Проблеми підприємств України та вирішення їх українськими консультантами

Підприємство ВАТ „Ірпіньмаш"

Проблеми та їх вирішення розглянемо на прикладі підприємства ВАТ „Ірпіньмаш", основною проблемою якого є оптимізація організаційної структури підприємства.

Як показує досвід Бюро Управлінського Консультування, правильно сформована організаційна структура, чітко прописані посадові обов'язки, правила взаємодії між підрозділами необхідні для успішного функціонування бізнесу. Роботи по удосконаленню організаційної структури Компанії доцільно проводити в наступних випадках:

Проектування і побудова організаційної структури необхідно у випадку утворення нової Компанії;
Оптимізація існуючої організаційної структури в першу чергу потрібна Компаніям, чиї підрозділи і співробітники виконують роботу недостатньо узгоджено, неефективно, не відповідно до цілей Компанії;
Реструктуризація організаційної структури необхідна для Компаній, що зштовхнулися з "проблемою росту", коли колишня структура вже не відповідає новим цілям і задачам Компанії. Після реструктуризації (оптимізації) організаційної структури досягаються один чи деякі з наступних результатів:

Орієнтація роботи всього підприємства на найважливіші стратегічні цілі;
Досягнення конкурентної переваги, поліпшення маневреності, підвищення швидкості реакції на ринкові зміни;
Підвищення швидкості і якості окремих робіт, таких, як обслуговування клієнта, підготовка звітності, фінансовий аналіз і інших. Однією з цілей ВАТ „Ірпіньмаш" є побудова ефективної організаційної структури і системи

управління, орієнтованої на цілі і стратегію підприємства. ЗАДАЧІ: Реструктуризація (оптимізація) організаційної структури покликана забезпечити:
1. Відповідність організаційної структури цілям і стратегії;
2. Розподіл функцій і повноважень, що дозволяє керівництву концентруватися на проблемах розвитку, а не на поточних, оперативних справах;
3. Відсутність дублювання функцій;
4. Ефективний взаємозв'язок підрозділів;
5. Відповідність кількості і професійного рівня співробітників функціям, що виконуються, та задачам, що вирішуються. ОПИС РОБІТ: Констатувати цілі і стратегію підприємства. Визначити тип організаційної структури, що відповідає цілям і стратегії компанії. Виділити основні блоки структури (функціональні, продуктові, територіальні й інші, у залежності від обраного типу організаційної структури) і їхнє положення в організаційній структурі. Описати 5-15 найважливіших бізнес-процесів. На основі опису бізнес-процесів розбити основні блоки на більш дрібні підрозділи, прописати посадові обов'язки по ключовим посадам. Розробити і затвердити нормативні документи: штатний розклад, положення про підрозділи, посадові інструкції, положення про систему стимулювання. Забезпечити впровадження організаційної структури:

- навчання персоналу,

- роз'яснювальну роботу,

- компенсацію опору змінам,

- коректування інформаційної системи.

КОМЕНТАР: До початку робіт із проектування (оптимізації) організаційної структури підприємство повинне мати цілі і стратегію, що відповідають ринковій ситуації і наявним ресурсам.

РОЗРОБКА СТРАТЕГІЇ РОЗВИТКУ ПІДПРИЄМСТВА.

Для успішного розвитку на ринку й ефективному функціонуванні підприємства необхідна стратегія розвитку.

Бюро Управлінського Консультування готове передати Клієнту свій досвід у розробці стратегії розвитку, успішно відпрацьований у багатьох підприємствах України.

ЦІЛІ ПОСЛУГИ:

1. визначення стратегічних цілей розвитку підприємства ― бажаного стану в майбутньому, якого підприємство може домогтися власними зусиллями;

2. розробка стратегії розвитку ― комплексу перспективних програм дій і заходів, у рамках яких здійснюється досягнення цілей підприємства.

Задачі, розв'язувані в ході розробки стратегії розвитку підприємства:

1. Визначення місії підприємства;

2. Формулювання цілей підприємства;

3. Оцінка відповідності поставлених цілей ресурсам підприємства і їхнє коректування;

4. Формулювання програми дій по досягненню стратегічних цілей;

5. Реалізація програми (впровадження змін);

6. Організація контролю за реалізацією стратегії;

ОПИС ПОСЛУГИ:

Для розробки стратегії розвитку підприємства консультанти Бюро Управлінського Консультування проводять експрес-діагностику стану бізнесу, у ході якої виявляються основні проблеми підприємства, їхній взаємозв'язок і вплив на діяльність підприємства. Методика ― глибинні інтерв'ю з керівництвом, а також анкетування керівників і ключових співробітників підприємства.

З урахуванням результатів діагностики розробляється стратегія розвитку Компанії. Вона являє собою ряд взаємозалежних стратегій в області маркетингу, управління і виробництва. У кожній області виділяються пріоритетні напрямки розвитку, по кожному з напрямків працює окрема проектна група співробітників Компанії.

Під час спільної роботи консультанти Бюро Управлінського Консультування передають свій досвід, знання і технології по розробці стратегії керівникам підприємства. У разі потреби консультанти Бюро Управлінського Консультування надають допомогу в реалізації розробленої стратегії, здійснюють післяпроектну консультаційну підтримку.

РЕЗУЛЬТАТАМИ ПРОВЕДЕНОЇ РОБОТИ Є:

1. Перелік основних проблем Компанії за результатами проблемної діагностики;

2. Рекомендації по ефективному використанню сильних сторін і зменшенню впливу слабких сторін Компанії;

3. Підвищення управлінської кваліфікації, творчого потенціалу керівників і ключових співробітників Компанії, зміцнення управлінської команди;

4. Кілька конкретних проектів стратегічного розвитку Компанії;

5. План робіт по реалізації розробленої стратегії з указівкою термінів, тривалості і необхідних ресурсів.

Динаміка основних показників розвитку ВАТ „Ірпіньмаш" представлена на рис. 2.4.

Рис.2.4. Динаміка розвитку ВАТ "Ірпіньмаш"

ВАТ "Херсоннафтопереробка"

Основний вид діяльності ВАТ "Херсоннефтепереработка" ― надання послуг по переробці нафти. Послуги виявляються завдяки могутньому технологічному комплексові по виробництву бензину (головним чином, високооктанового), літнього і зимового дизельного палива, мазути і бітумів різних марок, а також зрідженого газу, нафтового коксу, рідкого і газоподібного кисню й азоту. Крім того, підприємство робить послуги по перевалці (транзитові) і транспортуванню нафти і нафтопродуктів, послуги соціального характеру.

На вітчизняному ринку послуг по нафтопереробці підприємство входить у трійку лідерів. Високі вимоги ринку, великий обсяг господарських операцій, безперервне виробництво ― усе це висуває високі вимоги до корпоративної системи керування. Оперативність прийняття управлінських рішень неможлива без достовірної і своєчасної інформації.

Інвестиції у закупівлю програмного забезпечення й оплату послуг по його впровадженню, як і будь-які інвестиції піддаються ризикам і повинні окупатися. Загальноприйнятою світовою практикою стало залучення незалежних консультантів до розробки, аналізові і впровадженню інвестиційних проектів. Інвестиції в створення інформаційної системи керування (ІСУ) мають свою специфіку. Здійснити підготовку проекту і його впровадження, відповідати за отриманий результат ― основа бізнесу ІТ-консультантів.

Вищевикладені розуміння послужили відправною крапкою для керівництва ВАТ "Херсоннефтепереработка" про залучення професіоналів до проекту діагностики підприємства і комплексного вибору управлінського програмного забезпечення (ПО), що буде ядром ІСУ. З цією метою був оголошений конкурс серед компаній, що займаються ІТ-консалтингом, на участь у даному проекті. У результаті проведеного конкурсу компанія "Супремум" одержала право реалізувати даний проект.

У рамках проекту консультантами спочатку були виконані роботи з предпроектному обстеження. У рамках цих робіт були формалізовані основні бізнеси-процеси і визначен оптимальний варіант розвитку ІСУ. Основною метою створення ІСУ було визначене забезпечення:

1. Прозорості обліку;

2. Оптимізації витрат;

3. Виробництва точно в термін;

4. Підвищення якості продукції;

5. Асортименту і кількості товарної продукції.

Наступним етапом проекту стала розробка комплексних вимог, як до обираного ПО, так і до команди впровадження і рамкам планованого проекту.

Після чого був проведений конкурс на вибір ПО., що стане ядром створюваної ІСУ, і компанії-реалізовника. Вибір здійснювався серед ПО з класу середніх і великих

інтегрованих систем. У конкурсі взяли участь російські й українські ІТ-компанії. Основними критеріями оцінки учасників конкурсу були:

• відповідність проекту впровадження по цілям і задачам створення ІСУ.

• ступінь відповідності функціональності по висунутих функціональних вимогах.

• можливості ПО по підтримці бізнесів-процесів підприємства.

• ступінь відповідності тимчасових і логічних рамок проекту висунутим вимогам.

• досвід і кваліфікація співробітників постачальника.

• вартість проекту впровадження.

• технічні характеристики ПО.

Конкурсна процедура припускала три етапи:

1 етап "Кваліфікаційний добір учасників конкурсу".

2 етап "Добір учасників для детального вивчення пропозицій на підставі розроблених вимог і критеріїв порівняння".

3 етап "Остаточний вибір ПО і компанії постачальника рішення на підставі презентацій проекту впровадження і функціональності ПО".

Після комплексного аналізу конкурсних документів у рамках кожного етапу конкурсу консультантами були розроблені звітні документи, що містили результати аналізу і рекомендації консультантів. На підставі цих документів керівництвом ВАТ "Херсоннефтепереработка" приймалися остаточні рішення.

На сьогоднішній момент на підприємстві йде впровадження обраного ПО.

Висновки

Проведене дослідження дозволило зробити ряд висновків теоретичного і практичного характеру, основні з яких зводяться до наступного:

1. В результаті аналізу теоретичних і практичних розробок з питань
консалтингу виявлено, що дана проблематика ще неналежне досліджена
і потребує детальної розробки.

2. Аналіз основних понять категорійного апарату консалтингу за
літературними джерелами показав значний ступінь відмінності
визначень поняття "консалтинг", що наводиться у різноманітних
монографіях та посібниках. Запропоновано вживання терміну
"консалтинг" стосовно науки, а термін "консультування" для
визначення виду діяльності. Об'єктом консалтингу доцільно вважати
організацію або, ширше, систему функціонування організації. Основні змістовні та характерні ознаки консалтингу:

· надання спеціалізованих порад;

· невтручання консультанта у процес прийняття рішення;

· допомога, при необхідності, протягом впровадження порад та розробок.

3. Порівняльний аналіз можливих підходів до класифікації
консалтингових послуг та предметних галузей консультування виявив,
що в силу системності, як невід'ємної риси консалтингової діяльності,
проводити жорсткий розподіл консультаційних послуг на окремі
напрями неможливо, а, можливо, і не доцільно. У практичному бізнес-
консультуванні співіснують такі його складові як управлінське,
фінансове, юридичне і податкове консультування та ще ряд
спеціалізованих видів консультування відповідно до галузі діяльності. В
роботі було запропоновано своє бачення щодо класифікації елементів
консультування.

4. Аналіз світового досвіду в галузі консалтингу показав, що перші консультаційні компанії по управлінню з'явилися більше 100 років тому.

Середньорічні темпи росту обсягів продажів в цій галузі протягом останніх 10 років більш ніж у 2 рази перевищували середні темпи росту бізнесу в цілому, відповідно цьому інтерес до даного виду бізнесу стає ще більшим.

Міжнародні компанії більш зорієнтовані на міжнародний аудит і на
працю з міжнародними інвесторами. Багато вид послуг, які надають
компанії "великої п'ятірки", в українських компаніях знаходяться ще на
стадії становлення. Наприклад, залучення фінансування, питання
інформаційного забезпечення систем управління, налагодження
великомаштабних інформаційних систем.

5. Консалтингова діяльність є високоприбутковим бізнесом,
рентабельність якого може досягати 30-70%, в розвинених країнах
консалтинг є повноцінною галуззю економіки. Обіги найбільших
консультаційних фірм відповідають обігам ведучих промислових
компаній. Серед компаній даного виду діяльності спостерігається
тенденція до глобалізації.

Ринок консалтингових послуг в Україні почав формуватися на початку
90-х років завдяки нагальним потребам економіки нашої країни щодо
ринкових умов діяльності.

6. Три основні причини виправдовують створення і просування консалтингу в Україні:

I. Прагнення набути впевненості в собі і незалежності,
включаючи і створення вітчизняних професійних служб, які
змогли б зменшити залежність країни від іноземних експертів.

II. Ніхто краще вітчизняних професіоналів не може пристосувати
міжнародне "know how" в галузі управління до специфічних умов
тієї чи іншої країни.

III. Існує і дуже важлива фінансова причина: скорочення використання занадто дорогих іноземних фахівців дозволяє зменшити вартість консультаційної частини багатьох проектів, заощаджує валюту і робить ці послуги доступними для кишені місцевих клієнтів, включаючи і дрібних підприємців.

Ці три причини важливі й загальновизнані. Зрозуміло, що попит на консультування в тій або іншій країні відображає рівень її індустріалізації й економічного розвитку. Попит зростає і через складність та заплутаність проблем менеджмента, які постають перед приватним і державним секторами. Конкуренція й інші обставини, що вимагають підвищення ефективності, збільшують можливість одержання і розробки завдань по консультуванню.

7. Незважаючи на несприятливі економічні умови, законодавчу та податкоау системи, український ринок консалтингових послуг зростає як кількісно, так і якісно. Поряд з представництвами потужних іноземних консалтингових фірм в Україні діють понад 200 вітчизняних менеджмент-консалтингових компаній. В основному, це організації невеликі за кількістю працівників, але мобільні щодо існуючих умов; необхідно відмітити, що вони дуже працездатні і спроможні не тільки до виживання, але і до розвитку на терені економічних умов Укріїни.

8. Дослідження МКК показало, що перелік запропонованих ними консалтингових послуг, практично охоплює весь спектр потреб замовників та має місце тенденція до постійного розвитку і вдосконалення відповідно до жорстких вимог ринку. Удосконалення діяльності МКК здійснюється за підтримки іноземних програм та проектів.

9. Дослідження характеристик українських споживачів консалтингових послуг показав, що попит на вище зазначені послуги невпинно зростає, не дивлячись на низьку платіжоспроможність вітчизняних підприєств-клієнтів.

Дата добавления: 2015-07-13