Понятие стратегического менеджмента. Разработка концепции и стратегии развития организации

Понятие управленческого решения. Основные подходы к классификации управленческих решений.

Функции управления в системе менеджмента, их классификация.

Экономическая эффективность инвестиционной деятельности.

Расчеты экономической эффективности оптимального размера инвестиций в нововведениях необходимы при сопоставлении вариантов развития предприятия. При осу­ществлении расчетов определяется общая экономическая эф­фективность как отношение эффекта к инвестициям (капитало­вложениям), вызвавшим этот эффект. При этом затраты и ре­зультаты определяются с учетом фактора времени. На отдель­ном предприятии эффект инвестиций определяется вызванным ими приростом прибыли.

В целях всестороннего обоснования экономической эффек­тивности инвестиций, выявления конкретных резервов ее по­вышения используется система показателей. В качестве обобщающих в этой системе принимаются: показатель окупаемости инвестиций, характеризующий сроки возвратности средств, и показатель удельных капитальных вложений, позво­ляющий оценить меру ресурсосбережения (капиталоемкости) при обеспечении намеченного прироста продукции. Кроме то­го, в состав системы входят следующие показатели: производи­тельность труда, фондоотдача, себестоимость продукции, мате­риалоемкость и энергоемкость продукции.

Общая экономическая эффективность инвестиций рассчиты­вается:

а) по народному хозяйству РФ, субъектам Федерации — как отношение прироста произведенного национального дохода в сопоставляемых ценах НД к производственным инвестициям по всем источникам финансирования К, вызвавшим этот прирост:

Эи=НД/К.

Как правило, величина Эи сопоставляется с нормативом эффективности капитальных вложений Е, и если Эи > Е, то рассматриваемые вложения признаются эффективными;

б) по отдельному действующему предприятию, а также формам воспроизводства основных фондов (реконструкции, расширению и техническому перевооружению) — как соотношение при­роста прибыли к инвестициям:

Эи =П/К.

где П — прирост прибыли (снижение себестоимости), вызванный ка­питальными вложениями.

Здесь также величина Эи сопоставляется с соответствую­щим нормативом эффективности капвложений (для предпри­ятий) ЕП, и если Эи > ЕП, то капитальные вложения признают­ся эффективными;

Одновременно с расчетом экономической эффективности инвестиций определяется срок окупаемости соответственно по приросту прибыли:

Ток = К/ П.

Прирост прибыли определяется как разность величины прибыли по конечным годам предшествующего и инвестици­онного периода.

Функция планирования. Предполагает принятие решения о том, какими должны быть цели организации и что должны делать ее члены, чтобы достичь этих целей. Это подготовка сегодня к завтрашнему дню, определение того, что требуется и как этого добиться. План представляет собой сложную социально-экономическую модель будущего состояния организации.
Функция мотивации. Поведение человека всегда мотивировано, т. е. путем внешних (внутренних) воздействий на человека побуждаются к действию определенные мотивы, влекущие за собой те или иные поступки. Известно, что самым мощным организующим средством координации группового поведения является интерес к труду. Например, монотонный, не требующий конкретных знаний труд является менее интересным, чем творческая и креативная работа.
Функция контроля. Некоторые организации создают целые системы контроля. Их функции заключаются в посредничестве между планами и деятельностью, т. е. система контроля обеспечивает обратную связь между ожиданиями, определенными первоначальными планами менеджмента и реальными показателями деятельности организации. Для менеджмента характерно большое количество не только различных видов планов, но видов и систем контроля. Все системы контроля базируются на идее обратной связи, а именно: они сопоставляют реальные достижения с прогнозными данными. В результате устанавливаются отклонения с тем, чтобы либо исправить негативные влияния, либо усилить действие, если результаты позитивные.

Функция организации состоит в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями организации, определении порядка и условий ее функционирования. Можно рассматривать его как процесс объединения людей и средств для достижения поставленных организацией целей.

Решение – результат мыслительной деятельности, приводящий к какому-либо выводу и необходимым действиям.
Управленческое решение (разрабатывается и реализуется для социальных систем) – выбор альтернативы, осуществленный руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации.
В современной организации принимается большое количество управленческих решений различного характера. Все они требуют различного подхода к организации процесса разработки, методам принятия и реализации, различаются по своей направленности и срокам, масштабам воздействия и т.д. Соответственно можно выделить целый ряд критериев, по которым можно определить классы или виды решений. Классификация управленческих решений может быть представлена в следующем виде.

По функциональной направленности: • прогнозирующие; • планирующие; • организационные; • координирующие; • активизирующие; • контролирующие; • информирующие. По организации принятия: • индивидуальные; • групповые; • коллегиальные; • корпоративные. По степени структурированности: • высоко структурированные (запрограммированные); • слабоструктурированные (незапрограммированные). По времени действия: • стратегические (долгосрочные); • тактические (среднесрочные); • оперативные (краткосрочные). По содержанию: • экономические; • организационные; • социальные; • технические; • научные. По количеству целей: • одноцелевые; • многоцелевые. По масштабу: • для организации в целом; • для структурного подразделения; • для функциональной службы; • для отдельных работников. По глубине воздействия: • одноуровневые; • многоуровневые. По направленности воздействия: • внутренние; • внешние. По методам переработки информации: • алгоритмические; • эвристические. По числу критериев: • однокритериальные; • многокритериальные. По используемым ресурсам: • с ограничениями; • без ограничений.

Стратегический менеджмент - это одна из функций управления, которая распространяется на долгосрочные цели и действия компании. Формулировка стратегии (образа действий) и ее инструментарий являются ядром управления и важным признаком хорошего менеджмента компании. Стратегический менеджмент – разработка и реализация действий, ведущих к долгосрочному превышению уровня результативности деятельности фирмы над уровнем конкурентов.

Комплексная разработка стратегий выполняется предприятием в следующих основных случаях:

· Резкого изменения рыночной ситуации, например, появления на рынке значительно более конкурентоспособной продукции, чем выпускаемой предприятием, экспансии мощного конкурента, и т.п.

· Изменения собственных возможностей предприятия - ограничения в результате раздела фирмы (для современного российского рынка характерен расход партнеров-учредителей), расширения возможностей финансирования.

· Смены владельцев или руководства.

· Приобретения действующего и создания нового бизнеса.

· "Сползания" предприятия за точку безубыточности (в этом случае предприятие пытается решить проблему и другими способами - через оптимизацию оргструктуры, кадровый подбор, обучение персонала, но если стратегия не определена, раньше или позже принимается решение о ее разработке).

· Достижения предприятием ранее намеченных целей (на современном этапе многие фирмы "как-то вдруг" осознают, что намеченное в целом выполнено, необходимы новые ориентиры - это тоже своего рода кризис).

Теоретические модели и разработки.

Портфельная концепция - матрица Бостонской Консалтинговой Группы.

Товарно-рыночные стратегии - аналоговая интерпретация матрицы Ансоффа.

Эта интерпретация матрицы Ансоффа дает представление о порядке затрат и успеха в случаях экспансии предприятия на новые рынки и развития продуктовой базы.

· Сегмент A отражает обычную долю рынка предприятия, которая обеспечивается усилиями и затратами, пропорциональными длине отрезка OA.

· Дополнительные усилия на старом рынке: затраты пропорциональны длине отрезка AB, а вероятное приращение доли рынка – площади сегмента B.

· Продвижение того же товара новым группам потребителей: затраты пропорциональны длине OC, а приращение – площади C.

· Продвижение старым клиентам новых товаров: затраты пропорциональны OE, а приращение доли рынка – площади E.

· Продвижение нового продукта на новый рынок: затраты пропорциональны OD, а приращение - D.

Матрица конкуренции Портера:

Эта модель графически иллюстрирует простую мысль на уровне здравого смысла, что, ставя себе цель охвата сегмента рынка, надо концентрироваться на сегменте, а обрабатывая рынок в целом, надо иметь или преимущества в глазах потребителей, или минимальные затраты.

Практическая польза модели при разработке конкретных стратегий предприятия - в дополнительном напоминании об опасности занятия средней позиции.

Ассортиментно-ценовые стратегии [4]:

Предполагается (и для многих отраслей это действительно так), что на рынке действуют три основных типа оптовых посредников, обслуживающих два основных типа покупателей.

Оптовик О3 (недавно созданная фирма, эксплуатирующая эксклюзивную связь, или фирма-представительство производителя) имеет низкие входные цены, минимально развитую инфраструктуру, минимальные товарные запасы. Реализует продукцию, главным образом, группе Р2, хотя иногда поставки осуществляются коллегам О1 и О2.

Оптовик О1 - фирма более широкого ассортимента, не имеющая специфических преимуществ, поддерживающая средний товарный запас. Реализует продукцию также группе Р2.

Оптовик О2 - фирма с развитой инфраструктурой, поддерживающая высокие цены за счет широты ассортимента, постоянного наличия товара на складах, обслуживающая массовый сегмент Р1.

Группа Р1 - розничные торговцы, отдельные магазины, рыночные точки продаж (или же корпоративный конечный потребитель). Р1 многочисленна, не содержит собственных служб снабжения, транспорта, поддерживает минимальный товарный запас, поэтому закупает мелкими партиями весь ассортимент у одного поставщика.

Группа Р2 - сети магазинов, фирмы, имеющие как розничные точки продаж, так и мелкооптовые отделы, содержащие склады и транспорт, ориентированные на закупки пусть у разных поставщиков, но по минимальным ценам. Р2 малочисленна и мобильна, разовый объем закупок в ней относительно высок.

Дата добавления: 2015-08-31