Профессиональная этика 7 страница

Благодаря такой совокупности, в сочетании с данными по поставкам, появляется возможность провести полную («стопроцентную») технологическую подготовку к производству СМР до их начала. А это, в свою очередь, позволит и использовать меньше ресурсов при тех же результатах, и работать с меньшим количеством авралов.

В завершение хочется добавить еще одну мысль, продиктованную практикой. Если график 4-го уровня сделан в соответствии с реальной технологией, то даже при изменении исходных данных откорректировать его в абсолютном большинстве случаев гораздо менее трудоемко, чем создавать заново.

Естественно, речь не идет о случаях изменения количества энергоблоков АЭС или компоновки машзала – каждый такой случай настолько уникален, что достоин разработки графика даже «с нуля».

Может ли календарно-сетевой график стать эффективным инструментом для ежедневной организации строительного производства? Или единственное, для чего он подходит – это отправить успокоительную картинку Заказчику или Инвестору? Опыт компании К4, полученный в 2008-10 гг. при сооружении объектов нефтегазовой отрасли, транспорта и атомной энергетики, позволяет на первый вопрос ответить утвердительно. Основой деятельности К4 стала разработка методик планирования, как для комплексных сетевых графиков (мастер-планов), так и для планов производства работ по видам СМР (детальных графиков), запуск и сопровождение процессов оперативного планирования и мониторинга на строительных площадках.

Редкий строительный проект заканчивается в срок и в рамках первоначально согласованного бюджета. Работая на самых разных строительных площадках, мы попытались выделить те основные проблемы, которые являются общими, несмотря на тип объекта, регион строительства и организационно-договорную схему.

Начнем с того, что встречается повсеместно. Это так называемое «параллельное проектирование». Поскольку большинство объектов желательно ввести в эксплуатацию как можно раньше, сокращение времени реализации строительного проекта пытаются обеспечить за счет запараллеливания процессов проектирования, поставок оборудования и проведения строительно-монтажных работ. Не секрет, что логика процесса проектирования требует первоочередной разработки рабочей документации на технологическую часть, и лишь потом, на основании информации о выбранном оборудовании, рассчитываются нагрузки и завершается проектирование строительных конструкций. Логика же производства строительно-монтажных работ требует обратного. В первую очередь нужны фундаменты, колонны, стены, перекрытия. Крупногабаритное оборудование часто требует установки в проектное положение методом «open top» – то есть, до сооружения перекрытий. Монтаж большинства технологических, электротехнических, вентиляционных и других систем ведется уже в закрытых помещениях. Поэтому «параллельное проектирование» часто вынуждает выдавать в производство работ РД на, например, фундаменты, до завершения выбора оборудования, а значит – без точных расчетов нагрузок. Выход в этой ситуации один – изначально заложить запас прочности, многократно превышающий возможные потребности. И это очевидно приводит к увеличению стоимости объекта. Но даже в этом случае в РД приходится затем вносить изменения после окончательного выбора оборудования. Причем нужно обратить внимание, что изменения вносятся не только в чертежи, но и в элементы конструкций, к тому времени уже реализованные «в металле и бетоне». Изменения координат и размеров закладных, проходок и т.д. – обычная практика на многих стройплощадках. А ведь это все тоже стоит денег.

Следствием «параллельного проектирования» является не только низкое качество проектирования и неизбежно большое количество изменений, но и отсутствие данных для достоверного планирования. Устаревшие нормативные базы также не способствуют получению достоверных планов. А раз планы не отражают реального положения дел на стройке, они не используются строителями. В этом случае, даже при требовании наличия календарно-сетевого планирования со стороны Заказчика, графики превращаются в «обязаловку для галочки», обычно разрабатываются группой специалистов по программному обеспечению для «управления проектами», но никак не технологами-строителями.

Тем не менее, строительный проект является сложной социально-экономической системой, в которой участвуют десятки организаций, сотни, а иногда и тысячи человек. Для нормального функционирования такой системы необходимо обеспечить координацию участников, что без календарно-сетевых графиков, отражающих реалии стройки, затруднительно. Отсутствие координации влечет за собой постоянные авралы и простои в работе персонала (неритмичная работа), то есть снова увеличение стоимости строительства; повышение эмоционального фона вместо организации нормального рутинного процесса сооружения объекта.

Особняком стоит вопрос о системе мотивации руководства. Не секрет, что во многих организациях она в основном сориентирована на освоение капитальных вложений, а не на физические показатели (сроки, качество). Почему это не одно и то же?

Своевременное завершение проекта, прежде всего, определяется выполнением работ критического пути. Поэтому формирование плана на период времени (месяц, квартал, год) на основе графика с приоритезацией выполнения работ согласно резервам времени гарантирует движение проекта к его завершению. В это случае план может выглядеть как перечень работ с оценкой стоимости каждой и суммированием общего объема освоения за период. При этом план считается выполненным при условии достижения физических результатов.
Другим, все еще часто встречающимся подходом к планированию, является планирование «освоения на период» без адресной привязки к физическим результатам. Если система мотивации руководителей не связана с достижением физическим результатов, чаще всего, это приводит к первоочередному выполнению «выгодных» работ, открытию множества фронтов на многих объектах пускового комплекса в ущерб выполнению работ критического пути. Результат: хорошие отчетные показатели на ранних этапах строительно-монтажных работ, авралы перед наступлением ключевых событий и срывы сроков завершения проекта.

В конечном счете, следствием вышеперечисленных проблем является несвоевременное и не качественное информирование руководства о текущем состоянии реализации проекта, а, следовательно, проблемы не предвосхищаются, а решаются по факту их возникновения, а то и существенно позднее, когда их уже невозможно скрыть, что приводит к задержкам и превышению запланированного бюджета.

Появление на рынке специализированных программных продуктов для расчета графиков реанимировало тему. К сожалению, 80-ые – 90-ые годы XX столетия были не самыми удачными для строительного бизнеса в нашей стране, особенно промышленного строительства. За время вынужденного простоя специалистов по планированию строительного производства почти не осталось: кто-то вышел на пенсию, кто-то переквалифицировался; исчезли и отделы подготовки строительного производства в строительных компаниях. Поэтому использование программных продуктов автоматически сместило ответственность за разработку графиков с отсутствующих технологов-строителей на ИТ-специалистов. Таким образом, ответственными за планирование стали люди, не обладающие знаниями по организации строительного производства и не представляющие тех задач, которые ежедневно должны решаться на площадке с помощью календарно-сетевых графиков. При этом в отсутствие соответствующих методик планирования графики очень слабо соответствуют реальной технологии выполнения работ. Как следствие, дискредитируется сама идея использования технологий календарно-сетевого планирования для повышения эффективности строительного производства. А применение графиков для рациональной организации работ, выдачи недельно-суточных заданий и оперативного сбора факта обсуждается как несбыточная фантазия.

Проанализировав создавшуюся ситуацию, группа специалистов объединилась в компанию К4 для возвращения лучших практик в области организации строительного производства на современном информационно-технологическом уровне и с учетом текущих экономических отношений. Основой нашей деятельности стала разработка методик планирования, как для комплексных сетевых графиков (мастер-планов), так и для планов производства работ по видам СМР (детальных графиков), запуск и сопровождение процессов оперативного планирования и мониторинга на строительных площадках. Работая на стройках как в качестве start-up команды, так и сервисной компании, обеспечивающей процедуры регулярного управления строительством, мы начали накопление базы данных по фактически достигнутым нормам выработки для различных видов СМР. Результатом этой работы может стать нормативная база, так необходимая современным строительным компаниям.

Мастер-план – это комплексный календарно-сетевой график, описывающий весь проект сооружения от начала до конца и предназначенный для взаимной координации ПИР (проектно-изыскательских работ), МТО (материально-технического обеспечения), СМР (строительно-монтажных работ), ПНР (пусконаладочных работ), различных вспомогательных работ (например, получение разрешений). Он обеспечивает месячное и квартальное планирование по срокам и деньгам. Мастер-план не слишком подробен, поэтому отчеты на его основе можно сделать короткими и простыми, что важно для организации комфортной работы высшего руководства. Но обеспечить оперативное управление площадкой с помощью мастер-плана невозможно. Для этого нужен детальный график.

Детальный график – это график производства работ, описывающий последовательность выполнения различных строительных процессов во времени и пространстве и обеспечивающий недельно-суточное планирование. Он может отображать действительность только тогда, когда разрабатывается при участии как представителей подрядных организаций (прорабы, мастера, инженеры ПТО), так и представителей инжиниринговых компаний, генеральных подрядчиков или технических заказчиков (технологи-строители, инженеры технадзора). В этом случае детальный график становится тем общим информационным полем, на котором специалисты выбирают технологические решения под конкретные задачи на стройке.

Считается, что детальный график настолько огромен и сложен, что разработать его в приемлемые сроки невозможно. Наша практика доказала несостоятельность этого мнения. Количество видов СМР на любой стройке конечно. Для каждого вида СМР можно разработать стандартную методику его планирования с учетом особенностей организации строительного производства на конкретной площадке. Наличие методик дает возможность «собирать» детальный график из готовых цепочек работ, наполняя их исходными данными из РД и ППР. При таком подходе, независимо от количества работ и связей, детальный график можно разрабатывать методом набегающей волны на 3-6 месяцев вперед и актуализировать на еженедельной основе группой из 2-5 человек (в зависимости от этапа строительства). Анализ такого графика также не сложен за счет унификации подходов к структуре, названиям работ и системам кодирования.

Во главе процессов разработки и актуализации мастер-плана и детального графика следует становиться компании, реально управляющей строительством. В зависимости от принятой схемы эту функцию может выполнять как Генеральный подрядчик, так и Заказчик, а в некоторых случаях специализированная компания, в западной практике часто называемая Инженер-Строитель. Мастер-план и детальный график логически связываются друг с другом, что позволяет сравнивать между собой «физику» и «освоение».

На календарно-сетевом графике в любой графической форме (и диаграмма Ганта, и «работы в узлах», и «работы на дугах») не видно пространства (XYZ). Именно не видно – пространственные параметры в графике могут быть заданы. Поэтому спроектировать сложную технологию, например, монтажа крупногабаритного оборудования, с помощью только графика затруднительно. Нужно «включать воображение». Сегодня существует инструментарий, который позволяет это сделать. Он может называться и 4D, и 5D, и 6D, и BIM (Building Information Model). С точки зрения технологии производства СМР это не что иное, как «проектирование последовательности выполнения строительных процессов в трехмерной среде». Необходимо отметить, что ошибочно видеть результатом применения BIM только «мультик» для демонстрации высшему руководству. Главное, что позволяет создавать BIM – это ППР. Причем ППР в более простой для восприятия визуальной форме, дополняющей стандартный документ. Конечно, BIM целесообразно применять только в сложных случаях. Во всех остальных достаточно графика производства работ.

Себестоимость строительства зависит не только от стоимости используемых материалов, машин/механизмов, заработной платы рабочих и ИТР, но и от того, насколько рационально организовано производство работ. Именно это является основной задачей организации, стоящей во главе производственного процесса – Генподрядчика или Заказчика. Эффективно решить ее без технологий планирования крайне сложно. Начинают накапливаться «мелочи». Например, сколько стоит миксер с бетоном, заказанный «на всякий случай» и не использованный? А сколько подобных случаев происходит каждый день? Руководители на площадке вынуждены решать десятки разных вопросов ежедневно, поэтому горизонт планирования «в голове» редко превышает 1-2 недели. Для предотвращения грядущих проблем этого мало. Календарно-сетевые графики, разработанные с учетом технологии производства работ – тот самый инструмент, который позволяет выявлять проблемы в будущем и сокращать затраты в настоящем.

 Для инжиниринга в строительстве характерно решение в первую очередь скорее организационных и управленческих, чем сугубо технических инженерных задач.

И проблемы, с которыми приходится сталкиваться инжинирингу, соответствующие.

Обратите внимание на иллюстрацию (см. рис. 24). Руководство компаний любит анализировать состояние проектов по S-кривым. Вот так выглядят S-кривые для абсолютного большинства строительных проектов. В двух словах – «строили дольше и дороже, чем планировали». Причины такого положения дел, с одной стороны, четко обозначают задач инжиниринга в строительстве, а с другой – являются проблемами для развития

Рис. Состояние проектов по S-кривым

Рассмотрим только некоторые из них. Вот первая. Сроки строительного проекта определяются, прежде всего, выбранной технологией строительства. При этом практика такова, что бюджеты планируют, никак не согласуясь с технологией. А дальше в полный рост встает проблема освоения бюджета – ведь средства текущего бюджета на будущий период сегодня не переносятся! А на освоении бюджета как раз построены почти все системы мотивации руководства застройщиков. Зная это, подрядчики начинают вить из них веревки – и осваивать, осваивать, осваивать. Результат классический: деньги успешно освоили, а объекта как не было, так и нет.

Еще одна проблема – печальная национальная традиция так называемого «параллельного проектирования». Когда строительные работы начинаются до того, как завершено рабочее проектирование. Существует иллюзия, что такой подход позволяет сократить общие сроки ввода объекта в эксплуатацию. Но практика показывает как раз обратное. Параллельное проектирование нарушает нормальные процессы как проектирования, так и строительства. Строители вынуждены строить «вслепую» и зачастую переделывать готовые конструкции. Проектировщики вынуждены постоянно доделывать и изменять документацию в условиях цейтнота. А застройщик вынужден все это оплачивать. В результате и сроки срываются, и бюджет увеличивается, и качество падает.

Особая проблема – отсутствие в России современной нормативной базы. До сих пор используются нормативы, разработанные в СССР в 1980-х годах. Скоро тридцатилетие. За это время поменялись и технологии, и материалы, и товарно-денежные отношения.

И конечно, везде сказывается потерянное поколение – огромный недостаток квалифицированных инженеров-технологов заставляет инвесторов и застройщиков полностью доверяться подрядчикам со всеми вытекающими последствиями. А у генподрядчиков наблюдается неумение организовывать большие стройки.

Таким образом, специализированные инжиниринговые компании сегодня – это во многих случаях единственный помощник для инвесторов, застройщиков и генподрядчиков.

Инвесторам инжиниринг может помочь не только проводить прединвестиционный анализ, но и обеспечивать последующий контроль соответствия физических результатов финансовым показателям. Ведь на стройке деньги можно потратить сотней разных полезных способов, но при этом 2 способа приблизят проект к завершению, а 98 – нет. В этом инвестору необходима помощь профессионалов.

У большинства застройщиков уже давно не осталось отделов капитального строительства, существовавших в советское время. Поэтому инжиниринговая компания может помочь им в целом спектре задач. Особо обращу внимание на планирование и контроль. Чтобы достичь результата в срок, нужно планировать. Планировать от технологии – как реально произвести строительные работы, когда реально поставить оборудование, в какие сроки реально провести пуско-наладку. Во многих контрактных схемах именно застройщику достается роль координатора всех участников. Поэтому грамотно выстроенные процессы планирования и контроля с помощью инжиниринга существенно увеличивают его шансы ввести объект в эксплуатацию в срок.

Аналогично в области планирования инжиниринг помогает и генподрядчику. Одно здесь инжиниринговая компания применяет и максимум своих, чисто инженерно-технологических знаний, обеспечивая разработку качественных организационно-технологических решений.

В завершении необходимо отметить, что в строительстве поле для развития инжиниринга – огромное и почти непаханое. Основные проблемы развития, помимо перечисленных – это массовое незнание о таких возможностях со стороны многих инвесторов, застройщиков и генподрядчиков; отсутствие в гражданском кодексе формы трехстороннего договора; отсутствие понятия «инжиниринг» в ОКВЭД и Гражданском кодексе, а следовательно – бюджетов компаний на инжиниринговые услуги.

Рис. Пример реализации информационной системы Synchro

Данную концепцию, известную как 4D моделирование и получающую все большее распространение, реализует информационная система Synchro.

Реализация современных индустриальных проектов невозможна без адекватного планирования, эффективного контроля и управления. Для этих целей обычно применяют информационные средства управления проектами, в основе которых лежат известные математические методы расчета критических работ, оценки освоенного объема и анализа программных рисков. Несмотря на популярность, подобные средства не учитывают конструктивные особенности реализуемых проектов, что неизбежно приводит к ошибкам планирования и дополнительным затратам на их устранение в ходе реализации. Воплощение масштабных высокотехнологичных проектов, таких как возведение небоскреба, комплексная застройка нового района, монтаж нефтегазовой платформы, сборка авиалайнера или строительство атомной электростанции, требует комплексного подхода, сочетающего традиционные методы управления с многофакторным анализом календарно-сетевых графиков (1D), конструкторской (3D) и сметной (1D) документации.

Система Synchro обеспечивает:

- улучшение координации и взаимодействия участников в результате выработки единой визуальной картины всего проекта и хода его реализации;

- достоверность и реалистичность планирования с использованием развитых средств 4D моделирования;

- эффективный контроль за ходом выполнения проектных работ с использованием электронных руководств, видео-презентаций и детального иллюстрационного материала;

- минимизацию рисков, сроков и затрат за счет своевременного выявления и устранения ошибок управленческого, технологического и финансового характера.

Следующие обстоятельства, на наш взгляд, являются решающими для активного использования системы:

- система апробирована и успешно внедрена в более чем 200 ведущих строительных и промышленных компаниях США и Европы;

- технологии 4D управления крайне ограниченно применяются в РФ, а эффект их внедрения значителен;

- система создана и развивается при участии коллектива российских математиков и программистов ИСП РАН;

- наконец, система носит инновационный характер, признана авторитетными сообществами и удостоена ряда международных наград.

Наряду с традиционными средствами, Synchro предоставляет качественно новые возможности для многофакторного анализа и визуального 4D моделирования проектов. В результате консолидации данных календарно-сетевого планирования, конструкторской и сметной документации формируется единый, согласованный по ресурсам и затратам, пространственно-временной план проекта. Средствами системы он может быть визуализирован, проанализирован, верифицирован и, при необходимости, скорректирован с учетом выявленных ошибок. Результаты работы системы документируются в виде иллюстрационных материалов, серий изображений и видео-презентаций, которые могут использоваться как при рассмотрении и утверждении планов, так и при их реализации, обеспечивая наглядный визуальный контроль за ходом работ непосредственно на проектной площадке.

Дата добавления: 2017-01-13