Закони менеджменту. 2 страница

9 етап – «Оцінка стратегії». Полягає у з’ясуванні її відповідності місії та цілям організації.

20.Організування як загальна функція менеджменту, сутність та особливості.

Сутність та особливості функції організування.

Організування – вид управлінської діяльності, який відображає процес формування структури управління організацією.

Сутність цієї функції менеджменту утворюють такі структурно-функціональні аспекти:

– поділ організації на підрозділи відповідно до цілей і стратегії;

– встановлення взаємовідносин повноважень вищих і нижчих рівнів управління і забезпечення можливості розподілу та координації завдань.

Організування ґрунтується на трьох категоріях: повноваженні, відповідальності й делегуванні.

Повноваження – обмежене право використовувати матеріальні, фінансові, трудові та інші ресурси підприємства і спрямовувати зусилля підлеглих працівників на виконання встановлених завдань.

Відповідальність – покладений на посадову особу обов'язок виконувати поставлені завдання і забезпечувати їх позитивне виконання.

Делегування – передавання завдань і повноважень особі, яка бере на себе відповідальність за їх виконання.

Менеджмент виокремлює дві концепції процесу делегування повноважень.

1. Класична концепція. Згідно з нею повноваження передаються від вищого донижчого рівня

2. Концепція обмежених повноважень. За цією концепцією підлеглий має право відхиляти вимоги керівника

21.Типи організаційних структур

Лінійна організаційна структура являє собою систему управління, в якій кожний підлеглий має тільки одного керівника і в кожному підрозділі виконується весь комплекс робіт, пов’язаних із його управлінням

Лінійно-штабна організаційна структура - різновид лінійної оргструктури. Для розвантаження вищого керівництва створюється штаб, до складу якого включають фахівців із різних видів діяльності.

Функціональна організаційна структура. Для виконання певних функцій управління утворюються окремі управлінські підрозділи, які передають виконавцям обов’язкові для них рішення,

Лінійно-функціональна організаційна структура - комбінація лінійної та функціональної структур. Основний принцип - розмежування повноважень і відповідальності за функціями та прийняття рішень по вертикалі

Лінійно-функціональна оргструктура застосовується при вирішенні задач, які постійно повторюються..

Дивізіональна організаційна структура. Перехід до цієї структури означає децентралізацію оперативних функцій управління, що передаються виробничим підрозділам (дивізіонам)

Дивізіональна організаційна структура відповідає умовам динамічного середовища та організаціям із великою кількістю виробництв, життєвий цикл яких відносно тривалий.

Матрична організаційна структура - відповідь на підвищення ступеня динамічності середовища.

22.Мотивування як загальна функція менеджменту.

Мотивування – вид управлінської діяльності, який забезпечує процес спонукання себе та інших працівників до діяльності, що спрямована на досягнення особистих цілей і цілей організації.

Мотивація – це процес спонукання до діяльності з метою досягнення певних цілей.Мотивувати співробітників означає зачепити їх важливі інтереси, дати їм шанс реалізуватися у процесі трудової діяльності. Менеджери повинні створити таке робоче середовище, яке сприятиме мотивації співробітників, а також повинні активно спілкуватися зі своїми співробітниками, оскільки, для того щоб працівник був повністю мотивований і працював з повною віддачею (ефективно), він повинен чітко уявляти собі та розуміти, чого від нього чекають

23.Сутність, особливості і роль контролювання у менеджменті.

Контролювання – вид управлінської діяльності щодо оцінки рівня виконання завдань і досягнення цілей, виявлення відхилень, збоїв, недоліків та причин їх виникнення з метою уникнення нагромадження й повторення помилок, мінімізації втрат, подолання складних організаційних проблем тощо.

Контролювання є важливим чинником забезпечення стабільності, передбаченого рівня розвитку економічного суб’єкта, уникнення криз. Важливими елементами контролювання є спостереження за станом суб’єктів економіки, цілеспрямований збір та аналіз інформації про них з метою прийняття оптимальних рішень.

Контролювання як вид управлінської діяльності (процес) реалізується на засадах виконання контрольних операцій (контролю).

Контроль – елемент і чинник управління економічними суб’єктами, процесами, який полягає у нагляді за ними з метою перевірки відповідності їх стану законодавчим нормам, визначеним стратегіям, програмам розвитку тощо.

Об’єктивна зумовленість і необхідність реалізації контролювання як функції менеджменту зумовлені такими чинниками:

- складністю технологічних процесів в організації;

- невизначеністю середовища (зміни законів, політики, структури організації, технології, ринку, складу і кваліфікації працівників організації тощо);

- динамізмом науково-технічного розвитку;

- ймовірністю виникнення кризових ситуацій;

- особливістю глобалізації;

- тиском конкурентів;

- боротьба за ринки збуту тощо.

Мета контролю полягає в максимальному забезпеченні фактичних результатів очікуваним.

24Регулювання як загальна функція менеджменту.

Регулювання – вид управлінської діяльності, спрямований на усунення відхилень, збоїв, недоліків тощо в керованій системі шляхом розроблення і впровадження керуючою системою відповідних заходів.

Регулювання покликане усунути всі недоліки, відхилення, збої, виявлені у процесі контролювання. При цьому регулювальні заходи можуть застосовуватись на всіх попередніх етапах технології менеджменту (планування, організування, мотивування). Для цього вдаються до коригуючих дій, що базуються на виборі таких рішень:

- усунення відхилень;

- перегляд стандартів і критеріїв;

- усунення відхилень з переглядом стандартів і відхилень.

25.Методи менеджменту, сутність, особливості, класифікація.

Усі методи в практичній діяльності керівник має розглядати не як окремі самостійні способи впливу, а як цілісна система, що складається із взаємопов’язаних і взаємодіючих груп методів.

Різноманітність методів управління зумовлює необхідність упорядкування їхньої сукупності за допомогою кваліфікації за визначеними критеріями. Основні характеристики методів менеджменту:

· спрямованість методів означає їх орієнтацію на певний об’єкт управління (організацію, відділ, підрозділ, компанію тощо)

· зміст методів менеджменту – це сукупність специфічних прийомів і способів впливу;

організаційна форма методів менеджменту – способи впливу на конкретно сформовану ситуацію.

2.

Методи менеджменту класифікують за різними ознаками:

- напрямом впливу на керований об’єкт (методи прямого та непрямого впливу);

- способом урахування інтересів працівників (методи матеріального, владного і морального впливу):

- формою впливу (кількісні та якісні методи);

- характером впливу (економічні, адміністративні, соціально-психологічні);

Найбільш уживаною кваліфікацією методів уважають методи за характером впливу. Їх поділяють на:

- економічні;

- адміністративні;

- соціально-психологічні.

26Класифікація управлінських рішень.

За функціонально-управлінським змістом рішення бувають:

а) планові;б) організаційні;в) контролюючі;г) прогнозуючі.

За функціональною спрямованістю виділяють рішення: а) економічні;б) організаційні:в) технологічні:г) технічні:д) екологічні тощо.

За рівнями ієрархії систем управління виділяють рішення:

а) на макрорівні:б) на мікрорівні.

За суб'єктивністю організації виокремлюють такі управлінські рішення:

а) одноособові:б) колективні.

За часовим діапазоном можна виділити такі управлінські рішення:

а) оперативні:б) тактичні в) стратегічні.

За причинами виникнення управлінські рішення поділяються на такі:

а) ситуаційні б) ієрархічні в) програмні г) ініціативні

За методами розробки управлінські рішення бувають:

а) формалізованими б) неформалізованими

За ступенем оригінальності виділяють управлінські рішення:

а) рутинні ("типові"):б) відносно творчі (модифіковані "типові"):в) унікальні (інноваційні).

За психологічними особливостями суб'єкта управління можна виділити рішення:

а) врівноважені б) імпульсивні в) інертні г) ризиковані

За рівнем директивності управлінські рішення поділяють на: а) тверді;б) спрямувальні в) гнучкі г) нормативні

27.Методи прийняття управлінських рішень.

Як зазначалось раніше, технологія прийняття рішень передбачає певну послідовність управлінських операцій і процедур, які необхідно здійснити для вирішення проблеми. Вона охоплює діагностику проблеми, виявлення можливих способів її вирішення, оцінку варіантів і вибір варіанта, який дасть змогу найвигіднішим для організації способом вирішити проблему. Відповідно до цього виділяють такі методи:

• постановки проблеми;

• виявлення способів вирішення проблеми;

• оцінка варіантів і вибір найкращого рішення;

• реалізація рішення. Розгляньмо їх детальніше

28Комунікації в менеджменті, їх сутність і місце у процесі менеджменту.

Сутність комунікацій становлять взаємозв’язки між працівниками, відділами, організаціями тощо. Вони супроводжують усі процеси, що відбуваються в організації.

Комунікації – обмін інформацією, її змістом між двома і більше працівниками.

Завдяки комунікаціям керівництво організації отримує інформацію, необхідну для прийняття управлінських рішень і доводить їх до відома працівників.

Основою комунікацій є інформація. Носіями інформації є документи, схеми, графіки, програми і т.п.

29.Види комунікацій.

Існує два види комунікацій:

1) між організацією і зовнішнім середовищем;

Обмін інформацією підприємства зі споживачами відбувається через рекламу. З державою – через звіти. Під дією зовнішнього оточення проводяться наради, збори, обговорення, телефонні переговори, службові записки, звіти та ін.

2) між рівнями, відділами та працівниками організації.

Всередині підприємства інформація переміщується між рівнями управління і підрозділами підприємства. Комунікації можуть здійснюватись:

- від вищих рівнів управління до нижчих, тобто «зверху до низу» (комунікації за низхідною лінією): наприклад, начальник інформує підлеглих про поточні завдання;

- між різними підрозділами (відділами, цехами тощо) (горизонтальні комунікації);

- від нижчих рівнів до вищих, тобто «знизу вгору» (комунікації за висхідною лінією): така інформація надходить у вигляді звітів, пояснювальних записок, пропозицій і т.п.;

- між окремими працівниками;

- між менеджером (керівником) і його робочою групою.

Серед комунікацій особливе місце займають неформальні комунікації – канал розповсюдження чуток. Оскільки по каналу чуток інформація передається значно швидше, керівники не можуть ігнорувати цей вид комунікацій в своїй роботі.

30Комунікації ділових партнерів

Ділові комунікації являють собою офіційно-діловий стиль, що підрозділяється на усний та письмовий вигляд. До письмової форми відноситься діловий лист, резюме, заяву і контракт. Загальноприйняті форми ділової комунікації, пов’язані з усним типом, поділяються на ділові бесіди, збори, наради, конференції, переговори та інші ділові зустрічі.

Від безперешкодного і швидкого розповсюдження інформації в діловому стилі безпосередньо залежать ринкові відносини. Досить поширеними сьогодні є презентації, прес-конференції, «круглі столи», зборів акціонерів, виставки, ярмарки нових товарів та брифінги.

Однак головною формою в усному діловому спілкуванні є діалог. Його основною формою є бесіда. При цьому ділова бесіда залишається найпоширенішою формою ділового спілкування. У процесі цього виду розмови можна розглядати питання працевлаштування, ремонту офісу або квартири, здійснення угоди і простого співробітництва.

Основне правило діалогу – донести правильно інформацію до партнера. В основному, в нерозумінні отриманої інформації винен сам мовець.

Ділова комунікація характеризується такими традиційними жанрами: інтерв’ю, публічна мова, консультація і коментар.

До специфічних жанрами ділової комунікації відносять: дискусію, суперечка, дебати, полеміку і дебати. Дані поняття є структурними елементами нарад, зборів і конференцій.

Ділові комунікації повинні відповідати сучасним вимогам спілкування. Це, по-перше, простота і стислість побудови фрази або мовний конструкції. По-друге, використання розмовної професійної лексики. По-третє, мова повинна бути логічно організованою, і обов’язково простежування послідовності у викладі аргументів.

31Роль лідерства в системі управління організацією.

Керівництво є об’єднувальною функцією менеджменту, яка пронизує всі управлінські процеси в організації.

КЕРІВНИЦТВО – це вид управлінської діяльності, який на засадах лідерства та влади забезпечує виконання функцій менеджменту та їх трансформацію в управлінські рішення шляхом використання комунікацій.

КЕРІВНИЦТВО представляє собою особистий, персональний вплив одного працівника на трудову поведінку інших.

Центральною фігурою в системі менеджменту кожної організації є менеджер-керівник, який керує організацією, конкретним видом діяльності, підрозділом, групою людей тощо. Сильне та ефективне керівництво сприяє створенню оптимального психологічного мікроклімату в колективі, максимальному розкриттю потенціалу кожного працівника, зосереджує зусилля колективу на досягнення цілей організації. Основою сильного та ефективного керівництва є вміло побудовані взаємовідносини керівника з підлеглими.

Забезпечення ефективного керівництва базується на ініціативності, інформованості, відстоюванні власної думки, прийнятті рішень, розв’язанні конфліктів, критичному аналізі.

Завдання керівника полягає в оптимальному підборі персоналу, створенні чіткої організаційної структури управління підприємством, визначенні місії підприємства, координуванні роботи, боротьбі з нераціональними витратами часу, ресурсів, поліпшення якості праці тощо.

Керівництво здійснюється за допомогою функцій і методів менеджменту, комунікацій, шляхом прийняття управлінських рішень.

Місце керівництва в процесі менеджменту показано на схемі:

32.Форми влади і впливу, переваги та недоліки

Всі форми впливу спонукають людей виконувати бажання іншої людини, задовольняючи потреби або ні. Вони спонукають виконавця очікувати, що потреба буде або не буде задоволена, в залежності від поведінки виконавця.

На рівні держави слід відмітити три форми влади:

законодавчу;виконавчу;судову.

Влада може приймати самі різні форми. Френч і Рейвен виділяють форми влади, які може застосовувати будь-який керівник (менеджер)

влада, яка базується на засадах примусу;влада, яка базується на засадах винагороди; експериментальна влада;еталонна влада;законна (традиційна) влада.

Влада, яка базується на засадах примусу, — це вплив через страх. Багато людей турбуються, що вони можуть втратити захищеність, любов або повагу. Через це навіть в тих ситуаціях, де насильство не присутнє, страх є поширеною причиною того, чого люди — свідомо чи несвідомо — дозволяють на себе впливати.

33Підходи до керівництва, їх характеристика

Підхід з позицій особистих якостей. Базується на використанні якостей та особистісних характеристик “ефективних” керівників. Згідно з так званою “теорією великих людей” (особистісною теорією лідерства) найкращі керівники володіють такими якостями, як чесність, інтелектуальність, імпозантність, ініціативність, дисциплінованість, освіченість, впевненість у собі, здоровий глузд, мудрість тощо.

Підхід з позицій поведінки. В його основі — усвідомлення, що ефективність керівництва залежить не від особистих якостей, а від манери поведінки керівника з підлеглими. Відповідно стилі керівництва (поведінки) класифіковано на автократичний (стиль, за якого одній особі належить необмежена влада), демократичний (стиль, за якого забезпечено рівноправну участь в Управлінні організацією всіх членів трудового колективу), орієнтований на роботу, орієнтований на людину (працівника).

Ситуаційний підхід до керівництва. Базується на з'ясуванні того, які стилі поведінки та особисті якості керівника найповніше відповідають конкретним ситуаціям. До ситуаційних факторів належать: потреби та особисті якості підлеглих, структурованість завдання, вимоги і вплив середовища, інформація, якою володіє керівник тощо.

34.Стилі керівництва

Авторитарний стиль керівництва

Авторитарний стиль роботи полягає у тому, що менеджер за­микає всі зв´язки на собі, а підлеглим надає мінімум інформації. Він суворо контролює дії підлеглих, часто вмішується в їхню роботу, вимагаючи чітко виконувати його вказівки, залишаючи для працівників тільки невелику можливість для прояву само­стійності та ініціативи.

Демократичний стиль керівництва

На відміну від авторитарного, демократичний стиль керів­ництва передбачає широке залучення працівників колективу до розробки та прийняття рішень.. Ме­неджер частину своїх повноважень делегує підлеглим. Демократичний стиль перед­бачає гнучке поєднання у процесі управління факторів і ме­ханізмів формальної і неформальної структур життєдіяльності колективу. Він створює оптимальні умови для ініціативи праців­ників і задоволеності своєю роботою, передбачає поважне відно­шення до підлеглих і турботу про їх потреби.

Ліберальний стиль керівництва

Ліберальний стиль керівництва іноді називають стилем не­втручання або мінімального втручання менеджера у хід виконан­ня завдання підлеглими..

Цей стиль характеризується відсутністю ініціативи, постійним чеканням вказівок керівництва, небажанням приймати на себе відповідальність за рішення та їх наслідки, коли вони не бажані.

Стиль керівництва — це процес узгодження роботи своїх підлеглих. Успіх застосування того чи іншого стилю залежить від багатьох обставин:

· змісту задачі і термінів її розв'язання;

· особистості керівника;

· особливостей колективу і виконавця;

· специфіки «поточного моменту»;

· інші фактори.

Комбінований стиль керівництва.

Базується на поєднанні авторитарного та демократичного стилів. Це означає, що керівник за певних умов виявляє себе більше автократом, а в інших – більше демократом.

35Конфлікти як об’єкт керівництва. Типи конфліктів.

СУТНІСТЬ І ВИДИ КОНФЛІКТІВ В ОРГАНІЗАЦІЇ

Конфлікт (лат. conflictus — зіткнення) — зіткнення протилежних поглядів, інтересів і дій окремих людей та груп.

Під час конфліктів змінюється система відносин і цінностей, сприймання реальності, відбувається різкий викид негативних емоцій. Його учасники виявляють підвищену підозріливість, нервозність, вдаються до невластивих собі дій. Зволікання з розв'язанням конфлікту, некваліфіковані дії керівництва щодо нейтралізації його можуть спричинити неврози, хворобливі стани, розлад стосунків між людьми.

Класифікація конфліктів в організації за безпосередніми причинами виокремлює такі їх види:

1. Конфлікти через інформаційні причини

2. Конфлікти інтересів (розбіжність виробничих, особистих інтересів).

3. Конфлікти, породжені особливостями спілкування (виразні емоції; хибне тлумачення та стереотипність мислення; відсутність зворотного зв'язку; повторювана негативна поведінка тощо).

4. Організаційно-структурні конфлікти (нерівність щодо влади та авторитету; відсутність необхідного часу; фізичні, географічні та інші чинники, що гальмують співробітництво).

5. Конфлікти систем цінностей

За ознакою “об'єктивність — суб'єктивність причини” бувають:

1. Ділові конфлікти. Вони є породженням конкретних об'єктивних причин, пов'язаних із трудовою діяльністю в організації (суперечності в організації праці, стилі керівництва тощо).

2. Емоційні конфлікти. Відбуваються вони у формі перманентно ворожих стосунків його учасників, що періодично виникають із різних приводів.

За формою їх вияву (обсягом) розрізняють:

1. Внутріособистісні конфлікти. Це конфлікти всередині людини. Вони є наслідком неузгодженості вимог організації з особистісними потребами, цінностями співробітника, суперечливості вимог, а також різноманітних перевантажень.

2. Міжособистісні конфлікти. У сфері управління та виробництва вони виникають у зв'язку з домаганнями на обмежені ресурси, капітал, робочу силу, використання устаткування, вакантну посаду, через відмінності характерів.

3. Конфлікти між особистістю і групою. Виявляються вони як протиріччя між очікуваннями, вимогами окремої особистості та сформованими в групі нормами поведінки й праці.

4. Внутрігрупові конфлікти. Характерна ознака їх — втягнутість у конфлікт усієї групи, утворення мікро-груп, які починають діяти як суб'єкти

5. Міжгрупові конфлікти. До цієї категорії належать конфлікти у формальних групах колективу, у неформальних групах, між формальними і неформальними групами..

6. Міжорганізаційні конфлікти. Здебільшого розгортаються вони у формі конкуренції між організаціями, їх носіями та виразниками є власники, керівники вищої ланки, а рядові співробітники стають учасниками міжорганізаційних конфліктів рідко.

За тривалістю перебігу фіксують:

1. Короткочасні конфлікти. Найчастіше вони є наслідком взаємного непорозуміння чи помилок, що швидко усвідомлюються.

2. Затяжні конфлікти. Пов'язані з глибокими морально-психологічними травмами або з об'єктивними труднощами.

За ступенем впливу на колектив виокремлюють:

1. Конфлікти, що лихоманять організацію. Як правило, постають вони як дрібні зіткнення на основі психологічної несумісності осіб, які належать до організації.

2. Руйнівні конфлікти. В основі їх — глибокі та принципові розбіжності у поглядах співробітників організації.

Дата добавления: 2015-07-13