Семинар 3. Типология и исторические тенденции развития организаций

1. Особенности естественных организаций.
2. Разновидности естественно-искусственных организаций.
3. Искусственные организации.
4. Организации в доиндустриальном обществе.
5. Изменение принципов построения организаций в индустриальную эпоху.
6. Тенденции развития организаций в постиндустриальную эпоху.

ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ

1. Определите характерные черты крестьянской общины как организации. Какими преимуществами и недостатками обладали организации доиндустриальной эпохи?
2. Раскройте базовые особенности классических индустриальных организаций. В качестве примера возьмите организацию производства и управления на заводах Г. Форда первой половины XX в. Какие черты индустриальных организаций сохраняются у компаний, действующих в современной экономической среде?
3. Приведите пример структурной перестройки на одном из зарубежных или отечественных предприятий. Какие цели ставились инициаторами реформирования? Насколько эти цели согласуются с общей логикой развития структур управления постиндустриальных организаций?
4. Приведите известный Вам пример организационной сети. Насколько эффективно действует эта сеть? Может ли она быть в принципе заменена какой-либо традиционной организационной структурой?
5. Каким образом механизм участия в прибылях меняет мотивационные приоритеты и мировоззрение работников организации?
6. Приведите примеры глобальных рынков и глобальных организаций. В какой степени многонациональные компании воплощают в своей деятельности рыночные и организационные механизмы?
7. Охарактеризуйте в целом изменения отношений индивидов и организаций в обществе с середины XX в. по настоящее время. Почему имеет смысл говорить о качественной трансформации взаимодействия людей и организаций за этот период?

8. Заполните таблицу:

критерии	организации доиндустриальной эпохи	организации индустриальной эпохи	организации постиндустриальной эпохи
внутренняя структура
ресурсы
способ управления
ориентация (цель)
ожидания работников
организация работы
выгоды

Доклады по темам:

1. Участие персонала в прибылях организации.

2. Коллегиальные решения и групповая мотивация. Достоинства и недостатки коллегиальных решений.

3. Организационная сеть.

4. Развитие малоуровневых структур управления.

5. Оболоченные или пустотелые фирмы.

6. Соотношение институтов организации и рынка в эпоху глобализации.

Практические задания:

1. Законспектируйте работу: Теннис, Ф. Общность и общество // Теоретическая социология: антология в 2 ч. – сост. и общ. ред. С. П. Баньковской: пер. с англ., фр., нем., ит. – М.: Книжный дом «Университет», 2002. – Ч. 1. – С. 232-245. Обратите особое внимание на сущность и обоснование автором используемых им понятий.

2. Изучите кейс «Опционы в России и за рубежом» и ответьте на следующие вопросы:

1. В чем преимущество вознаграждения через опционы перед акциями, премиями и неденежными
2. льготами?
3. Каковы негативные стороны опционного вознаграждения?
4. Почему российские компании все чаще используют опционные схемы вознаграждения?
5. В каких компаниях опционная схема наиболее эффективна?

КЕЙС «Опционы в России и за рубежом»

В 2001 г. в российский закон «О рынке ценных бумаг» была внесена поправка, разрешившая российским компаниям предоставлять топ-менеджерам опционы на покупку до 5% акций. Таким образом, первые опционные схемы для стимулирования топ-менеджеров стали применяться в России совсем недавно, но получили широкую популярность. Так, основной акционер Новолипецкого металлургического комбината В. Лисин в августе 2006 г. продал семерым подчиненным по фиксированной цене 3,34% акций НЛМК. Продав их в декабре, после IPO компании, менеджеры Лисина могли бы заработать 225 млн долл. Опцион — это контракт, который предоставляет его держателю право (без обязательства) на покупку или продажу финансового актива по оговоренной цене (цене исполнения) в течение определенного периода или на определенную дату (дату истечения срока опциона).

Х5 Retail Group, которая владеет розничными сетями «Пятерочка» и «Перекресток», тоже объявила о новой опционной программе для менеджеров объединенной компании. Получение опциона сотрудниками Х5 будет зависеть от достигнутых операционных показателей, например, получения определенной нормы прибыли, открытия нового магазина, сохранения низких цен.

Опционы на акции нередко составляют важную часть компенсационного пакета руководителей компаний. Считается, что они должны служить стимулом: чем эффективнее менеджеры, тем дороже акции компании. Опцион дает им право купить в будущем акции по цене исполнения, а продать по рыночной цене. По сравнению с использованием акций для премирования опционы можно назвать более дешевым средством. Если владелец компании бесплатно выдает топ- менеджеру акции, то последний получает прибыль в любом случае: акции – это уже ценность, их можно продать и по низкой цене (если в результате плохого управления компанией их стоимость упадет). А опцион – это возможность получить прибыль только при условии роста стоимости акций выше определенного уровня. Если стоимость акций не доходит до цены исполнения опциона, топ-менеджер не исполняет опцион и не получает ровно никакой прибыли. Если же она превышает цену исполнения, то менеджер получает прибыль в виде цены акции минус цена исполнения.

Группа компаний ПИК тоже собирается зарезервировать под опционную программу для шести менеджеров до 2% акций, стоимость которых, исходя из ее собственной оценки, составляет не менее 1228 млн руб. О сроках и условиях реализации программы пока информации нет. «Было бы глупо сразу выплачивать эти деньги, потому что после этого людей обычно ничего не связывает с компанией, – говорят в компании. Процесс будет растянут на несколько лет». Опционные программы создаются не для того, чтобы отблагодарить партнеров по бизнесу, а в первую очередь чтобы подольше удержать ключевых сотрудников. Поэтому если программа и далее будет привязана только к шести людям, это не будет полноценным использованием инструмента.

В 1990-е гг. практика выдачи менеджерам и даже рядовым сотрудникам опционов на акции стала повсеместной в американских компаниях. Опцион должен был служить стимулом: работая лучше, сотрудник помогает своей компании развиваться, в результате цены ее акций растут, и он, реализовав свой опцион, может получить хорошие деньги. Но в конце 1990-х гг. проявилась одна негативная черта такой практики. Во время бума на фондовом рынке руководители шли на фальсификацию бухгалтерской отчетности, чтобы максимизировать свою прибыль от использования опционов. В 1997 г. профессор школы бизнеса Нью-Йоркского университета Дэвид

Ермак показал, что цены на акции компаний слишком быстро растут сразу после выдачи опционов менеджерам. Так как компании не были обязаны сообщать рынку, когда именно выдавались опционы, естественно было заподозрить менеджеров в том, что они подправляли дату на опционе задним числом. Более 100 американских компаний были уличены в этом. Так, оказалось, что президент и один из отцов- основателей Apple Стив Джобе и еще пять топ-менеджеров в 1997-2001 гг., возможно, хитрили с деньгами акционеров. Они несколько раз получали премии в виде опционов на покупку акций компании накануне резкого взлета котировок. Стремительный рост котировок компаний в конце 1990-х – начале 2000-х гг. создавал дополнительные возможности и соблазн заниматься такой практикой.

Экономист Дэвид Сисероу нашел статистические подтверждения того, что мошенничество могло касаться и даты исполнения опционов с целью уменьшения налоговых выплат. Например, компания начисляет топ-менеджеру опцион на 100 тыс. акций по цене 10 долл. за каждую. Продав их по 120, он получает 1 млн. долл. дохода и должен заплатить 350 тыс. долл. налогов. Но если менеджер утверждает, что опцион исполнялся, когда акции стоили уже 16 долл., то подоходный налог (исчисляется по ставке 35%) составит 210 тыс. долл. При продаже этих же акций по 20 долл. год спустя менеджер заплатит еще 60 тыс. долл. налога на прирост капитала (исчисляется уже по ставке 15%) и таким образом сэкономит на налогах 80 тыс. долл. Сисероу проанализировал более 40 тыс. сделок с опционами в 1996-2005 гг. и обнаружил, что до ужесточения регулирования в 2002 г. за 20 дней перед исполнением опциона акции в среднем дешевели на 1,3%, а в следующие 20 дней подорожали на 4,8%. Скандалы с опционами в США привели к тому, что компании сворачивают подобную практику поощрения директоров. «Опцион, полученный задним числом,

когда цена пакета уже выросла, – это воровство у акционеров», – уверен зам. генпрокурора США Пол Макналти. IBM в махинациях с начислением опционов уличена не была. Тем не менее, корпорация перестанет начислять опционы независимым директорам. Вместо этого им ежегодно будет выплачиваться бонус на 200 тыс. долл., который можно будет забрать либо акциями, либо частично деньгами, а частично акциями. Еще раньше чем IBM, от практики начисления опционов независимым директорам отказались многие другие крупные компании. Coca-Cola планирует раз в год выделять директорам акции, которые можно будет продать через три года и только при условии, что за этот период совокупная прибыль на акцию будет не менее 8%. Управляющий директор фонда прямых инвестиций «Ренова капитал» О. Царьков рассказывает, что на предприятиях, в которые инвестирует его компания, используется практика премирования непосредственно акциями. Менеджеры подписывают пятилетний контракт, согласно которому при определенных темпах роста выручки и прибыли они ежегодно бесплатно получают акции предприятия и могут довести совокупный пакет до 5-10%. Дивидендов, как правило, не платят –

свои доли директора продают вместе с компанией.

3. Изучите кейс «Скидки сотрудникам как средство мотивации»и ответьте на следующие вопросы:

1. «Наличие скидок существенно повышает лояльность сотрудников, помогает при наборе персонала и позволяет улучшить продажи, поскольку люди лучше ознакомлены с товаром и услугой, который они продают». Согласны ли Вы с этим утверждением американских специалистов?

2. Какова эффективность скидок по сравнению с другими элементами компенсационного пакета – премиями, подарками, регулярным повышением зарплаты, бонусами и участием в прибылях?

3. Каковы условия эффективного применения скидок как средства мотивации? Будет ли отличаться использование скидок в столичных городах и на периферии?

КЕЙС «Скидки сотрудникам как средство мотивации»

Скидки для сотрудников при покупке продукции своей фирмы становятся заметным средством мотивации на Западе. Данный элемент компенсационного пакета важен не только с менеджерской, но и с экономической точки зрения – благодаря ему компания расширяет свой сбыт.

В компании Chambers & Chambers Wine Merchants, Сан-Франциско, весь персонал собирается вместе каждую пятницу после полудня, чтобы отведать хлеба с сыром и вином. Клуб «4:45», в который входит 85 сотрудников компании, предоставляет им возможность попробовать вина, которые позиционируются на рынке как новые, или те марки вин, которые Chambers предлагает в категории «особых». «И, что еще более приятно, сотрудники могут приобрести вина по специальной, сниженной цене», – отмечает Крис Карей, старший ассистент по продажам.

Скидки для сотрудников обеспечивают великолепную возможность более близкого знакомства с реализуемой продукцией. А если персонал использует продукцию компании и занимается ее обслуживанием, он станет более убедительным представителем компании на рынке. Карей рассказывает о том, что Chambers Wine продает дорогие сорта вин, а это повышает значимость тесного знакомства сотрудников с реализуемым ими товаром. «Поскольку мы можем купить вина по льготной цене, мы пробуем разные сорта и делимся своими впечатлениями», – отмечает она.

Магазины Sears предлагают всем своим сотрудникам, а их насчитывается около 300 тысяч человек, 20%-ю скидку на одежду и 10%-ю скидку на всю остальную продукцию компании. Некоторые временные сотрудники Sears тоже получают скидку 10% на популярную продукцию, например, инструменты.

Опыт использования товаров компании формирует у сотрудников новое представление о собственной фирме, поскольку они выступают в роли потребителей. Отели Starwood и Resorts Worldwide Inc, расположенные в Нью-Йорке, предоставляют ста двадцати тысячам сотрудников существенные скидки на проживание в своих отелях по всему миру. Останавливаясь в отелях, сотрудники как бы занимают место наших потребителей. Они оценивают уровень сервиса, обычно

предлагаемый нашим посетителям. И кроме обретения гордости за компанию, они получают уникальную возможность для обучения, расширяющую представление об их роли в процессе обслуживания клиентов.

В подобном подходе содержится и тонкий деловой расчет: комната – это товар, и если она не занята, компания теряет деньги. Поэтому скидки для сотрудников компании могут быть выгодными даже с экономической точки зрения. Расширение сбыта является главной экономической выгодой в случае предоставления скидок. В автоиндустрии все крупные производители предоставляют своим сотрудникам скидки на покупку и аренду автомобилей. Как показывает опыт Детройта, люди обычно не стремятся искать нечто на стороне, если могут приобрести продукцию своей компании. Поэтому, предлагая сотрудникам хорошую скидку, которая действительна для членов их семей и друзей, компании рассчитывают на то, что их машины станут известны в этих районах и будут на виду.

В данном случае играет свою роль и конкуренция на рынке трудовых ресурсов. Поскольку большинство промышленников предлагают ту или иную форму скидок, чтобы привлечь хороших сотрудников, всем приходится внедрять у себя подобные системы мотивации. Это та разновидность вознаграждения, которую ожидают потенциальные сотрудники и которую активно используют компании.

В компании Ford служащие получают скидку на приобретение четырех машин в год для себя и членов своей семьи (тарифный план Л), им также позволяется внести трех человек в список Друзей компании и Семейный план (тарифный план X), что тоже дает право на скидки, хотя и не на такие крупные, как для родственников. Ford даже предлагает особый тарифный план Z для сотрудников, вышедших на пенсию. Сотрудники обычно получают право на льготы уже с первого

дня службы в компании. Миллер утверждает, что идея о немедленном предоставлении скидок – это остроумная идея. «Если мы принимаем на работу служащего, привыкшего к вождению «Хонды», мы прилагаем немного усилий, и он переходит к марке «Форд». Когда работодатели рассматривают вопрос о предоставлении скидок своим служащим, иногда возникает беспокойство, что они неверно используют полученные льготы. Эта проблема возникает довольно редко, существует несколько простых способов, позволяющих защитить компанию. Если вы работаете на Hallmark cards и служащие вдруг начинают тоннами скупать открытки и оберточную бумагу, пользуясь предоставленными вами скидками, вы можете проверить, не открыли ли они собственный магазинчик по продаже открыток, существующий за счет этого. Но скидка на дорогостоящий товар не доставит вам таких проблем, просто потому, что цена остается слишком высокой, чтобы сотрудник мог позволить себе многочисленные покупки.

Большинство компаний имеют ту или иную разновидность механизма отслеживания, определяющего, как служащие используют предоставленные им льготы. Зачастую он может быть столь же простым, как и методы, используемые Sears, выпускающим специальные карточки для своих служащих и членов их семей, имеющих право на скидку. Или можно определить верхний предел, подобно Starwood или компании Ford.

Скидки, предоставляемые сотрудникам, обходятся компании малыми деньгами и низкими временными затратами, поскольку требуют минимальных усилий, необходимых для составления каталога товаров и отслеживания их обращения. Фактически такие скидки представляют собой, кроме всего прочего, неформальный способ контроля качества. Компания может достаточно четко

определить, насколько хороший продукт она производит. Ведь если товары и услуги компании не будут пользоваться спросом у сотрудников, которые получают скидки.

Литература.

Агапов П. В. Социология организаций: учеб. пособие. М.: Альфа-М, 2006. 416 с.:

Барков С. А. Социология организаций: учебник для бакалавров. М.: Изд-во Юрайт, 2013. 395 с.

Барков С. А. Организация и рынок: противоборство или согласие? М.: Изд-во Московского университета, 2008

Лапыгин Ю. Н. Теория организаций: учеб. пособие. М.: ИНФРА-М, 2012.– 311 с.

Мильнер Б. З. Теория организаций: учебник. М.:ИНФРА. М., 2011. 648 с.

Теннис Ф. Общность и общество // Теоретическая социология: антология в 2 ч. – Ч. 1.; сост. и общ. ред. Баньковский; пер.с англ., фр., нем., ит. – М.: Книжный дом «Университет», 2002. – С. 232-245.

Дата добавления: 2015-07-13