Менеджмент-1 кредит 3 страница

Оның негізі мен құралдары болып жұмыстың нәтижесі және құрылымдық бөлімшелердің тиісті есеп беруі саналады. Бұл бақылаудың түріне шешімді орындалуын тексеруге қатысты сұрақтардың барлығы кіреді. Кейінгі бақылау ең толық және жан-жақты қамтитын бақылау болып табылады.

Бақылау әдістері. Бағыныштылардың іс-қимылын бақылайтын әдістердің көптеген түрлері бар. Соның ішінде көп кездесетіндер:

1) есеп беруді тексеру;

2) үлгі;

3) тіркеу және есеп беру;

4) шектеуді орнату (шектелген мерзімдер);

5) ережелер мен процедураларды орнату;

6) бюджеттер (қаржылық сметалар);

7) ұялту;

8) тәртіптік шаралар.

Бақылау типтерінің түрлері қандай? Ішкі және сыртқы бақылаудың айырмашылығы неде?

Бақылау – ұйымның өз мақсатына жетуін қамтамасыз ету үдерісі. Бақылау қолда не барын және не болу керек екенін ұдайы салыстыру. Бақылау типтері - басқарудың маңызды әрі күрделі қызметі, еңбек өнімділін, қызметкерлердің ынта жігерін арттырудың басты құралы. Оның 3 түрін ажыратуға болады:

1. Алдын- ала бақылау шешімдердің дайындалуын бақылайды. Бұл прцессте бақылау өкілеттілігі орган мен бөлімшелердің бекітілген ережелер мен нормативтерге сәйкестігін анықтайды. Алдын ала бақылау негізгі бақылау түрі болмауы керек, өйткені пайдалы ықпалымен қатар егер де оған көп көңіл бөлінсе теріс жағымен көрінуі мүмкін.

2. Күнделікті бақылау алдын-ала бақылауға қарағанда маңызды орын алады. Ол жұмыс барысында жүзеге асады. Оның обьектісі бағынышты қызметкерлер, жүзеге асырушы тікелей – басшы. Күнделікті бақылау нақты жұмысты орындаумен бір мезетте жүргізілмейді.

3. Әр түрлі деңгейдегі басшылардың жұмысында кейінге бақылау маңызды орын алады. Оның негізі мен құралдары болып жұмыстың нәтижесі мен құрылымдық бөлімшелердің тиісті есеп беруі саналады.

Ішкі бақылау – кәсіпорын, ұйым, фирма билігінің алаяқтық немесе жолсыз әрекет жасауы мүмкіндігін барынша азайту үшін қолданатын шаралар. Оларға белгілі бір құжаттарға бір адамның емес бірнеше адамның қолы қойылу талабы, бағалы қағаздармен операциялар жасау кезінде қолданылатын қауіпсіздік шаралары, бақылау шоттарын енгізу, арнаулыпарольдерді пайдалану, компьютерлік файлдарды бақылау, т.б. жатады. Ішкі аудиттің аса маңызды міндеттерінің бірі – Ішкі бақылаудың сыртқы аудиторлар ұйымның шоттары мен есеп-қисаптарына сеніммен қарайтындай жұмыс істеуі. Ішкі бақылау сондай-ақ басқарушылардың өз қызметінің заңдылыққа сай әрі дұрыс жүргізіліп отырғанын іштей сезінуіне, сенімді болуына мүмкіндік беруге тиіс

11. Ұтымды шешім қабылдау анықтамасын беріп, мазмұнын ашыңыз

Басқару шешімі дегеніміз не және ол қандай түрлерге жіктеледі? Басқару шешімі – іс барысында туындаған сұрақтарға жауап беру, яғни ұсынылған мәліметтердің ең қолайлы нұсқасын (балама) таңдау.

Басқарудың барлық функциялары бойынша шешім қабылдауға тура келеді. Мысалы: мақсат қандай? Сыртқы ортаның әсері қандай? Қандай стратегия мен тактика таңдауға болады? Жұмыс нәтижесі қалай? Қанша уақытта бағалау керек?

Басқару шешімі 3 кезеңнен тұрады:

- шешімді дайындау,

- қолайлы шешімді таңдап, қабылдау,

- қабылданған шешімді жүзеге асыру.

Басқару қызметі процесінде шешім қабылдау ең түйінді мәселе болып саналады. Шешім қабылдау басқару процесінің міндетті, қажетті бөлігі. Әрбір басшы жоқ деректерді алдын-ала болжап, дұрыс қорытынды жасай білуі тиіс. Басшының кез-келген әрекеті іс жүзінде шешім қабылдаудан басталады.

Қабылданған шешім бүкіл ұжымның экономикалық және әлеуметтік нәтижелеріне, әрбір жұмыскерге қолайлы немесе қолайсыз әсер етуі мүмкін. Сондықтан да шешім қабылдаған адам өзіне үлкен жауапкершілік жүктейді.

«Басқару шешімі» термині екі негізгі мәнде қолданылады. Бірінші жағдайда ол белгіленген басқару актісін, қабылдаған іс-әрекет жоспарын, қаулы-қарарларды т.б., екінші жағдайда – проблемалар мен міндеттер шешімін қабылдаудың және жүзеге асырудың ең қолайлы варианттарын білдіреді.

Басқару шешімінің ең маңызды белгісі, объекті: өндіріс немесе басқару жүйесінің өзі болып саналады.

Шешім туындаған проблема болған жағдайда қабылданады. Проблема дегеніміз, жүйенің қажетті (үміт еткен) және қолданылып жүрген қалпының арасындағы сипатталатын жағдай.

Басқару шешімінің маңызды талабы оның сонылылығы. Күрделі өндірістік жағдайда, әсіресе жұмыстың қауырт кезінде, егер барлық факторларды ескеруге көп уақыт кететін болса, онда шешім қабылдауды кешіктіріп, жұмыстың орындалуына кедергі жасағаннан гөрі, ең дұрысы тәуекел еткен жөн.

Басқару шешімінің маңызды талаптарының бірі - мақсаткерлік. Шешім ұжымның мақсатын, басты міндеттерін білдіреді, кез келген жұмысты тікелей орындаушыларға берілетін тапсырмаларды айқындайды.

Кез-келген қабылданған шешім әділ болуы, яғни шешімді қабылдаған кезде істің нақты жағдайы ескерілуі тиіс.

Кез-келген шешім, ол ауызша, мейлі жазбаша түрде қабылданса да дәл нақты, айқын, дәлелді болуы, толық қамтылуы әрі кімге арналғаны дәл көрсетілуі тиіс. Шешімде тапсырманың мәні, оның көлемі, мерзімі, жүзеге асыру әдісі, сондай-ақ орындауға жауаптылар көрсетілсін.

Басқару шешімі ұйымдастырылуына қарай жекелей, алқалы (коллегиалды) және ұжымдық (коллективтік) болып бөлінеді.

Жекелей шешім – бұл басшының ұжыммен, немесе жекелеген адамдардың келісімінсіз, әрі ешбір талқылаусыз жеке өзінің шығарған шешімі. Бұл көбінесе ұсақ-түйек мәселелерді қозғайтын жедел шешім, немесе өндірісті дамытудың принципті проблемаларын қозғамайтын шешім. Төтенше жағдайда мұның өзі ерекше маңызды шешім болуы мүмкін Жекелей шешімнің сипаты мен мазмұны басқарудың орталықтану деңгейіне қарай айқындалады.

Жекелей шешімнің түрлері:

Интуитивтік шешім – бұл бір нәрсенің дұрыстығын сезуге негізделген таңдау. Мұндайда шешім – бұл бір нәрсенің дұрыстығын сезуге негізделген таңдау. Мұндайда шешім қабылдайтын адамдар әрбір балама варианттарға «келісу» және «қарсы болу» жағын қарастырып жатпайды. Мұны адамның өз таңдауы біледі.

Пайымдауға негізделген шешім – бұл білімге немесе жинақталған тәжірибеге негізделген таңдау. Бұрынғы ұқсас жағдайларда не болғанын біліп, нақты жағдайда балама варианттардың нәтижесін болжалдау үшін білімін пайдаланады. Сөйтіп, ол бұрынғы жеткен табысы бойынша балама варианттарын таңдайды.

Пайымдау негізінде шешімді тікелей басшының өзі қабылдайтындықтан, оны қабылдаудың біршама артықшылықтары бар.

Ғылыми техниканың жетістіктері – негізделген шешім – есептеу, лабораториялық тәжірибе, сынақтар жасау, яғни осыған негізделген шешім.

Тәуекел шешім – қауіп-қатертөнген жағдайда пайда табу мүмкіндігі туған жағдайда қабылданады. Тәуекелсіз зор табысқа жету мүмкін емес. Батыл шешім қабылдай алмайтын менеджер – ізденіске бейімсіз, ұйым үшін қауіпті, шаруашылық міндеттерді жүзеге асыруға қабілетсіз, ұйымды тоқыратушы болып табылады.

Алқалы шешім – бұл мамандар тобымен және тиісті басшылармен (алқа, кеңес т.б.) бірлесіп, ақылдасып отырыпжасалатын шешім. Мұндай шешімге әдетте мұқият әзірленеді, әрі онда көптеген мәселелер қамтылады.

Шешімдерді шығару технологиясы, түрлерін атаңыз және сипаттамасын беріңіз?

Шешім қабылдаудың қажеттілігін анықтау

Проблемалар мәселесін қою

Жинақталған мәліметтерді талдау

Орындау барысын бақылау жене нәтижені бағалау

Шешім мәселелерінің негізделуін бағалау

Шешімнің орындалуын ұйымдастыру

Мәлеле бойынша шешімді таңаду және қабылдау

Шешімді жасаудың және қабылдаудың принципі осы схемасы, шешімді қабылдаудың “технологиялық” процесінің енгізілу-енгізілмеуіне қарамастан оның барлық кезеңдері мен линиясы шешім түріне байланысты. Қарапайым міндеттерді шешкен кезде аталған кезеңдердің барлығын пайдалану міндетті емес, және де керісінше, біршама күрделі міндетерді әсіресе перспективалық мәселелерді шешкен кезде шешім қабылдауға, әдетте барлық кезеңдер енгізіледі.
Келтірілген кезеңдердің көрсеткеніндей басқару шешімін жасаудың және қабылдаудың қатаң логикалық құрылымы болады, әрі қабылданатын шешімге қарай айқын бірізділікті қажет етеді. Алайда кез келген жағдайда, бұл жұмыстың барлық сатысы әзірлік, негізгі және қорытынды кезеңдерге бөлінеді.

Шешімді қабылдаудың әзірлік кезеңінде кез келген деңгейдегі басшы өндірістік, экономикалык, әлеуметтік жағдайларды бағалаудан бастауы тиіс. “Жағдай” ұғымына шешім қабылдауға тура келетін, әрі басқару жүйесіне ықпал етіп, оны жаңа жағдайға ауыстыратын ішкі және сыртқы жағдайталдың барлық жиынтығы енеді.
Басшы қалыптасқан жағдайды жете ұға білуі тиіс. Жағдайды бағалау процесінде қабылданатын шешімнің мақсаты қалыптасады – бұл міндетті шешу процесінің бірінші кезеңі. Мақсат дегеніміздің өзі басқаратын объектіге қолайлы, әрі қажетті ықпал ету болып саналады, соның нәтижесінде қалыптасқан жағжай тиімді шешілетін болады.
Проблема мен мақсат дұрыс тұжырымдалған жағдайда міндеттің шешілуін 50 пайызға қамтамасыз етіледі деп есептеуге болады. Басшының міндеті – өндірістік-техникалық, экономикалық сондай-ақ әлеуметтік сипатта басқару жүйесінде пайда болуы мүмкін проблемаларды дер кезінде айқындау.
Басшы кез келген проблеманы ең алдымен ұйымдық, басшылық тұрғысында қарастырады. Басшының басқару объектісі проблемаларын шешудегі ерекше көзқарасының өзі, міне, осында. Проблеманы тұжырымдау көп жағдайда басшының біліміне, тәжірибесіне, іскерлігінеі осы жұмысқа мамандарды, шаруашылық белсенділерін жұмылдыра біруіне байланысты.
Нақты мәселені, міндеттің не себепті қойылғандығын қарастырған кезде басшы жағдайды – оның пайды болу себептерін, орындауды неғұрлым тиімді ұйымдастыру мүмкіндіктерін т.б. айқындайды.
Шешімді ойдағыдай орындау үшін мақсаттың дәл, әрі айқын болуының айрықша маңызы бар. Кейде біртұтас мақсатты айқындау оңайға түспейді, өйткені өндірісте кү сайын көптеген міндеттер туындап жатады. Сондықтан басты буын принципі бойынша міндетті негізгі мақсатқа бағындару қажет. Мұндайда орындауға тиісті мақсаттің да, қорғалатын мақсаттың да болатындығын ескеру қажет. Мақсаттар қарама-қайшы болуы да мүмкін. Мұндай жағдайда да басты буын принципін ескерген жөн.
Мақсатты дәл анықтаудың психологиятық мәні де бар, өйткені мұндай жағдайда шешімді орындаушылар батыл әрекет ете алады.
Шешім варианттарын ойластыру дегеніміз не?
Біріншіден, бұл шешімнің барлық құрамдас бөлігін, әсіресе, мақсаты мен міндетін мүмкіндігінше толық тұжырымдайды.
Екіншіден, қойылған мақсатқа жетудің негізгі бағыты, жолы мен амалы, сондақтан қолда бар еңбек, материалдық, қаржы және басқадай ресурстар, ғылыми идеялар, жаңалықтар, өнер табыстары зерттеледі, әсіресе, уақыт факторы ескеріледі.
Үшіншіден, басқарушы және басқарылатын жүйелердің, әсіресе, осы шешімді жүзеге асыратын кезде басқару мен байланыс арасындағы әрекеттестік пен үйлесімді ойластырады.
Төртіншіден, әр вариант бойынша іс-әрекет нәтижесінің мүмкендігі бағаланады.
Қабылданатын шешімнің нәтижелік межелеуішін таңдау – күрделі, әрі жауапты кезең. Критерий дегеніміз, қабылданатын шешімнің әр түрлі варианттарының тиімділігін салыстыруға мүмкіндік беретін көрсеткіш немесе бірнеше көрсеткіш.
Проблеманы жедел шешудің кең тараған тәсілдерінің бірі идеяны ұжымдық генерациялау – “ми шабуылы” тәсілі. Мұның мәнісі эксперттер негізінде және проблемадағы әр түрлі көзқарасты ескерте отырып, проблеманы дәл тұжырымдау, оны шешу амалдарын қарастыру.

Қызмет көрсету тәсілі: секцияға қатысушылар проблемаларды шешудін ұсынылған варианттарын талқылайды, “жақтаушылар” мен “қарсылық” білдірушілердің пікірін таразылап ең қолайлысын таңдауға тырысады. Артықшылығы: әр алуан ой-пікірлер проблемаларды неғұрлым терең түсінуге ықпал етеді.
Кемшілігі: секцияға қатысушылардың барлығы білдей проблеманы жете түсінбеуі және толық таныспауы, сол себептен олар оны шешуге өз үлестерін қоса алмауы мүмкін.
Пікір жинау тәсілі. Проблемалар жекелеген міндеттерге жіктеледі. Эксперттерге қойылған проблемалар тұтастай хабарланып, солардың қызмет бабына жататын жекелеген міндеттерді шешу үшін ұсыныс енгізуді тапсырады.
Артықшылығы: эксперттер қолайлы жағдайды міндетті шешумен шұғылдана алады.
Кемшілігі: ұсыныс талқыланбайды, проблеманы шешу көзқарасы субъективті.
“ Дельфа тәсілі” (көне Греция мифологиясы бойынша кеңес алу үшін дельфийлік оракулге жүгінетін болған). Эксперттер мен мамандардан белгілі бағдарлама бойынша сұрайды. Бұлар бағдарламаны жүзеге асыру мүмкіндігін бағалауын, әрі өз пікірлерін негіздеуі тиіс.

12. Өкілеттілік пен жауапкершілікті жүктеу мәнін ашыңыз. Билік пен өкілеттілік айырмсашылығын түсіндіріңіз

Өкілеттіліктер - ұйым ресурстарын пайдалануға және қызметкерлердің күш-жігерін нақтылы бір мәселелерді шешуге бағыттауда берілетін шектеулі мүмкіндік немесе құқық.

Жауапкершілік- алда тұрған мақсаттарды орындау жөніндегі міндеттеме және олардың қанағаттанарлық шешіміне жауап беру.

Өкілеттіліктер және жауапкершілік.

Өкілеттілік берудің, яғни басшының өз өкілеттігін нақты мәселелерді шешкен кезде бағынышты дамдарға артуының зор маңызы бар. өкілеттілік беру дегеніміз- басқару қызметін бөлісу процесін етене дамыту.

Жаупкершілік аз, ал өкілеттілік көп болса, әкімшілік озбырлық, субъективзм, ойластырылмаған шешімдер жасалуы үшін жағдай туады. өкілеттілік аз болған жағдайда жауапкершіліктің зор болуына да жол беруге болмайды, ол оралымды қимылдап, қажетті шешімдер қабылдау мүмкіндігін жояды. Мұндай жағдайда ең ынталы деген қызметкердің өзі көбінесе дәрменсіз болып шығады.

Өкілеттіліктер мен билік.

Көп жағдайда өкілеттіліктер мен билік ұштастырылады. Дегенмен, өкілеттілік дегеніміз- ұйым ресурстарын пайдалануда лауазымға берілетін шектеулі құқық, ал билік- қалыптасқан жағдайда нақтылы ықпал әсер ету мүмкіндігі болып табылады. Және де өкілеттілікке ие болмай-ақ билікті жүргізуге болады.

Сонымен, өкілеттілік белгілі лауазымның нақтылы жағдайда іс-әркет ету құқығы, ал билік сол іс-әрекеттің нақтылы мүмкіндігін береді.билікті тиімді пайдалану үшін лауазымға берілетін өкілеттілікке сәйкестік қажет және жұмыстың орындалу барысын бақылап отыру туындайды.

Өкілеттіліктердің жіктелуі

Ұйымдық өкілеттілктер. Егер де белгілі бір адам ұйым ішінде лауазымға ие болып өз мойнына жауапкершілік артса, жұмысын орындауына қажетті ресурстарды ұйымы толық беруі қажет. Басшылық мұны өкілеттіліктерді делегирлеу және міндеттерді жүктеу арқылы жүзеге асырады. өкілеттілік жеке тұлғаға емес, сол жеке тұлға алып отырған лауазымға беріледі.

Сызықты (линиялық) өкілеттілктер. Басшыдан тікелей бағыныштыға және одан әрі қарай берілетін өкілеттілктер осылайша аталады. Сызықтық өкілеттілктер басшыға алға қойған мақсаттарына жету жолында өз бағыныштыларына заңды билік жүргізуіне мүмкіндік береді. Аталған өкілеттілігі бар басшының дербес қабылдаған шешімдері ұйымның ережелік шектеулеріне, заңға және дәстүрге қарсы келмеуі қажет. Сызықтық өкілеттілікке сенім көрсету ұйымды басқару деңгеінің иерархиясын құрады. Иерархияның құрылу процесін скалярлық процесс деп атайды.

әдетте адамдарды басқару өкілеттіліг скалярлы процесс арқылы берілетіндіктен, жинақты иерархияны скалярлы тізбек немесе бұрық тізбек деп атайды. Сенім көрсетілген өкілдерден құрылған бұйрық тізбегі ұсақ ұйымдардан басқа барлық ресми ұйымдарға тән болып саналады.

Ақпараттық өкілеттіліктер

Басқару құрылымын айқындаған кезде ұйымдық жүйе мақсатын жеке анықтап, осы мақсатқа жету үшін қажетті процестерді білу қажет. әрбір кәсіпорын үшін мақсат тұтастай алғанда бірдей келеді, ал ол өндірістік, ғылыми техникалық, ұйымдық, экономикалық және әлеуметтік болуы мүмкін. Осыған орай басқару органы құрылады.

Ақпараттық өкілеттіліктер: кеңес беруші, қызмет көрсетуші және жеке ақпарат болып жіктеледі.

Кеңес беруші ақпарат. Сызықты басшылық арнаулы білімді қажет ететін ерекше проблема туындағанда тиісті мамандарды өзіне уақытша немесе тұрақты негізде жұмысқа шақыра отырып кеңес беруші аппарат құрады. Олардың міндетіне басшылықты өз мамандығы бойынша қызметкерлерді баулу және жетілдіру, жаңа техника және технология, құқық, т.б. салаларда жоғары дәрежеде кеңес беру, үйрету енеді.

Қызмет көрсетуші аппарат қоғаммен байланыс, қаржыландыру, маркетингтік зерттеулер, жоспарлау, жабдықтау, мәліметтермен қамтамасыз ету, экологияны қорғау міндеттерін орындайды.

Жеке аппарат жоғарғы басшының еңбегін тиімді ұйымдастыруға ықпал ететін жеке хатшы мен көмекші қызметкерден құралады. Жеке апараттың ресми өкілеттілігі болмайды, дегенмен, көптеген мәселелерді шешуде атқаратын мүмкіндігі зор болып келеді.

13. «Билік», «ықпал», «көсбасшы» түсініктеріне анықтама беріңіз. Биік пен ықпал нысандарын сипаттаңыз.

14. Көсбасшылықтағы мінезқұлық әдісін түсіндіріңіз

Халықтың немесе белгілі бір әлеуметтік топтың мақсат-мүддесін толық сезініп, қорғай білетін, бойына саяси қайраткерге лайықты қасиеттерді жия білген адам Лидер ретінде танылады. Лидер алға қойған мақсатқа жету үшін белгілі бір әлеуметтік ортада адамдардың күш-жігерін біріктіріп, іс-әрекетін қоғам мүддесіне сай жүргізеді. Лидерге алғырлық, ақылдылық, қажырлылық, ұйымдастырушылық, жұртқа жағымдылық, сондай-ақ өзіне жауапкершілік ала білу және іскерлік таныта білушілік, т.б. қасиеттер мен қабілеттер тән. Кез келген тарихи кезеңде, қоғамдық-саяси өмірде Лилер аса беделді тұлға ретінде танылады. Ұйым басшысы – бір уақытта лидер болып табылатын және өзінің бағыныштыларын тиімді басқаратын адам. Оның мақсаты ұйымға берілген жұмысты, тапсырманы орындауға басқаларды бағыттау, оларға ықпал, әсер ете білу. Басшы топтың және жеке тұлғаның күш-жігерін арналған міндеттерге жұмсай білуі тиіс. Басшының лидерден айырмашылығы, кез-келген басшы лидер бола бермейді. Өйткені әр бір басшы өзінің барлық бағыныштыларының мақсат мүддесін сезініп, қорғай біліп және барлығының дерлік күш жігерін біріктіре бермейді. Ондай басшылар кемі кем. Кез келген адам басшы болуы мүмкін, бірақ лидерге тән қасиет бойында болмауы мүмкін, лидер бола алмауы мүмкін.

15. Келіспеушілік үдерісінің моделін көрсетіңіз. Келіспеушілікті шешудің құрылымдық және тұлғааралық әдістерін қарастырыңыз

Келіспеушілік-екі жақтың бір біріне қарсы шығып өз дегенін жасап, ал қарсыласының дегеніне жетуіне кедергі жасауға тырысуы.
Келіспеушіліктің түрлері:
- іштей келіспеушілік;
- адамдар арасындағы келіспеушілік;
- адам мен топ арасындағы келіспеушілік;
- топтар арасындағы келіспеушілік.
Келіспеушіліктің себептері:
- шектеулі қорларды тарату;
- міндеттердің өзара тәуелділігі;
- мақсаттардың айырмашылықтыры;
- мінез құлық пен өмірлік тәжирибедегі айырмашылықтар;
- нашар байланыс.
Келіспеушілікті шешудің әдістері:
- тайқу;
- сылап сйпау;
- көндіру;
- компромисс;
- мәселені шешу.

Келіспеушілік дегеніміз не және оның негізінде не жатыр?

Келіспеушілік(дау-жанжал) дегеніміз- екі немесе одан да көп жақтардың арасында келісімдердің болмауы. Дау–жанжал – екі немесе одан да көп адамдар арасындағы пікір қайшылығы, мәмілеге келмей дауласу болып табылады. Бір адам өз пікірін қалай да мақұлдатқысы келеді немесе екінші бір адамның пікірімен келіспейді.Қандай адам болмасын жұмыс бабында пікір таласына тап болады. Тіпті басшылық дұрыс жолға қойылып, ұымдағы психологиялық ахуал қолайлы болғанның өіде де азын аулақ пікір таласы мен келіспеушіліктер болмай қоймайды. Тіпті пікір таласының мүлде болмауы қауіпті құбылыс. Ынтымағы жарасып, тату тәтті жұмыс істеп жүрген кез келген ұжымда аяқ астынан басшының кінәсінан дау дамай туындауы мүмкін. Өмірде мұндажайт жиі ұшырасады. Дау жанжалды басу үшін, әуелі оның неден, қалай пайда болғанын білген абзал.Қандай адам болмасын жұмыс бабында пікір таласына тап болады. Тіпті басшылық дұрыс жолға қойылып, ұымдағы психологиялық ахуал қолайлы болғанның өіде де азын аулақ пікір таласы мен келіспеушіліктер болмай қоймайды. Тіпті пікір таласының мүлде болмауы қауіпті құбылыс. Ынтымағы жарасып, тату тәтті жұмыс істеп жүрген кез келген ұжымда аяқ астынан басшының кінәсінан дау дамай туындауы мүмкін. Өмірде мұндажайт жиі ұшырасады. Дау жанжалды басу үшін, әуелі оның неден, қалай пайда болғанын білген абзал.Келіспеушіліктің туындауының объективті және субъективті себептері болады. Объективті себептерден болатын дау жанжал адамдар арасындағы аса күрделі, қарама қайшылық жағдайында туындайды. Еңбек жағдайының нашарлығы, қызмет міндеттері мен жауапкершілігінің айқын белгіленбеуі осы секілді проблемалар келіспеушіліктің, шиеленіскен жағдайға ұшыраудың басты себептері. Егер адамдар осындай жағдайға тап болса, онда олардың көңіл күйіне, ауыз бірлігіне, ұйымшылдығына қарамастан дау дамай туу әбден мүмкін.Психологтар жанжалды жағдайды шешудің бірнеше тәсілін ажыратып, оны екі категорияға бөледі: құрылымдық және жеке адамдар арасындағы. Басшы әуелі жанжал себебін анықтауы, содан кейін кез келген тәсілдің біреуін қолдануы тиіс.

Дата добавления: 2015-08-31