Планирование и контроль исполнения проекта

При разработке инновационного проекта этап планирования, чрезвычайно важный, сложный, а иногда и длинный, является не чем иным, как «заявлением намерений». В действительности на ход реализации проекта воздействует множество как внешних, так и внутренних дестабилизирующих факторов. Это приводит к изменению расчётных параметров (временных и стоимостных) проекта. В этих условиях одним из важных средств реализации поставленных целей является контроль за ходом реализации проекта, т.е. контроль за исполнением календарных планов и расходованием ресурсов.

При планировании полученная информация и ее полезность должны соизмеряться с целями инвестиционного проекта. Необходимо различать цели проекта и цели продукта проекта, под которым понимается инвестиционная продукция (или услуги), созданная или произведенная в результате исполнения проекта. Цели продукта - это свойства и функции, которыми должна обладать продукция проекта. Цели проекта - это работа, которую нужно выполнить для производства продукта с заданными свойствами. В ходе исполнения проекта эти процессы многократно повторяются. Изменениям могут подвергнуться цели проекта, его бюджет, ресурсы и т.д. Кроме того, планирование проекта - это не точная наука. Различные команды проекта могут разработать различные планы для одного и того же проекта. А пакеты управления проектами могут составить различные расписания выполнения работ при одних и тех же исходных данных.

Конкретная структура планов, применяемых на разных уровнях и стадиях планирования проекта, зависит от стандартов и подходов, принятых в отрасли и в организациях, осуществляющих проект.

Примеры: в строительной индустрии в проектную документацию входят сметная документация, поставляемая заказчиком и детализируемая исполнителями, стройгенплан объекта, организационно-технологические схемы возведения объектов, графики выполнения работ и поступления на объект строительных материалов. В промышленных проектах в основе календарных графиков работ лежит конструкторская и технологическая документация, в информационных проектах - спецификация системы.

В общем виде на уровне управления проектом можно выделить следующие виды планов:

· концептуальный план;

· стратегический план реализации проекта;

· тактические (детальные) планы.

Отметим, что разные уровни управления в организации в разной степени вовлечены в разработку данных планов.

Для руководства инновационного проекта ответа необходимо ответить на некоторый обобщенный вопрос (табл. 1). В действительности процесс планирования не является строго последовательным.

Таблица 1. Последовательность шагов целеполагания

Шаг	Содержательная сущность шага
Разработка концепции и целей проекта	Почему?
Построение ИСР (иерархической структуры работ)	Что?
Построение ОСРР (организационная структура разбиения работ) Назначение ответственных	Кто?
Анализ стоимостной информации Разработка бюджета	Сколько это будет стоить?

Пример. Ключевые вехи обычно определяются требованиями заказчика в самом начале программы. При контроле разработчик плана может обнаружить, что эти вехи не могут быть достигнуты и поэтому должны быть заново проведены переговоры с заказчиком. Кроме того, детальные вехи (для рабочих групп и отдельных исполнителей) могут устанавливаться по ходу выполнения проекта. Аналогично, основные ресурсы (руководство проекта, ключевые исполнители) назначаются на ранних стадиях проекта, а специфические - определяются и назначаются на более поздних стадиях.

Кроме перечисленных основных шагов процесса планирования, руководство проекта должно определить процессы управления проектом, провести идентификацию рисков и вероятностей; сформулировать планы управления изменениями, организовать процедуры оптимизации, обзора, одобрения и документирования плана проекта.

Работа по планированию и контролю календарного плана не заканчивается с завершением собственно стадии планирования, когда подготовлен план проекта. После выполнения необходимых процедур утверждения плана, начинается стадия его выполнения, и, соответственно, начинают использоваться методы и инструменты планирования, необходимые для контроля и выполнения оценок текущего состояния работ.

Как только начинают поступать фактические данные о ходе работ по инновационному проекту, у менеджера возникает необходимость сравнивать фактический ход работ с планом, определять важные расхождения и производить обновление плана по мере необходимости.

Контроль осуществляется по трём аспектам реализации проекта.

1. Время - проект должен быть выполнен в определённый период времени.

2. Стоимость - бюджет должен быть соблюдён.

3. Качество - должны соблюдаться требуемые характеристики.

Другими словами, контроль может быть определён как постоянный и структурированный процесс, направленный на проверку продвижения работ, а также на выполнение корректирующих действий. Контроль можно разделить на четыре стадии: мониторинг и анализ результатов; сравнение достигнутых результатов с запланированными и выявление отклонений; прогнозирование последствий сложившейся ситуации; корректирующие действия.

В зависимости от требующейся точности различают следующие технологии оценки выполнения проекта: контроль в моменты окончания работ (метод «0 - 100»); контроль в момент 50 %-ной готовности работ (метод «50 - 50»); контроль в заранее определённых точках проекта (метод контроля по вехам); регулярный оперативный контроль (через равные промежутки времени); экспертная оценка степени выполнения работ и готовности проекта.

Контроль сроков. В соответствии с общепринятым принципом управления инновационными проектами считается, что эффективное управление сроками работ является ключом к успеху по всем трём показателям: сроки, стоимость, качество. Там, где сроки выполнения проекта серьёзно затягиваются, вероятно значительное перерасходование средств и возникновение серьёзных проблем с качеством работы. Поэтому во всех основных методах управления работами по проектам основной акцент делается на календарном планировании работ и контроле за соблюдением календарного графика. Информация о ходе работ сопоставляется с графиком, чтобы определить, нет ли отклонений от календарного плана. В случае запаздывания работ проводится анализ отклонений, определяются причины запаздывания и рассматриваются различные варианты вхождения в график работ. Варианты мероприятий по корректировке возникшего отклонения оцениваются с точки зрения технической и организационной осуществимости, сметных и иных возможностей.

Контроль затрат. Контроль за расходованием средств на проект заключается в постоянном сравнении фактических затрат с бюджетом. Сравнение запланированных расходов с реальными даёт возможность руководителю проекта прогнозировать расходы на ближайшее будущее и выявить возможные проблемы. Цель бюджетного контроля проекта заключается в выполнении первоначального бюджета и нахождении отклонений от него, а не в поиске экономии расходов.

Сравнение фактических затрат с запланированным бюджетом ведётся по заранее установленным контрольным точкам, по которым можно определить, всё ли идёт так, как намечено. Если в результате контроля устанавливается, что бюджет исполняется и отклонений нет, то выполнение следующих работ осуществляется в соответствии с планом. Если устанавливается, что фактические показатели бюджета не соответствуют плановым, необходимо найти причину расхождений и определить источник имеющихся отклонений. Пересмотренные (откорректированные) цифры называют прогнозами. Иначе каждый раз пришлось бы говорить о первоначальном бюджете и о пересмотренном бюджете, а прогнозов за период осуществления проекта может быть столько, сколько потребуется.

Контроль качества. Одним из важнейших факторов, определяющих эффективность проекта, является качество выполнения всех работ по его реализации. Качественное выполнение проекта означает удовлетворение ожиданий заказчика. Решение этой задачи предлагает популярный и очень распространённый за рубежом метод TQM (Total Quality Management). Основной принцип TQM следующий: координировать все усилия, направленные на достижение уровня «ноль дефектов», при минимальной стоимости. Выражение «ноль дефектов» означает постоянное удовлетворение ожиданий заказчика продукта на всех этапах реализации проекта.

Информационное обеспечение. Контроль времени, стоимости и качества требует от руководителя просчёта детального и точного знания хода выполнения работ по проекту. Средствами получения необходимой информации являются отчёты о ходе выполнения работ по проекту и совещания (собрания). Независимо от применяемой формы представления отчётов данных и в целях достижения максимальной эффективности функций контроля составляемое сообщение должно включать пять основных пунктов:

1) сметную стоимость (суммарную, на данное число или настоящий период). Это необходимо для сравнения фактических и прогнозируемых результатов;

2) фактические результаты. Они характеризуют действительный процесс выполнения заданных объёмов работ на данное число или настоящий период;

3) прогнозируемые результаты. Они основаны на селективности имеющейся информации, характеризуют предполагаемое состояние проекта и его составных элементов на последующий период;

4) отклонения, которые показывают, насколько фактические и прогнозируемые результаты отличаются от планируемых или расчётных показателей;

5) причины отклонений. Предполагаемые и непредвиденные обстоятельства, определяющие фактический и прогнозируемый процесс осуществления проекта, в том числе его отдельных операций.

К основным задачам совещания можно отнести: обмен информацией, при котором каждая группа участников проекта узнаёт о ходе выполнения работ других групп и выполнении программы проекта; обсуждение проблем, трудностей и общих интересов; обсуждение возможностей завершения отдельных работ в срок по календарному плану.

Регулирование хода реализации проекта. Процесс регулирования состоит в циклическом повторении с принятой периодичностью (сутки, неделя, декада, месяц) следующих процедур: сбор и подготовка оперативной информации о ходе работ, предполагаемых изменениях исходных характеристик работ, подлежащих выполнению, и представление её в проектную команду; обновление (актуализация) моделей и подготовка данных для расчёта (пересчёта); расчёт (пересчёт) сетевых моделей и актуализация календарных планов; анализ фактического состояния комплекса работ, подготовка решений по его дальнейшей реализации; разработка оперативных календарных планов (квартальных, месячных, недельно-суточных др.) и доведение их до ответственных исполнителей и руководителей соответствующих уровней.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Для ускорения принятия инвестором решения о том вкладывать ли средства в то или иное предприятие необходимо составлять инвестиционный проект, определяющий цель, которую стремится достичь фирма, стратегию предпринимательской деятельности в совокупности со сроками достижения цели. Инвестиционный проект в том его виде, который принят в мировой практике, представляет собой комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленных на достижение поставленных целей в условиях ограниченных финансовых, временных и других ресурсов. Инвестиционный проект неразрывно связан с таким понятием как инвестиционный риск, т.к. полнота и достоверность представленной в нем информации о предприятии в значительной степени снижает видимый инвестору риск. В общем, виде под инвестиционным риском понимается вероятность возникновения непредвиденных финансовых потерь (снижения прибыли, доходов, потери капитала и т.п.) в ситуации неопределенности усло­вий инвестиционной деятельности.

Действительно, все инвесторы хотят знать, стоит ли вкладывать средства в проект, каков риск не возврата вложенного капитала, сколько дивидендов принесет проект, и в течение какого срока они будут поступать ему. Иногда на эти вопросы получить ответы просто, а иногда очень затруднительно. Это зависит от величины и сложности инвестиционного проекта. Для небольших проектов достаточно упрощенных технико-экономических расчетов, к тому же полное исследование проекта и разработка его бизнес-плана в этом случае может по стоимости оказаться сопоставимой с вложениями в сам проект. Для крупных проектов все исследования необходимы еще и потому, что потребители инвестиций достаточно часто завышают потребности в них, снижая соответственно их эффективность. Это делается сознательно для получения в свое распоряжение дополнительных средств, иногда не на цели инвестиционного проекта.

Как следует из изложенного, при перспективной оценке эффективности инвестиционных проектов возникает множество проблем. Избежать или свести их к минимуму в значительной мере поможет выбор наиболее объективных методов оценки эффективности инвестиций.

Список используемой литературы

1. Бочаров В. В. Инвестиции. - СПб: Питер, 2009. - 384 с.

2. Ткаченко И. Ю. Инвестиции. - М.: ИЦ «Академия», 2009. - 240 с.

3. Ковалева В.В. Инвестиции. - М.: Проспект, 2004. - 440 с.

4. Бочаров В. В. Инвестиционный менеджмент.- СПб: Питер, 2000. - 160с.

5. Бланк И.А. Инвестиционный менеджмент. – Киев.: МП «ИТЕМ», 2005. – 448 с.;

6. Бухалков В.И. Внутрифирменное планирование: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 392 с.;

7. Экономическая сущность инвестиций http://www.0zd.ru/finansy_dengi_i_nalogi/ekonomicheskaya_sushhnost_investicij.html

8. Инвестиционный проект http://center-yf.ru/data/ip/Investicionnyi-proekt.php

9. Методы оценки эффективности инвестиций http://www.elitarium.ru/investicii-analiz-jeffektivnosti-pokazateli-ocenki-raschet-ocenka-investicionnyj/

10. Оценка экономической эффективности инвестиций http://kudainvestiruem.ru/pokazateli-effektivnosti/metody-ocenki-ehffektivnosti-investicij.html

Дата добавления: 2017-01-13