Целесообразность стратегического планирования при выходе на внешний рынок 1 страница

Стратегическое планирование - это управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями, её потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга.

А.. Чандлер, в одной из своих работ в области стратегического планирования, считает, что «стратегия - это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей».

Также он считает, что «стратегическая альтернатива определяется путём сопоставления возможностей и ресурсов корпорации с учётом приемлемого уровня риска».

А. Ансофф выделяет несколько отличительных особенностей стратегии:

· процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы;

· сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов, методов поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, сосредоточить внимание на определённых участках или возможностях, во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией;

· необходимость в данной стратегии отпадает, как только реальный ход событий выведет организацию на желаемое развитие;

· в ходе формулирования стратегий нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах;

· при появлении более точной информации может быть поставлена под сомнение обоснованность первоначальной стратегии. Поэтому необходима обратная связь, позволяющая обеспечить своевременное переформулирование стратегии.

Стратегическое планирование должно осуществляться при любой экономической ситуации, тем более в кризисный период. Стратегический менеджмент - единственный вариант управления, если цель - успешное развитие предприятия.

История развития мировой экономики свидетельствует о том, что принятые в период кризисов стратегические решения определяют успех или неудачу компании на годы вперед. Добиваются успеха те игроки рынка, которые своевременно и решительно меняют приоритеты своей деятельности и перестраивают стратегию развития компании.

В кризисное время проблема для многих предпринимателей и менеджеров состоит в том, как и в каком направлении перестраивать свою деятельность, какими пользоваться критериями для принятия решений в условиях крайней неопределенности. Для выработки стратегии, обеспечивающей повышение ценности, необходим алгоритм выработки стратегического решения, позволяющий объединить в единую логическую цепь богатейший арсенал современных управленческих инструментов.

По данным статистики, в результате глубокого экономического кризиса в Российской Федерации число убыточных предприятий составляет 80%.

В результате этого в России неплатежи достигли астрономической величины (более 800 трлн. руб.), что, в свою очередь, привело к большому объему бартерных сделок (более 80%). Однако даже в случае стабилизации экономики не следует ожидать, что в стране таких предприятий не будет. В США, например, около 50% вновь созданных малых и средних предприятий прекращают свою деятельность в течение одного года. Вместе с тем признанные законом банкроты составляют всего около 1% количества всех предприятий. Сказанное позволяет сделать вывод о необходимости постоянно проводить работу по антикризисному управлению.

Как показывает теория, и подтверждает опыт, нарушение платежеспособности в современных условиях является следствием несоответствия стратегии предприятия изменениям во внешней среде. Еще 30 лет назад в практике управления предприятиями отсутствовали стратегические принципы. Только на стыке 60-70-х годов появляются новые методы управления и вместе с ними термин "стратегическое управление". Это вызвано, в первую очередь, изменениями внешней среды бизнеса.

Любую ситуацию, в которой предприятие не успевает подготовиться к изменениям, можно считать кризисной. Чтобы этого не произошло, необходимо вовремя понять причины, по которым экономика предприятия оказалась в кризисе, и принять меры еще до внешнего проявления трудностей (финансовых сложностей).

Исследования, проведенные на российских предприятиях, находящихся в кризисной ситуации, обнаружили комплекс причин, из-за которых предприятие попадает в кризис. Их можно разделить на две группы:

· внешние причины, которые не зависят от предприятия или на которые предприятие может повлиять в незначительной степени;

· внутренние причины кризиса, которые возникли в результате деятельности самого предприятия.

Экономический кризис в России затрагивает все сферы деятельности предприятий, обостряет проблемы взаимодействия с рынком практически во всех его сегментах. Неопределенность перспектив на каждом отдельно взятом рынке затрудняет стратегическое планирование, увеличивает риск принятия тактических решений. Нельзя, однако, сказать, что кризис, даже такой многоплановый, который мы наблюдаем в России, - однозначно негативное явление для организации.

Из любой ситуации, в том числе кризисной, можно и нужно извлекать пользу.

На рынках ситуация сейчас такова, что при верной стратегии возможно увеличить долю рынка организации в несколько раз, при этом привычные алгоритмы обработки рынка могут стать (и становятся) неэффективными. Следовательно, меняются приоритетные задачи организаций.

Данная ситуация является общей для всех, а значит, та организация, которая вовремя отреагировала на изменения, выстроила адекватную стратегию и реализует ее, - получает рыночное преимущество, позволяющее не только удержать "докризисные" позиции, но и существенно их упрочнить.

В условиях глобализации экономики создаются условия для более простого и быстрого выхода предприятий на зарубежные рынки, интенсифицируется международный обмен товарами. Российский рынок в русле мировой тенденции становится все более открытым как для потоков товаров извне, так и для исходящих потоков товаров.

Усиление прозрачности национальных границ, активное проникновение зарубежных предприятий на рынок России, выравнивание условий ведения бизнеса на национальных рынках для отечественных и зарубежных предприятий делают актуальной для российский предприятий проблематику освоения зарубежных рынков.

Решения, принимаемые предприятиями в области внешнеэкономической деятельности, имеют стратегический и оперативный характер. Наиболее важным стратегическим решением, формирующим все последующие действия предприятия, является решение об участии в той или иной форме в международном разделении труда, в выборе целевых зарубежных рынков и способов их освоения, в стратегиях функционирования предприятия на данных рынках. Важная роль в осуществлении проектов выхода предприятий на зарубежные рынки принадлежит адекватной маркетинговой стратегии. Толковый терминологический словарь-справочник «Маркетинг» предлагает ей такое определение: «Стратегия маркетинга <англ. Strategy of marketing; нем. Strategie f des Marketings. Формирование и реализация целей и задач предприятия – производителя и экспортёра – по каждому отдельному рынку (сегменту рынка) и каждому товару на определённый период времени (долгосрочный, среднесрочный) для осуществления производственно-коммерческой деятельности в полном соответствии с рыночной ситуацией и возможностями предприятия. Разрабатывается на основе исследований и прогнозирования конъюнктуры товарного рынка, изучения товаров, покупателей, конкурентов».

Стратегия выхода на рынок определённой страны с определённым товаром является одной из наиболее распространённых стратегий международного маркетинга.

Необходимость стратегического планирования внешнеэкономической деятельности определяется существенными переменами в структуре мирового рынка и попытками предприятий, осуществляющих международную деятельность методом проб и ошибок, выработать адекватные меры, гарантирующие им защиту от чрезмерных потерь в результате неверных действий или ошибочных представлений о перспективах макроэкономических процессов [20].

В основе любой формы внешнеэкономических связей лежит идея взаимовыгодного международного обмена. В принципе международный обмен всегда выгоден. Это справедливо в отношении промышленно развитых и слаборазвитых стран [6].

Международный обмен продукцией (изделиями) целесообразен для страны, если она затрачивает на производство экспортной продукции (изделий) меньше общественного труда, чем должна затратить на производство продукции (изделий) взамен импортируемой (на средства, вырученные от экспорта) [20].

Следовательно, товарообмен может быть выгоден всем странам при условии правильного формирования структуры экспорта и импорта. Поэтому необходимо увеличивать масштабы внешнеторгового обмена. При этом экспорт первичен, так как страна должна, получив за экспортную продукцию (изделия) валюту, обеспечить себе возможность импорта продукции (изделий). Для достижения наибольшего экономического эффекта от участия в международном разделении труда следует развивать производство экспортной продукции (изделий), которая позволяет получить наибольшую валютную выручку на единицу затрат общественного труда, и импортировать ту продукцию (изделия), собственное производство которой потребовало бы наибольших затрат общественного труда на единицу затрачиваемых валютных средств [31].

В зависимости от целей предприятия могут планировать применение на внешнем рынке различных альтернативных стратегий. Если предприятие уже контролирует часть рынка по определенной группе товаров, оно может с учетом конкретных обстоятельств принять одну из следующих стратегий: созидательную, оборонительную, «снятия сливок» или ухода с рынка [31].

При подходе по признакам новизны рынка и продукта возможны стратегии: балансирования, поддержания, «развития» рынка, роста, риска, проникновения или диверсифицированного развития [31].

Стратегии внешнеэкономической деятельности могут изменяться в течение жизненного цикла товара (табл. 1). Выход на внешний рынок экономически целесообразен только с товарами, по которым предприятие имеет не только абсолютное, но и относительное преимущество, то есть оно может производить данный продукт с более низкими вмененными затратами, чем его торговые партнеры. Абсолютное преимущество — это способность предприятия производить товар с меньшими затратами ресурсов на единицу продукции, чем любое другое предприятие[31].

Таблица 1 – Стратегии внешнеэкономической деятельности предприятия по стадиям жизненного цикла товара[31]

Элемент	Стадии жизненного цикла
Внедрение	Рост	Зрелость	Упадок
1. Размещение производства	в стране нововведения	в развитых странах	во многих странах	в основном в развивающихся странах
2. Размещение рынка	в основном в стране нововведения попытки выхода на международные рынки	в основном в промышленно развитых странах смещение на экспортные рынки рост спроса	рост в развивающихся странах спад в промышленно развитых странах стабилизация спроса	в основном в развивающихся странах экспорт развивающихся стран общий спад спроса
3.Конкурентные факторы	почти монопольное положение сбыт основан не на цене, а на уникальности развитие качеств товара	рост числа конкурентов снижение цен конкурентами большая стандартизирован-ность товара	число конкурентов уменьшается повышение роли цены	цена — решающее условие число производителей уменьшается
4. Технология производства	мелкосерийное меры по улучшению качества товара высокая трудоемкость и капиталоемкость	увеличение затрат капитала более стандартизированные методы	крупносерийное производство с высокими затратами капитала высокая стандартизация требуется менее квалифицированная рабочая сила	низкоквалифици-рованная рабочая сила при крупносерийном механизированном производстве

В зависимости от того, какой товар — индивидуального потребления (ИП) или производственного назначения (ПН) — выпускает и продает предприятие, стратегический план экспорта содержит существенные особенности (табл. 2).

Таблица 2 – Параметры рынков различных товаров, учитываемых при планировании внешнеэкономической деятельности предприятия [31]

Параметр	Товар ИП	Товар ПН
Структура рынка	Географическая децентрализация	Географическая концентрация
Тип потребителя	Массовый	Небольшое число
Конкуренция	Множественная	Монополистическая
Тип товаров	Относительно простой, стандартизированный	Технически сложный, часто по индивидуальному заказу
Потребности, удовлетворяемые товаром	Личные и семейные	Производственные
Решение о покупке	Принимается лично, часто спонтанно	Принимается осторожно, коллективно
Мотивы покупки	В основном эмоциональные	В основном рациональные
Влияние рекламы	Значительное	Незначительное
Каналы товародвижения и сбыта	Многоступенчатые, заканчиваются розничным продавцом	Короткие, часто прямые: «продавец – покупатель»
Требования к сервису	Не всегда решающие для покупки	Очень существенные и решающие для покупки

Экспорт продукции - серьезный инвестиционный проект, к которому и отношение должно быть взвешенным и серьезным. При построении экспорта организационные задачи не менее значимы, чем экономические показатели.

Успех работы в конкретной стране зависит от нескольких факторов: от того, насколько удачно и правильно выбран партнер, который будет представлять и продвигать продукцию в своей стране, насколько он окажется мощным, профессиональным, заинтересованным в долгосрочном сотрудничестве и готовым вкладываться в развитие импортируемой марки, а также от того, насколько грамотно и полно составлен дистрибьюторский контракт.

Выход на зарубежный рынок предполагает необходимость проведения маркетинговых исследований.

Во-первых, предприятие должно четко осознавать необходимость или желательность освоения рыночного пространства за пределами внутреннего рынка.

Во-вторых, правильно оценивать свои собственные возможности.

В-третьих, предприятие должно понимать, какой тип зарубежного рынка соответствует возможностям предприятия.

Каждое из перечисленных условий предполагает оценку совокупности факторов, которые влияют на выбор зарубежного рынка, выбор способа выхода на зарубежный рынок и стратегии развития на выбранном зарубежном рынке.

1.2.Алгоритм разработки стратегии выхода компании на новый рынок

Существует множество причин, почему организация может разрабатывать международный вариант стратегического развития. Известный американский теоретик менеджмента П. Копер (1980) выделил две группы факторов, которые определяют, будет ли для компании привлекательным международный вариант развития бизнеса или нет:

– факторы выталкивания. Они порождаются недостатком возможностей для развития бизнеса на местном рынке в связи с низкими ценами на продукцию или ограничениями со стороны правительства (например, антимонопольное законодательство), что часто является причиной обращения компании к изучению возможностей деятельности на международных рынках[19];

– факторы втягивания. Они возникают при существовании за рубежом лучших условий для развития бизнеса, например льготного налогообложения и других факторов. [19].

Организация, принявшая решение выйти на внешний рынок, должна ответить на 3 вопроса, которые являются ключевыми этапами получения доступа к зарубежным рынкам:

Таблица 3 – Ключевые вопросы при выходе предприятия на внешний рынок.

Ключевой вопрос	Краткое описание
Когда?	Компания должна четко понимать свое время выхода на рынок: стать first-mover (первопроходцем, первым выйти на рынок) или последователем. Каждая из данных стратегий имеет свои преимущества и риски, о которых вы можете прочитать в отдельной статье.
Как?	Компания должна определить свой масштаб выхода на рынок: агрессивный массовый захват рынка или постепенное последовательное расширение бизнеса. Это зависит от ресурсов, инвестиций и управленческих компетенций компании.
Где?	Компания должна решить, на какие рынки, в какие сегменты наиболее выгодно выйти в данный момент времени; другими словами найти баланс между привлекательностью отрасли, рисками и затратами выхода на зарубежные рынки.

Процесс выхода компании на международный рынок предполагает прохождение следующих этапов (рис.1):

ü определение целей и возможных задач;

ü анализ международной маркетинговой среды;

ü анализ ресурсной базы предприятия;

ü решение о целесообразности выхода на внешний рынок;

ü выбор рынков;

ü выбор метода выхода на зарубежный рынок;

ü разработка рыночной стратегии;

ü решение о структуре комплекса маркетинга;

ü решение о структуре службы маркетинга.

определение целей и возможных задач

анализ междуна-родной маркетинго-вой среды

анализ ресурсной базы предприятия

решение о целесообраз-ности выода на внешний рынок

выбор рынков

выбор метода выхода на зарубежный рынок

разработка рыночной стратегии

решение о структуре комплекса маркетинга

решение о структуре службы маркетинга

t bEyPwU7DMBBE70j8g7VIXCrqEJWkDXEqVIkLHIDCBzjJkkTY6xC7qfv3bCUkuO3sjmbflNtojZhx 8oMjBbfLBARS49qBOgUf7483axA+aGq1cYQKTuhhW11elLpo3ZHecN6HTnAI+UIr6EMYCyl906PV fulGJL59usnqwHLqZDvpI4dbI9MkyaTVA/GHXo+467H52h+sgqeX18UpjdniO7+rd3Fem/jsjVLX V/HhHkTAGP7McMZndKiYqXYHar0wrPPNiq3nIc1AsCPPVxsQ9e9GVqX836H6AQAA//8DAFBLAQIt ABQABgAIAAAAIQC2gziS/gAAAOEBAAATAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAABbQ29udGVudF9UeXBlc10u eG1sUEsBAi0AFAAGAAgAAAAhADj9If/WAAAAlAEAAAsAAAAAAAAAAAAAAAAALwEAAF9yZWxzLy5y ZWxzUEsBAi0AFAAGAAgAAAAhADrpoBfuAQAA5QMAAA4AAAAAAAAAAAAAAAAALgIAAGRycy9lMm9E b2MueG1sUEsBAi0AFAAGAAgAAAAhANsHOhzeAAAACwEAAA8AAAAAAAAAAAAAAAAASAQAAGRycy9k b3ducmV2LnhtbFBLBQYAAAAABAAEAPMAAABTBQAAAAA= " strokecolor="black [3040]"/>

Рис. 1. Основные этапы процесса выхода компании на международный рынок

1.Определение целей и возможных задач.

Перед тем, как выйти на международный (зарубежный) рынок, компании необходимо, исходя из сформулированной миссии, стратегических целей, определить для себя возможные цели и задачи (финансовые, маркетинговые, производственные, организационные и т. п.). Они формируют направленность дальнейшего анализа.

2. Анализ международной маркетинговой среды.

Анализируются факторы международной маркетинговой среды:

- макросреда (политико-правовые, экономические, демографические, научно-технические, социокультурные и т. п.);

- мезосреда (международная среда внутрикорпоративных связей ТНК (ТНБ), МНК, ГЛК, интракорпоративная маркетинговая мезосреда1);

- микросреда (потребители, конкуренты, поставщики, посредники, международные контактные аудитории).

В силу глобализациоиных процессов анализ предполагает составление оценок и прогнозов как по глобальному рынку, так и по каждому региональному национальному рынку.

Фирма, нацелившаяся на деятельность за рубежом, должна разбираться как в ограничениях, так и в возможностях, присущих системе международной торговли. В своих попытках организовать сбыт в другой стране фирма столкнется с самыми разными торговыми ограничениями. Самым распространенным ограничением является таможенный тариф, представляющий собой налог, которым иностранное правительство облагает некоторые ввозимые в его страну товары. Таможенный тариф может преследовать цели увеличения поступлений (фискальный тариф) или защиты интересов отечественных фирм (протекционистский тариф). Кроме того, экспортер может столкнуться с квотой, то есть количественным пределом товаров определенных категорий, разрешенных к ввозу в страну. Целями квоты являются сохранение иностранной валюты, защита местной промышленности и охрана занятости. Предельной формой квоты выступает эмбарго, при котором отдельные виды импорта оказываются полностью запрещенными.

Фирма-экспортер может столкнуться и с рядом нетарифных барьеров, таких, как дискриминация ее предложений и наличие производственных стандартов, дискриминационных по отношению к российским товарам.

3. Анализ ресурсной базы.

Исходя из результатов анализа международной маркетинговой среды, компания производит оценку собственных ресурсов на предмет соответствия выявленным возможностям и угрозам, определяет требуемый объем заимствования ресурсов.

4. Решение о целесообразности выхода на внешний рынок.

Фирмы вовлекаются в деятельность по международному маркетингу двумя путями: либо кто-то обращается с просьбой организовать продажу за рубежом — скажем, другой отечественный экспортер, иностранный импортер или иностранное правительство, — либо фирма сама начинает подумывать о выходе за границу. Возможно, ее производственные мощности превышают потребности отечественного рынка, а может быть, она видит за рубежом более благоприятные маркетинговые возможности.

Производится сопоставление ресурсной базы предприятия (наличие свободных производственных мощностей, капиталов, опыта и т. п.) и международной маркетинговой среды, формулируются возможные факторы конкурентоспособности предприятия. Проводится международный SWOT-анализ. По результатам принимается решение о целесообразности для компании выхода па внешний рынок.

5. Решение о том, на какие рынки выходить.

Проводится международная сегментация. Для этого может использоваться модель Винда - Дугласа (Wind and Duglas) (рис. 2).

	Устойчивые характеристики	Ситуационные характеристики
Характеристики страны	Географическое расположение	Экономические и правовые ограничения
Демографические характеристики и народонаселение	Рыночные условия
Социально-экономические факторы	Ограничения продукта
Культурные патерны. Политические факторы.	Культура и характеристики стиля жизни
Характеристики потребителей	Демографические характеристики: возраст, пол, этап жизненного цикла	Особенности потребления, лояльность, тип закупочной ситуации, отношение к торговой марке (восприятие и предпочтения)
Географическое размещение
Социально-экономические характеристики
Особенности личности и жизненного цикла

Рис. 2. Модель Винда - Дугласа для сегментации международного рынка

Производится оценка привлекательности рынков. Производится комплексный анализ экономической привлекательности зарубежных рынков с учетом:

- целевого анализа;

- анализа спроса (его структуры, количественных показателей);

- анализа доступности рынков (политико-правовые факторы, логистика и т. п.);

- конкурентного анализа;

- анализа рисков;

- ресурсного анализа;

- анализа прибыльности.

В результате анализа выделяются рынки, позволяющие предприятию максимизировать доход на вложенный капитал.

Составив перечень возможных зарубежных рынков, фирма должна будет заняться их отбором и ранжированием.

Цель ранжирования — установить, какой рынок обеспечит фирме наиболее высокий долговременный доход на вложенный капитал 9.

6. Решение о методах выхода па внешние рынки.

Методы выхода на международный рынок

На рис. 3. представлены методы выхода компаний на международный рынок.

Экспорт

Прямой и непрямой

Совместная предпринимательская деятельность

Прямое инвестирование

Активный

Нерегулярный

Сборочные предприятия

Производственные предприятия

Лицензирование

Подрядное производство

Управление по контракту

Совместное предприятие

Рис. 3 Методы выхода на международный рынок

Необходимые условия использования прямого и непрямого экспорта приведены в табл. 4.

Таблица 4. Необходимые условия использования прямого и непрямого экспорта

Способ экспорта	Условия применения
Непрямой. Отсутствие прямого контакта с зарубежным рынком	o Незначительная доля экспорта. o Наличие существенной местной специфики. o Незначительная конкуренция
Прямой. Создание своего представительства, сети посредников на зарубежном рынке	o Значительная доля экспорта в данную страну. o Высокая важность пред- и послепродажных услуг. o Сильная конкуренция

7. Разработка рыночной стратегии.

Международная рыночная стратегия компании разрабатывается на следующих уровнях: корпоративном (миссия, корпоративные цели, рынки, сферы бизнеса), дивизионном (по подразделениям, в т. ч. географическим), бизнесовом (за счет чего будет конкурировать), функциональном (по функциональным элементам).

Рыночная стратегия компании на международном рынке предполагает учет как чисто международных аспектов, так и традиционных элементов, определяющих рыночную стратегию предприятия, которые переносятся на международный рынок.

Выбор типа маркетинга. В зависимости от характеристик рыночных потребностей (нужд) и требуемых ресурсов компания может выбрать одну из четырех стратегий, представленных на рис. 4.

		Рыночные нужды
Рыночные ресурсы		Сходные	Различные
Различные	Глобальный рынок (универсальный маркетинг)	Сегментация рынка (позиционирование или целевой маркетинг)
Сходные	Продуктовая сегментация (продуктовая дифференциация)	Специализированный маркетинг

Рис. 4. Типы маркетинга на международном рынке

Исходя из того, какую позицию займет компания па международном рынке, выделяют:

- стратегию глобального долевого лидерства - компания - лидер по рыночной доле па международном (глобальном) рынке;

- стратегию локального долевого лидерства - компания ставит своей целью добиться лидерства по рыночной доле па отдельных национальных (региональных) рынках;

- стратегию глобальной ниши - предприятие ставит целью стать специалистом на международном рынке;

- стратегию локальной ниши - компания, не имея необходимых ресурсов, использует преимущества локализации (учет специфических потребностей клиентов, логистика и т. п.).

Выбор типа рыночного позиционирования. В зависимости от степени различий в социально-культурной сфере, разницы в мотивациях потребителей стран выделяют три основных типа международного позиционирования;

- межкультурное позиционирование;

- репозиционирование;

- уникальное позиционирование на каждом рынке.

Межкультурное позиционирование может быть использовано в случае отсутствия существенных расхождений в поведении потребителей и специфике функционирования рынка. В этом случае стратегия и тактика позиционирования на международном рынке полностью совпадают с соответствующими действиями на рынке национальном. Идея стратегии репозиционирования (частичной адаптации торговой марки) заключается в том, что в целом маркетинговая среда стран является схожей, но существуют незначительные различия с точки зрения восприятия потребителей. При этом стратегия остается неизменной, могут изменятся лишь творческая концепция реализации стратегии или, при дублировании рекламного продукта, само название товара. Подавляющее большинство компаний, выходящих на международный рынок, используют именно эту стратегию. Сначала надо увидеть сегменты и лишь потом - страну. Использование этой стратегии позволяет компании избегать существенных дополнительных издержек на продвижение.

Дата добавления: 2015-07-13