Особливості матеріального стимулювання в туристичній сфері

Для того щоб примирити свої вимоги до роботи і моделі трудової поведінки працівників підприємці змушені займатися такими речами, як примус або спонукання, а вони не мають нічого спільного з мотивацією. Адже як зазначалось раніше мотивація - це створення таких умов, що регулюють трудові відносини, в рамках яких у працівників з'являється потреба самовіддано трудитися. Щоб створити такі умови, потрібно придумати і реалізувати спосіб ототожнення інтересів роботодавця (організації) і працівника.

Працівник у трудових відносинах виступає як фахівець, виконавець і член організації; підприємець - як роботодавець, менеджер і власник. Ототожнити інтереси працівника і підприємця можна тільки при функціонуванні трьох ефективних систем, покликаних стимулювати найманого працівника. Це: 1) тарифна система (відносини спеціаліст - роботодавець), 2) контрактна (результуюча) система (відносини виконавець - менеджер) і 3) система участі в прибутках (відносини член організації - власник) [ 5, с. 280 ].

У результаті працівник отримує:

- Тариф (оклад) з поточною коригуванням (понаднормові, додаткова робота, адміністративні відпустки тощо);

- Премію (рівну поточному тарифом) із зменшенням (депреміювання). Наприклад, за кожне запізнення - 4 годинні ставки; за кожне порушення строків, «встановлених наказами, розпорядженнями, посадовими джерелами «, - 10; за кожен факт перевищення повноважень - 10; депреміювання не може перевищувати розмір премії, тобто основний тариф не зменшується штрафами.

- Бонус - виплачується раз на півроку частку в прибутках, пропорційну тарифом.

Центром всієї системи є тариф. Розмір тарифу періодично переглядають у бік підвищення або зниження на основі таблиці тарифних коефіцієнтів. При цьому враховуються всі зміни в рівні складності виконуваних працівником функцій, а також результати періодичної (раз на місяць або квартал) атестації працівника з метою оцінки якості його праці.

Періодичну атестацію проводить керівник, заповнюючи типовий атестаційний лист, з якого виявляється думка виключно самого керівника про якість праці працівника та його ставлення до праці за минулий період. Результати атестації доводиться до працівника під розпис. Якщо результати атестації нижче максимально можливих, працівник, не намагаючись оскаржувати ці результати, при обговоренні з керівником повинен з'ясувати для себе тільки одне: як виправити своє ставлення до роботи, щоб воно завжди і у всьому в точності відповідало настановам і вимогам керівника.

Керівник, в силу покладеної на нього відповідальності, при атестації оцінює якість праці працівника як покупець його послуг. Тому для продажу своїх послуг з найбільшою вигодою для себе, тобто для одержання більш високої оцінки якості своєї праці при атестаціях і, як наслідок, для одержання більш високого тарифу працівник повинен прагнути з'ясувати для себе, як потрібно ставитися до совій роботі, щоб виробничі інтереси керівника завжди були повною мірою задоволені. Надалі саме так, а не інакше, слід.

Для того щоб досягти тотожності трудових відносин підприємця і всіх без винятку працівників організації, що регулюють умови повинні бути уніфіковані - представляти собою єдиний комплекс стандартних правил і відповідних їм оформлених процедур оцінки та обліку праці. Це передбачає розробку низки документів: трудового договору (контракту), що укладається з кожним працівником, положення про тарифи, положення про преміювання та участі в прибутках.

При такому підході жодна людина не приймає рішення, кому скільки платити. Платить посередник - система. Коли вона платить, керівник йде від конфлікту.

У керівника компанії зустрічається ще два види ситуацій, що вимагають рішень про стимулювання праці і важко піддаються регламентації, - робота інноваційних груп і винагороду генеральних директорів.

Під інновацією в даному випадку мається на увазі розробка нового продукту, запуск нового бізнесу, освоєння нової технології роботи, освоєння нового ринку і інша нова, невідома робота, досі не виконувана ніким в організації, тому й стимулювання в ній відбувається за іншими критеріями, ніж у звичайній діяльності.

Винайдені різні методи компенсації, які спонукають людей працювати за скромну винагороду, поки результати не досягнуті, обіцяючи, проте, велику нагороду в майбутньому. Традиційно людині, успішно розробляє новий продукт або розвиваючому новий ринок, на якому можна буде побудувати новий бізнес, обіцяють пост глави цього нового підприємства з відповідною винагородою. Нагорода може бути дуже великою, проте зобов'язання пов'язує компанію тільки в разі успіху. Інший метод: обіцяти частку участі в прибутках (при можливості закріплення такого права в законодавчому порядку). У будь-якому випадку слід пам'ятати про одне: люди, які беруть на себе інноваційну задачу, ризикують. Наймач, тобто підприємство в цілому повинно розділяти їх ризик, це означає, що їм має бути гарантовано повернення на колишні місця з колишнім тарифом.

Складність стимулювання праці директорату породжена розбіжністю цілей власника - збільшення вартості компанії і реально найнятого управлінця - генерального або будь-якого іншого директора. Такий менеджер буде працювати менш завзято, спізнюватися, раніше йти. Або вибивати для себе привілеї та пільги - право їздити на шикарних машинах, на великі представницькі витрати тощо Або ж шукати популярності у своїх партнерів, надаючи їм значні знижки і погоджуючись на їхні вимоги. Це все є результат відділення управління компанії від її власності. Виходу з цієї ситуації три:

- По-перше, поставити винагороду керуючого в залежність від результатів його діяльності;

- По-друге, налагодити непрямий дисциплінарний контроль;

- По-третє, практикувати прямий контроль власників - постійне стеження за функціонуванням компанії, жорстку кадрову політику.

Фактично для винагороди керуючого існують схеми двох видів: або винагороду менеджера безпосередньо пов'язувати з котируванням вартості компанії, або з одержуваної прибутком.

Дата добавления: 2015-08-31