Можно выделить три основные модели поведения в кон­фликте и соответствующие типы субъектов

1. Деструктивный тип характеризуется постоянной го­товностью к развязыванию конфликта, не склонен к комп­ромиссам и настроен на полное подавление противника. В быту — это эгоист, зачинщик ссор и скандалов; в учреж­дении — кляузник; в толпе — инициатор беспорядков и раз­рушительных действий; на межгосударственном уровне подобные субъекты конфликтного действия — милитарист­ские державы и различные экстремистские организации.

2. Субъекты конформистского типа пассивны, они ско­рее уступят, чем продолжат борьбу. Этот тип опасен, пото­му что объективно способствует, а точнее, провоцирует и содействует чужим агрессивным устремлениям. Но может сыграть и позитивную роль, если противоречия между субъектами носят пустячный характер, и тогда компромисс является лучшим способом предотвращения и разрешения конфликта.

3. Конструктивный тип стремится погасить конфликт, найти решение, приемлемое для обеих сторон, ищет вари­анты удовлетворения обоюдных интересов.

Для описания стратегии конфликтного взаимодействия на практике часто применяют двухмерную модель К. То­маса. За основу здесь берется степень ориентации участни­ков ситуации на свои собственные интересы и интересы партнера.

Выделяют пять основных стратегий поведения в конф­ликтных ситуациях.

1. Настойчивость (принуждение). Тот, кто придержива­ется этой стратегии, пытается заставить принять свою точ­ку зрения во что бы то ни стало, его не интересуют мнения и интересы других. При этом он либо игнорирует ту «цену» в своих отношениях с партнером, которая будет заплачена в результате его действий, либо просто не задумывается над этим. Принято считать, что чем более долговременные от­ношения связывают участников взаимодействия (как на­пример, в семье или организации), тем более целесообраз­но заботиться не только о сиюминутном выигрыше, но и о сохранении взаимоотношений. Данный стиль связан с аг­рессивным поведением, для влияния на других людей здесь используется власть, основанная на принуждении, и тра­диционная власть.

Этот стиль может быть эффективным, если он использу­ется в ситуации, угрожающей существованию организации или препятствующей достижению ею своих целей. Руко­водитель отстаивает интересы дела, интересы своей орга­низации, и порой он просто обязан быть настойчивым. Су­щественным недостатком данной стратегии является подав­ление инициативы подчиненных и возможность повторных вспышек конфликта из-за ухудшения взаимоотношений.

2. Уход (уклонение). Человек, придерживающийся этой стратегии, стремится уйти от конфликта. Такое поведение может быть уместным, если предмет разногласий не пред­ставляет для человека большой ценности, если ситуация может разрешиться сама собой (такое бывает редко, но все же бывает), если сейчас нет условий для продуктивного разрешения конфликта, но через некоторое время они по­явятся. Эффективна эта стратегия и в случае нереалисти­ческих конфликтов.

3. Приспособление (уступчивость) предполагает отказ человека от собственных интересов, готовность принести их в жертву другому, пойти ему навстречу. Эта стратегия может быть признана рациональной, когда предмет разно­гласий имеет для человека меньшую ценность, чем взаи­моотношения с противоположной стороной, когда он при «тактическом проигрыше», но не гарантирован «стратеги­ческий выигрыш». Если данная стратегия станет для ме­неджера доминирующей, то он, скорее всего, не сможет эффективно руководить подчиненными.

4. Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до определенной степени. Поиск приемлемого решения осуществляется за счет взаимных уступок.

Способность к компромиссу в управленческих ситуаци­ях высоко ценится, так как уменьшает недоброжелатель­ность и позволяет относительно быстро разрешить кон­фликт. Но через какое-то время могут проявиться и дисфункциональные последствия компромиссного реше­ния, например, неудовлетворенность «половинчатыми ре­шениями». Кроме того, конфликт в несколько измененной форме может возникнуть вновь, так как породившая его проблема была решена не до конца.

5. Сотрудничество (решение проблемы). Этот стиль ос­новывается на убежденности участников конфликта в том, что расхождение во взглядах — это неизбежный резуль­тат того, что у умных людей есть свои представления о том, что правильно, а что нет. При такой ситуации участники признают право друг друга на собственное мнение и гото­вы его понять, что дает им возможность проанализировать причины разногласий и найти приемлемый для всех вы­ход. Тот, кто опирается на сотрудничество, не старается добиться своей цели за счет других, а ищет решение про­блемы. Кратко установку на сотрудничество обычно фор­мулируют так: «Не ты против меня, а мы вместе против про­блемы».

Сообразуясь с ситуацией, учитывая индивидуально-пси­хологические особенности участников конфликта, менед­жер должен применять различные межличностные стили разрешения конфликтов, однако стратегия сотрудничества должна быть основной, так как именно она чаще всего де­лает конфликт функциональным.

Психологами разработаны некоторые общие рекоменда­ции по управлению конфликтами:

1. Надо знать, как развивается конфликт. Обычно он проходит несколько этапов:

1) возникновение разногласий;

2) возрастание напряженности в отношениях;

3) осознание ситуации как конфликтной хотя бы одним из ее участников;

4) собственно конфликтное взаимодействие, использова­ние различных межличностных стилей разрешения конф­ликтов, сопровождающееся возрастанием или понижени­ем эмоциональной напряженности;

5) исход (разрешение) конфликта.

При рациональном поведении участников конфликт, проходя все этапы своего развития, может оставаться функ­циональным. Разрешением конфликта в полном смысле является устранение проблемы, породившей конфликтную ситуацию, и восстановление нормальных отношений меж­ду людьми.

Если менеджер «входит и управляет конфликтом» в на­чальной фазе, он разрешается на 92%; если на фазе подъе­ма — на 46%, а на стадии пика — менее 5%, на стадии спа­да — около 20%, на стадии вторичный период роста — ме­нее 7%, на стадии вторичного пика — менее 2%.

2. Выясните скрытые и явные причины конфликта, определите, что действительно является предметом раз­ногласий, претензий. Порой сами участники не могут или не решаются четко сформулировать главную причину конфликта.

3. Определите проблему в категориях целей, а не реше­ний, проанализируйте не только различные позиции, но и стоящие за ними интересы.

4. Сконцентрируйте внимание на интересах, а не на по­зициях. Наша позиция — это то, о чем мы заявляем, на чем настаиваем, наша модель решения. Наши интересы — это то, что побудило нас принять данное решение. Интересы — это наши желания и заботы. Именно в них — ключ к реше­нию проблемы.

5. Делайте разграничения между участниками конфлик­та и возникшими проблемами. Поставьте себя на место оп­понента (оппонентов). «Ваша проблема — не вина дру­гих», — утверждают известные американские специалис­ты по управлению конфликтами Р. Фишер и У. Юри. Будьте жестки по отношению к проблеме и мягки по отношению к людям.

6. Справедливо и непредвзято относитесь к инициатору конфликта. Не забывайте, что за недовольством и претен­зиями, как правило, стоит достаточно существенная про­блема, которая тяготит человека, доставляет ему беспокой­ство и неудобство.

7. Не расширяйте предмет конфликта, старайтесь сокра­тить число претензий. Нельзя сразу разобраться во всех проблемах.

8. Придерживайтесь правила «эмоциональной выдерж­ки». Осознавайте и контролируйте свои чувства. Учитывай­те эмоциональное состояние и индивидуальные особеннос­ти участников конфликта. Это препятствует перерастанию реалистических конфликтов в нереалистические.

Опишем пять типов конфликтных личностей.

Конфликтная личность демонстративного типа:

1. Хочет быть в центре внимания.

2. Любит хорошо выглядеть в глазах других.

3. Его отношение к людям определяется тем, как они к нему относятся.

4. Ему легко даются поверхностные конфликты, любу­ется своими страданиями и стойкостью.

5. Хорошо приспосабливается к различным ситуациям.

6. Рациональное поведение выражено слабо. Налицо по­ведение эмоциональное.

7. Планирование своей деятельности осуществляет ситу­ативно и слабо воплощает его в жизнь.

8. Кропотливой систематической работы избегает.

9. Не уходит от конфликтов, в ситуации конфликтного взаимодействия чувствует себя неплохо.

10. Часто оказывается источником конфликта, но не счи­тает себя таковым.

Конфликтная личность ригидного типа:

1. Подозрителен.

2. Обладает завышенной самооценкой.

3. Постоянно требуется подтверждение собственной зна­чимости.

4. Часто не учитывает изменения ситуации и обстоя­тельств.

2) не отвечайте конфликтогеном на чужой конфликтоген — если не остановитесь сразу, то позднее сделать это будет практически невозможно — так стремительно нара­стает сила конфликтогенов;

3) проявляйте эмпатию к собеседнику, поймите его со­стояние;

4) делайте как можно больше благожелательных обра­щений к собеседнику: дружеская улыбка, поддержка, ува­жительное отношение, сочувствие, похвала и т. д.

Большинство конфликтогенов можно отнести к одному из трех типов:

— стремление к превосходству (прямые проявления пре­восходства, приказы, угроза, критика, обвинение, издев­ка, насмешка, снисходительный тон общения, хвастовство, категоричность суждений: «Я уверен...», навязывание сво­их советов, перебивание собеседника, утаивание информа­ции, подшучивание, нарушение этики поведения, попыт­ка обмана; напоминание о какой-то проигрышной для со­беседника ситуации);

— проявления агрессивности (природная агрессивность или ситуативная агрессивность от неприятелей, плохого настроения, фрустраций);

— проявления эгоизма.

Существование перечисленных источников или причин конфликтов увеличивает вероятность их возникновения, однако даже при большой возможности конфликта сторо­ны могут не захотеть вступить в конфликтное взаимодей­ствие. Иногда потенциальные выгоды от участия в конф­ликте не стоят затрат. Вступив же в конфликт, как пра­вило, каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения, достигнута ее цель, и мешает другой сторо­не делать то же самое. Здесь необходимо управление кон­фликтом. В зависимости от того, насколько эффективным оно будет, последствия конфликта станут функциональ­ными или дисфункциональными. Это в свою очередь по­влияет на вероятность возникновения последующих кон­фликтов.

Выделяют следующие основные функциональные (пози­тивные) последствия конфликтов для организации:

1. Проблема решается таким путем, который устраивает все стороны, и в результате люди чувствуют себя причаст­ными к решению важной для них проблемы.

2. Совместно принятое решение быстрее и лучше претво­ряется в жизнь.

3. Стороны приобретают опыт сотрудничества при реше­нии спорных вопросов и могут использовать его в будущем.

4. Эффективное разрешение конфликтов мелжду руково­дителем и подчиненными разрушает так называемый «син­дром покорности» — страх открыто высказывать свое мне­ние, отличное от мнения старших по должности.

5. Улучшаются отношения между людьми.

6. Люди перестают рассматривать наличие разногласий как «зло», всегда приводящее к дурным последствиям.

Основные дисфункциональные (негативные) послед­ствия конфликтов:

1. Непродуктивные, конкурентные отношения между людьми.

2. Отсутствие стремления к сотрудничеству, добрым от­ношениям.

3. Представление о противоположной стороне как о «вра­ге», о своей позиции — как об исключительно положитель­ной, о позиции оппонента — только как об отрицательной.

4. Сворачивание или полное прекращение взаимодей­ствия с противоположной стороной, препятствующее реше­нию производственных задач.

5. Убеждение, что «победа» в конфликте важнее, чем решение реальной проблемы.

6. Чувство обиды, неудовлетворенности, плохое настро­ение, текучесть кадров.

Различают структурные (организационные) и межлич­ностные способы управления конфликтами.

Представители административного направления счита­ли, что если найти хорошую формулу управления, то орга­низация будет действовать как отлаженный механизм. В рамках этого направления разрабатывались структурные методы управления конфликтами.

1. Четкая формулировка требований. Одним из луч­ших методов управления, предотвращающих дисфункци­ональные конфликты, является разъяснение требований к результатам работы каждого конкретного работника и подразделения в целом; наличие ясно и однозначно сфор­мулированных прав и обязанностей, правил выполнения работ.

2. Использование координирующих механизмов. Стро­гое соблюдение принципа единоначалия облегчает управ­ление большой группой конфликтных ситуаций, так как подчиненный знает, чьи распоряжения он должен выполнять. Если у работников есть разногласия по какому-либо производственному вопросу, они могут обратиться к «тре­тейскому судье» — их общему начальнику. В некоторых сложных организациях создаются специальные интеграци­онные службы, задачей которых служит увязка целей раз­личных подразделений.

3. Установление общих целей, формирование общих цен­ностей. Этому способствует информированность всех работ­ников о политике, стратегии и перспективах организации, а также их осведомленность о состоянии дел в различных, подразделениях.

Наличие общих целей позволяет людям понять, как им следует вести себя в конфликтных ситуациях, превращая их в функциональные.

4. Система поощрений. Установление таких критериев эффективности работы, которые исключают столкновение интересов различных подразделений и работников. Напри­мер, если премировать работников службы техники безо­пасности за количество выявленных нарушений правил безопасности, это приведет к нескончаемому дисфункцио­нальному конфликту с производственными и эксплуатаци­онными службами. Если поощрять всех работников за уст­ранение выявленных нарушений, это приведет к снижению конфликтности и повышению безопасности.

Управление конфликтами включает и межличностные способы разрешения конфликтных ситуаций на основе учета психологии участников конфликта.

Развитие конфликта всегда сопровождается изменени­ем психологии его участников. Это затрагивает аналити­ческие действия, процесс принятия решений, эмоциональ­ное состояние и направленность памяти, социальные уста­новки людей и их внутренние нормативные механизмы регуляции. Все это находит выражение в изменяющемся поведении участников конфликта.

Следует отметить, что поведение в конфликте связано сильной фрустрацией, стрессовым состоянием его участни­ков. В такой ситуации психического напряжения могут совершаться поступки, совершенно немыслимые в нормаль­ной обстановке. Поведение людей подвержено влиянию сильнейших негативных эмоций, таких, как гнев, ярость.

Дата добавления: 2015-07-13