенной властью, обладаете возможностью настаивать на своем решении и своем подходе к данной проблеме. Однако это, вероятно, не тот стиль, который вы хотите использовать в личных отношениях, т.к. он вызывает отчуждение, отталкивает людей. Этот стиль приемлем, если вы обладаете достаточной властью или авторитетом, если вы чувствуете, что у вас нет иного выбора и вам нечего терять, если вы должны принять непопулярное решение и имеете достаточно полномочий для выбора этого шага. Особенность межличностных отношений при выборе этой позиции – доминирование и враждебность.
5. Сотрудничество. Этот стиль побуждает каждого участника к открытому обсуждению его нужд и проблем. Раз обе стороны понимают, в чем состоит причина конфликта, то они имеют возможность вместе искать новые альтернативы или выработать приемлемые компромиссы. Если у вас есть время и решение проблемы имеет достаточно важное для вас значение, то это хороший способ поиска обоюдовыгодного результата и удовлетворения интересов обеих сторон. Однако это требует определенных усилий. Стороны должны уметь объяснить свои желания, выразить свои нужды, выслушать друг друга и затем выработать варианты решения проблемы. Отсутствие одного из элементов делает такой подход неэффективным. Сотрудничество среди прочих стилей является самым трудным, однако он позволяет выработать наиболее удовлетворяющее обе стороны решение в сложных и важных конфликтных ситуациях.

4.8 Выстраивание хороших взаимоотношений с конкурентами

Есть некий четырехгранник: клиенты, продукт, который производится, сотрудники и поставщики, те, кто нам поставляет сырье. Что происходит, когда разворачивается активная борьба с конкурентами? Сотрудников накручивают, их учат, от них требуют, чтобы они в работе с клиентами очерняли своих конкурентов, вплоть до того, чтобы они скрывали информацию и выдавали ложную. Есть много способов бороться с конкурентами, и на какое-то короткое время это работает. Я бы сравнила это с военным временем, когда все силы направлены на выживание. Тогда все очень собираются, напрягаются для того, чтобы выжить. На какое-то время это действует, потом силы истощаются, и тогда внимание оттягивается и у сотрудников, и у всей компании. Если такой потенциал воевать со всеми наблюдается у руководителя, тогда сотрудники начинают плохо себя чувствовать, в компании создается атмосфера подозрительности, растет негатив, идет большой отток энергии. Это чувствуют сотрудники, и со временем лучшие из них начинают уходить, и клиенты. Внимание руководителей оттягивается не на компанию, не на производство качественного продукта, а на то, как мне задавить конкурентов, что сделать, чтобы быть лучше их или их уничтожить. Здесь присутствуют две линии, две тенденции: одна из них – уничтожить, вторая – опередить, как в гонке. Эти гонки чреваты тем, что растет напряжение, со временем силы истощаются.

В тех предприятиях, которые существуют десятилетия на рынке, подобно ТОО «Тараз проммонтаж», как правило, хорошая культура внутри, хорошая культура обращения с клиентами. Руководители обращают внимание на продукт, выстраивают отношения и создают хорошие условия работы для сотрудников, строят хорошие отношения для сотрудничества со своими поставщиками, а на своих потенциальных конкурентов смотрят как на коллег, как на людей, которые тоже имеют свою нишу на рынке.

Глава 5. Техническая подготовка и презентация

5.1 Техническая подготовка и презентация

Подготовка проекта нового изделия и новых технологий — техническая подготовка производства — это комплекс научных, проектно-конструкторских, технологических и производственно-хозяйственных работ по созданию и освоению новых изделий и внедрению новых технологий. В системе «наука — техника — производство — потребление» техническая подготовка выполняет роль связующего звена, так как объединяет отдельные научно-исследовательские, проектно-конструкторские, опытно-экспериментальные и организационно-технические работы, в результате чего продукты науки превращаются в продукты производства.

В зависимости от отраслевой принадлежности предприятия, его масштаба, профиля производства структура и объемы технической подготовки производства могут существенно изменяться, в связи с чем изменяются продолжительность технической подготовки и объем используемых для этих целей ресурсов. Различают следующие формы технической подготовки производства:

Полная форма, которая используется для организации подготовки выпуска новой или модернизируемой продукции технически сложного профиля массового и крупносерийного производства и включает полный цикл работ по системе «наука — техника — производство — потребление»;

Малая форма, которая широко применяется при организации и подготовке выпуска несложной по конструкции и технологии продукции, при внедрении стандартного оборудования и проведении других организационно-технических мероприятий;

Технологическая форма, которая применяется при подготовке к внедрению сложного оборудования, технологических линий, систем управления.

Четких границ между названными формами технической подготовки не существует. Все виды работ по технической подготовке производства состоят из следующих этапов:

Научные исследования, проектно-конструкторские и опытно-экспериментальные работы по созданию и доводке образцов новой продукции (конструкторская подготовка);

Технологическая подготовка, включая разработку технологии, проектирование размещения оборудования, производственных потоков, конструирование и изготовление специального оборудования, инструмента, оснастки, их испытание, наладку оборудования и др.;

Отметим, что некоторые авторы называют техническую подготовку производства научно-технологической подготовкой производства, проектно-технологической подготовкой производства и т.д., вкладывая в их содержание одинаковый смысл. Техническая подготовка производства осуществляется при выпуске новой продукции, а также перевооружении, реконструкции и расширении предприятия или его отдельных производственных участков. Таким образом, конструкторская и технологическая подготовка, а также мероприятия по постановке продукции на производство являются основой научно-технической организации производства на предприятии.

Уровень технической подготовки производства зависит от многих факторов (технических, экономических, организационных и социальных). К техническим факторам относятся разработка и внедрение типовых и стандартных технологических процессов, использование стандартизированных и унифицированных средств технологического оснащения. Экономические факторы включают поэтапное опережающее финансирование работ по технической подготовке производства, предоставление льготных кредитов, создание фонда стимулирования освоения (постановки на производство) новой продукции.

К организационным факторам относятся развитие и углубление специализации производства, аттестация качества технологических процессов и средств технологического оснащения, нестандартного оборудования по результатам оценки качества опытного образца или первой промышленной партии изделий основного производства, улучшение организации вспомогательного производства.

Социальными факторами являются повышение квалификации исполнителей, механизация и автоматизация производственных и вспомогательных операций с целью улучшения условий труда, развитие социальной сферы, улучшение психологической атмосферы в коллективе. Все этапы технической подготовки взаимосвязаны.

Глава 6. Тайм-менеджмент

6.1 Главный ресурс предприятия – время

Тайм-менеджмент в классическом понимании этого слова включает в себя всю совокупность технологий планирования, которые применяются сотрудником организации самостоятельно для повышения эффективности использования рабочего времени. При этом применение тайм-менеджмента не является обязательным.

Прежде чем говорить о роли тайм-менеджмента в повышении корпоративной эффективности и организационном развитии, нужно определиться, что такое тайм-менеджмент. Под этим термином могут скрываться две очень разные вещи.

Первая область управленческих технологий, непосредственно связанных с управлением временем фирмы, касается систем управления. Если изобразить отдельного работника небольшим квадратом внутри большого квадрата – фирмы, то эта «сюжетная линия» будет изображена заштрихованным внешним квадратом при нетронутом внутреннем. Здесь основное внимание уделяется организации работы системы в целом, а эффективное использование времени каждого отдельного работника становится следствием правильно простроенной системы. В наше время за это направление «отвечают» реинжиниринг бизнес-процессов, проектный менеджмент, и т.п. Все это – технологии «управления временем фирмы». Как и раньше, мы уточняем: управлять временем невозможно, можно управлять организацией деятельности, для которой важнейшим целевым показателем являются именно временные параметры.

Вторая «сюжетная линия» говорит об организации личной работы, которую человек осуществляет по собственному почину, не желая тратить напрасно не возобновляемые ресурсы своего времени, а в конечном итоге – своей жизни. На схеме эту ситуацию можно изобразить заштрихованным внутренним квадратом при нетронутом внешнем. В русле этой линии лежат те методы организации времени, которые разрабатывает и продвигает автор статьи. К методам этой «сюжетной линии» относятся тайм-менеджмент в узком смысле слова, а также различные технологии личностного роста.

Сразу можно определить области «оптимальной применимости» технологий из этих двух групп. Чем более механистична работа человека и всей организации в целом, чем меньше в ней требуется творческая инициатива каждого отдельного исполнителя – тем более актуальны технологии первого типа. Например, операционистке в банке практически не нужен личный тайм-менеджмент. Нужна грамотно простроенная система управления, математически просчитанное распределение потока клиентов и необходимое число операционисток, эргономично организованные рабочие места, и т.д.

Если же от исполнителя требуется не только четкое и быстрое выполнение жесткой должностной инструкции, но и самостоятельная инициатива, принятие решений, распределение ресурсов, принятие на себя ответственности – незаменимыми становятся технологии второй группы. Например, в том же банке наряду с оперзалом появилась группа менеджеров, работающих с клиентом индивидуально. Такой менеджер универсален – он может оформить клиенту платеж, тут же предложить страховку, дать в пределах своих полномочий скидку на услуги банка, и т.п. Ясно, что для многих клиентов такое менее «механистическое» обращение с ними гораздо более удобно. Можно общаться все время с одним и тем же менеджером, который вас хорошо знает, может «заточить» услугу банка под вашу специфику. Ясно при этом, что такой менеджер гораздо динамичнее будет реагировать на запросы клиента и рынка в целом, будет прочнее «привязывать» клиента к банку.

Но очевидно также, что для этого менеджера потребуются совершенно не такие методы организации труда, как для операционистки. Здесь уже нельзя просто оптимально простроить систему, запустить механизм и следить за его работоспособностью. Менеджер принимает самостоятельные решения, целиком организует весь процесс своей работы с клиентами. Соответственно, он должен владеть технологиями организации личного труда, повышения личной эффективности – т.е. технологиями второй «сюжетной линии», не «организационно-механистической», а «человеческой».

Итак, «корпоративных тайм-менеджментов», как выясняется, есть как минимум два очень разных вида. Интересно, что значение «человеческого» не ограничивается повышением эффективности свободных, принимающих решения, самостоятельно организующих свою деятельность работников. «Личный» тайм-менеджмент благодаря своим глубоким и не очевидным на первый взгляд свойствам оказывается достаточно сильным двигателем не только личной, но и корпоративной эффективности.

6.2 Правильное использование времени для достижения результатов

Ежедневный план работы:

Никто — особенно те, кто ведет очень активную жизнь — не сможет правильно распределить время без помощи внешних инструментов или технологических систем (ведь в голове все не удержишь!). Современный рынок заполонили бесчисленные ежедневники, электронные планировщики и компьютерные программы, созданные для более эффективного планирования времени. Цены могут, варьируются от 1000-1500 долларов за ежедневник до нескольких сотен долларов за программное обеспечение. Но большинство экспертов по планированию скажут вам, что успех мало зависит от того, каким способом или системой вы пользуетесь. Главное — как вы их используете. Не бойтесь экспериментировать. Возможно, в вашем компьютере уже есть календарь и ежедневник (если нет, то в интернете можно найти огромное количество подобных программ — платных и бесплатных). Начните с них. Если вы не хотите связываться с неизвестными программами (или по роду занятий мало работаете на компьютере), купите обыкновенный блокнот, составьте список задач и набросайте план работы. Ваша цель — изучить сначала правила распределения времени и лишь потом, возможно, вложить деньги в дорогие технологии.

Составление ежедневного плана:

Эксперты по планированию едины в одном мнении: для правильного распределения времени необходим ежедневный план работ. Не пожалейте на его составление 10-15 минут в начале текущего дня (или в конце предыдущего). Используйте это время не только для определения задач на день, но и для выявления приоритетных. Не забудьте согласовать ежедневный план со стратегическим планом построения карьеры. Не нужно думать, что это каким-то образом ограничивает ваши действия. Наоборот, правильное распределение времени позволит оптимизировать рабочий процесс и контролировать выполнение, как отдельных заданий, так и всего комплекса задач.

Если в какой-то день у вас появились два-три свободных часа, то просмотрите список задач стратегической важности и поработайте над той из них, до которой никак не доходили руки. Это время можно использовать и для выполнения заданий, позволяющих увеличить эффективность вашей работы — например, наведите порядок на рабочем месте или очистите жесткий диск вашего компьютера от ненужных файлов.

Не отвлекайтесь:

Как правило, при выполнении любой работы приходится часто отвлекаться на посторонние факторы — будь то любимая компьютерная игра, обрыв телефонной линии, не в меру болтливые коллеги или визит президента. Подобные случаи почти неизбежны, но, к счастью, их влияние можно уменьшить. Вот несколько советов, как достичь этой, часто кажущейся иллюзорной, цели.

Найдите правильное место:

Если нужно сосредоточиться над заданием — например, написанием отчета, - найдите такое место, где вы смогли бы поработать в тишине и покое. (Примечание: просьба отправить вас на Канары, чтобы вам никто не мешал, может быть не так истолкована руководством.)

Делайте короткие перерывы:

Предупредите членов семьи и близких друзей, чтобы вам не звонили (конечно, кроме чрезвычайных ситуаций) в течение того времени, когда вы заняты. И строго-настрого запретите им "просто забегать" в ваш офис, если они окажутся поблизости!

Отсеивайте звонки:

Если ваша работа предполагает важные звонки (или по правилам компании нельзя не ответить на звонок), то воспользуйтесь автоответчиком: пусть все звонящие сначала оставляют свои сообщения. В течение дня, когда вы освободитесь, проверьте сообщения и перезвоните.

Отложите просьбы:

Если к вам обратились с просьбой, не отрываясь от работы, вежливо попросите прийти в другой раз. (Важное замечание: если к вам обращается ваш начальник, то следует откликнуться сразу.)

Установите правила для обыденной работы:

Представьте, что было бы, если каждый раз, садясь в машину, вы собирались бы с мыслями и говорили себе: "Так, хорошо. Наверное, следующее, что нужно сделать, — вставить ключ зажигания. Хорошо, а что же дальше? Ах да. Нужно повернуть ключ. Но какую же педаль нажать? Ту, что слева, или ту, что справа?" Конечно, ни с одним опытным водителем такого не происходит (я не беру в расчет тяжелые формы склероза). В этом и есть отличие опытного специалиста от начинающего "чайника" — он выполняет обыденные, рутинные действия не задумываясь, автоматически. А теперь взгляните со стороны, как вы выполняете повседневную работу. Сколько времени тратите — или теряете даром! — обдумывая, как выполнить вполне стандартные задания — например, сохранить файлы в компьютере или систематизировать корреспонденцию! Сколько времени занимает у вас поиск номеров телефонов, по которым вы звоните два-три раза в неделю! Запишите все задания, с которыми вы сталкиваетесь по несколько раз в день. Опишите последовательность выполнения этих заданий шаг за шагом, чтобы делать это автоматически, не задумываясь. Ниже приведены некоторые подсказки, которые вам помогут.

Дата добавления: 2015-07-13