Предмет исследования – теоретико-методологические аспекты и практические рекомендации относительно управления персоналом в банке. 1 страница

Цeль paбoты – оценка эффективности управления персоналом в организации.

Для дocтижeния пocтaвлeннoй цeли в дaннoй paбoтe выпoлняютcя cлeдующиe зaдaчи:

- рассмотреть сущность системы управления персоналом в организации

- определить особенности управления персоналом в организации

- исследовать особенности оценки персонала

- изучить общую характеристику и организационную структуру ПАО «Сбербанк»

- оценить характеристику персонала в ПАО «Сбербанк»: структура, возрастной и образовательный состав, производительность труда

- провести анализ системы управления персоналом в ПАО «Сбербанк»

- предложить основные направления совершенствования системы управления персоналом

- оценить эффективность предлагаемых мероприятий.

Методы исследования. Теоретической и методологической основой работы являются положения экономической теории, научные труды ученых, законодательные и нормативные акты РФ. В ходе исследования использованы следующие методы: диалектический и наблюдений, анализа и синтеза, сравнительный анализ, системного подхода.

Эмпиpичecкую ocнoву иccлeдoвaния cocтaвили cтaтиcтичecкиe дaнныe o cocтoянии рынка труда в России, финансовом состоянии компанпии и состоянии его кадрового потенциала. Иcтoчникaми дaнныx выcтупaли тaкиe cepвиcы как сайт о подбору персонала (hh.ru),а также внутренние документы ПАО «Сбербанк России».

Структура и объем работы. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений.

В первой главе изучается сущность кадровой политики, основные факторы, влияющие на нее, современные проблемы и тенденции оценки персонал.

Во второй главе изучается сущность и специфика кадровой политики компании ПАО «Сбербанк России».

В третьей главе предлагаются практические рекомендации по совершенствованию кадровой политики ПАО «Сбербанк России».

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

1.1. Сущность системы управления персоналом в организации

Формирование системы управления человеческими ресурсами как науч­но-практического комплекса обусловлено, во-первых, развитием общества в социальной и экономической плоскостях и, во-вторых, эволюцией представле­ний о человеке как субъекте экономической жизни, в результате чего человек, как работник, превратился из пассивного элемента производственной системы в главную движущую силу общественного производства и фактор повышения его эффективности. Данная динамика обусловила и эволюцию подходов к управлению персоналом.

В.Н. Волкова, рассматривая управление как элемент общих систем, акцентирует внимание на следующем: управление – функция системы, ориенти­рованная либо на сохранение основного качества, т.е. совокупности свойств, утрата которых ведет к разрушению системы в условиях изменения среды, либо на выполнение некоторой программы, обеспечивающей устойчивость функционирования, гомеостаз, достижение определенной цели.

Непосредственно понятие «управление человеческими ресурсами», известное как «human resourcesmanagement», впервые возникло в западном, американском менедж­менте, отразив изменения роли и места человека в трудовом процессе, и прочно утвердилось в научной терминологии в 70-е годы XX в. С тех пор эта специфическая функция менеджмента рассматривается как «стратегически и логически последовательный подход к управлению наиболее ценным активом предпри­ятия: работающими там людьми, которые коллективно и индивидуально вносят вклад в решение задач предприятия».

Неотъемлемой частью исследования проблемы менеджмента персонала является изучение его сущности и содержания, субъекта и объекта управления. Проведенные нами исследования подходов отечественных и зарубежных уче­ных к определению сущности понятия «управление персоналом», изложенные в научных и учебных изданиях, свидетельствуют о широком спектре дефиниций (табл. 1.1), что подчеркивает многообразие существующих концепций.

Таблица 1.1

Трактовка понятия «управление персоналом».

Автор	Определение понятия «управление персоналом»
Дж. М. Иванцевич и A.A. Ло­банов	«...деятельность, выполняемая на предприятии, которая способствует наиболее эффективному использованию работников для достижения организационных и личных целей».[1]
А.Я. Кибанов	«формирование и направление мотивационных установок работника в соответствии с задачами, стоящими перед организацией».[2]
C.B. Шекшня	«это обеспечение организации необходимым числом работников, вы­полняющих требуемые производственные функции».[3]
Е. В. Маслов	«...системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационных, экономических и социальных мер на процесс формирования и перераспределения рабочей силы на уров­не предприятия, на создание условий для использования трудовых ка­честв работника в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития занятых на нем работников».[4]
Р. Марр и Г. Шмидт	управление персоналом «является сферой деятельности, характерной для всех организаций, и ее главная задача состоит в обеспечении орга­низации персоналом и целенаправленном использовании персонала».[5]
Р. Дафт	Управление персоналом - это деятельность по привлечению, подго­товке и сохранению эффективности рабочей силы.[6]

Определяя сущность управления персоналом, ученые исходят из раз­личного толкования понятия «управление персоналом». По мнению Е.В. Маслова, «главное, что составляет сущность управления персоналом - это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс фор­мирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств ра­ботника (рабочей силы) в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития занятых на нем работников».

Другой отечественный ученый М.Ю. Рогожин определяет сущность управления персоналом как единство трех составляющих^[7]:

а) функциональная составляющая деятельности организации по распо­ряжению своими ресурсами с целью формирования и поддержания опти­мальной организационной структуры, обеспечения нормального режима функционирования организации, достижения максимальной экономической эффективности законными средствами и методами;

б) комплекс организационных, экономических, финансовых, технических и иных мероприятий, согласованных между собой по срокам и способам осуществления и направленных на поддержание оптимального состава пер­сонала, при котором при минимуме затрат на персонал организация получает максимальную прибыль;

в) административная технология, включающая в себя рекрутинг персонала, его адаптацию, мотивацию, тренинг, контроллинг результатов деятельности, перемещение и регулирование численности персонала.

Принимая во внимание точки зрения различных ученых, считаем справедливым утверждать, что сущность управления персоналом состоит в целе­направленном системном воздействии на человеческие ресурсы организации при помощи комплекса организационных, экономических, технических и иных мероприятий, направленных на поддержание оптимального состава персонала при максимальном обеспечении необходимых организации навы­ков и умений и стимулировании желания у персонала использовать их для достижения главной цели организации.

Сущность процесса управления персоналом может быть охарактеризована составными элементами данного процесса. Различные ученые выделяют разное количество составных частей в управлении человеческими ресурсами.

Так A.M. Карякин выделяет 4 основные функции управления персоналом:

а) подбор и сохранение требуемого организации персонала;

б) профессиональное обучение и развитие персонала;

в) оценка деятельности каждого работника с точки зрения реализации целей организации;

г) вознаграждение персонала за приложенные усилия.

Соответственно за выполнение данных функций отвечают четыре подсистемы. Иногда, подчеркивает ученый, подсистема оценки деятельности ра­ботника объединяется с подсистемой вознаграждения в одну в силу тесной взаимосвязи^[8].

М.Ю. Рогожин выделяет 7 составляющих системы управления персоналом – функциональных групп: 1) группа рекрутинга; 2) группа адаптации; 3) группа мотивации; 4) группа тренинга; 5) группа контроллинга; 6) группа перемещений; 7) группа документирования.

Для каждой функциональной группы (подсистемы) устанавливаются соответствующие задачи, в совокупности своей отражающие задачи системы управления персоналом:

а) для группы рекрутинга – поиск, отбор и найм персонала;

б) для группы адаптации – организация адаптации вновь принятого или перемещенного персонала;

в) для группы мотивации – формирование и последующее совершенст­вование системы мотивации персонала;

г) для группы тренинга – организация текущей профподготовки персонала как внутри организации, так и за ее пределами;

д) для группы контроллинга – формирование и последующее совершенствование системы оценки результатов деятельности;

е) для группы перемещения – планирование перемещений персонала внутри организации, а в необходимых случаях – организационное обеспече­ние увольнений работников;

ж) для группы документирования – документационное обеспечение управления персоналом.

Е.В. Маслов представляет содержание системы управления персоналом в более развернутом виде, исходя из целей управления персоналом организа­ции, и задач, решаемых для достижения данных целей^[9]. При этом он выде­ляет следующие цели управления персоналом:

- повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;

- повышение эффективности производства и труда, в частности дости­жение максимальной прибыли;

- обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Успешное выполнение поставленных целей требует решения основных задач управления персоналом:

1) обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;

2) достижение обоснованного соотношения между организационно- технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала;

з) полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом;

4) обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивации, самодисциплины, выработки у ра­ботника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;

5) закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);

6) обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, воз­можности профессионально-квалификационного и должностного продвиже­ния и т.п.;

7) согласование производственной и социальных задач (балансирование интересов предприятия и интересов работников, экономической и соци­альной эффективности);

8) повышение эффективности управления персоналом, достижение це­лей управления при сокращении издержек на рабочую силу.

По мнению Е.В. Маслова, содержательная структура управления вклю­чает в себя следующие элементы^[10]:

- определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития орга­низации;

- формирование численного и качественного состава кадров (система комплектования, расстановка);

- кадровая политика (взаимосвязь с внешним и внутренним рынком труда, высвобождение, перераспределение и переподготовка кадров);

- система общей и профессиональной подготовки кадров;

- адаптация работников на предприятии;

- оплата и стимулирование труда, система материальной и моральной заинтересованности;

- оценка деятельности и аттестация кадров, ориентация ее на поощрение и продвижение работников по результатам труда и ценности работника для предприятия;

- система развития кадров (подготовка и переподготовка, повышение гибкости в использовании на производстве, обеспечение профессионально- квалификационного роста через планирование трудовой карьеры);

- межличностные отношения между работниками, администрацией и общественными организациями;

- деятельность многофункциональной кадровой службы как органа, от­ветственного за обеспечение предприятия рабочей силой и за надежную со­циальную защиту работника.

По нашему мнению, подобный подход к содержанию управления персоналом организации является оптимальным, облегчая анализ эффективности управления персоналом, поскольку упрощается возможность детального ана­лиза деятельности, качества и полноты исполнения задач каждым элементом управления персоналом.

Управление персоналом, как процесс воздействия на человеческие ресурсы, находится в перманентной динамике в части организационо-экономических отношений между менеджерами и управляемым персоналом. В подтверждение этого американские ученые Дж. Химан (J.Hyman) и Б. Мэйсон (В. Mason) выделяют три основные модели управления персоналом.

1) Менеджер по персоналу как попечитель своих работников, заботящийся о здоровых условиях труда и благоприятной морально-психологической атмосфере в рабочем коллективе, - данная модель основана на социал-реформистских идеях конца XIX - начала XX века. В этой модели статус менеджера по персоналу довольно низкий - клерк, подготовленный в области социологии или психологии, призванный помочь линейным руководителям проводить эффективную политику организации среди наемных ра­бочих.

2) Менеджер по персоналу как специалист по контрактам, выполняющий функции административного контроля за соблюдением наемными работниками условий трудового договора, учета должностных перемещений, регулирования трудовых отношений в процессе переговоров с профсоюзами. Это требует, как правило, юридической подготовки, которая обеспечивает менеджеру по персоналу довольно высокий статус в организации.

3) Менеджер по персоналу как архитектор кадрового потенциала, играющий в организации ведущую роль в разработке и реализации долговременной стратегии корпорации. В его задачу входит обеспечение органи­зационной и профессиональной когерентности составляющих кадрового по­тенциала организации. Он входит в состав ее высшего руководства и имеет подготовку в области управления человеческими ресурсами.

Данные подходы к описанию функций и задач менеджера по персоналу позволяют, на наш взгляд, проследить основные этапы эволюции управления персоналом. Последняя модель, по нашему мнению, наиболее отвечающая требованиям рыночной экономики, за рубежом вытеснила предыдущие тра­диционные модели в начале 80-х годов XX века. В отечественной практике управления данный подход только начинает внедряться.

Динамика менеджмента человеческих ресурсов находит подтверждение и в выдвигаемой американским ученым С. Кови теории симбиоза парадигм, которые характеризуют развитие системы взаимодействия между индивидом и организацией от восприятия наемного работника как обезличенного эле­мента в производственной системе до признания его целостной личностью^[11].

Современный менеджмент персонала по-прежнему находится в постоянном развитии. Примером того является парадигма П. Друкера, дающая ответ на вопрос: как сделать труд продуктивным, а работника – ориентированным на достижения. В своих трудах автор особо подчеркивает изменения в структуре рабочей силы, обусловленные структурными сдвигами в экономи­ке. «Основные трудности при управлении трудом и работой представляют изменившееся психологическое и социальное положение работника физиче­ского труда,... и появление умственного труда как экономического и социального центра в постиндустриальном информационном обществе».

Данная идея развивается в трудах американского ученого Э. Алленбо, акцентирующего внимание на умении менеджеров вдохновлять работников с целью раскрытия и реализации их перспективных способностей. «Хотя совершенствование технологии определенно необходимо для сохранения преимуществ, - отмечает Э. Алленбо, - элементом, оказывающим более серьезное влияние, станет использование скрытого человеческого потенциала».

Российские ученые Т.Ю. Базаров и Б.Л. Еремин называют переход от традиционных моделей управления к современной «преобразованием процесса управления персоналом в процесс управления человеческими ресурсами», однако, на наш взгляд, вернее назвать данный переход эволюцией управления персоналом, поскольку в большинстве научных источников поня­тие «персонал» и «человеческие ресурсы» тождественны. Так американский ученый М. Армстронг, попытавшийся разделить понятия «управление персоналом» и «управление человеческими ресурсами», считает, что глубокого научного отличия между двумя данными понятиями не существует, и это скорее отражение терминологического разнообразия.

Таким образом, по нашему мнению, имеет место формирование эволю­ционной системы управления персоналом, для которой характерны отличительные особенности, описанные в научной работе Т.Ю. Базарова:

-переориентация менеджмента на потребности организации в рабочей силе и, как следствие, доминирование в нем индивидуалистических ценностей;

более активная кадровая политика, ответственность за реализацию которой возлагается на руководителей структурных подразделений, что означает интеграцию работы руководителей всех звеньев в систему управления персоналом;

- нацеленность на повышение эффективности инвестиций в развитие персонала и улучшение условий труда;

- акцентуация на компетентность менеджеров, являющихся ключевым элементом кадрового потенциала современной организации;

- потребность в сильной и адаптивной корпоративной культуре.

Синергетический эффект, то есть возрастание эффективности деятельности в результате интеграции за счет системного эффекта, эволюционная модель управления персоналом дает при соблюдении следующих необходи­мых условий^[12]: система управления персоналом характеризуется высокими адаптивными способностями к внешним и внутренним факторам, в деятель­ности организации используются гибкие системы организации работ, оплата труда осуществляется с учетом профессиональной компетентности сотруд­ников и их личного вклада, при разработке и принятии управленческих ре­шений в части повседневной деятельности работников учитываются их точки зрения, руководство организации практикует делегирование полномочий подчиненным, система внутриорганизационной коммуникации характеризу­ется наличием разветвленных многосторонних связей.

В эволюционной модели управления персоналом выделяется два подхода: рационалистический, характеризуемый высокой адаптационной способностью организации к конкурентной среде, что достигается гибкими формами контрактации персонала, интенсификацией труда высококвалифицированных работников и участием работников в распределении прибылей; Нео плюралистический (гуманистический), при котором работники сами берут на себя ответственность за создание конкурентных преимуществ организа­ции, а их вовлеченность в дела корпорации достигается за счет таких факто­ров, как эффективная организационная коммуникация, высокая мотивация и гибкое руководство.

Как отмечает Т.Ю. Базаров, «традиционный подход в управлении человеческими ресурсами исходит из того, что если компания инвестирует в кадры (совершенствует технологии отбора персона­ла, систематически организует его обучение и реализует программы карьер­ного роста, хорошо платит и заботится о нем), то она в праве требовать от своих работников лояльности и ответственного отношения к работе»^[13]. Таким образом, при данном подходе активная кадровая политика нацелена на удовлетворение потребностей компании в лояльной, устойчиво функционирующей и удовлетворенной своим положением рабочей силой. Одним из ус­ловий реализации активной политики кадрового менеджмента является представительство руководителя кадровой службы в правлении организации. Та­кая кадровая политика является основой для реализации успешной, конку­рентоспособной стратегии и строится не на подчинении работников воле ра­ботодателя (менеджера), а на взаимном учете интересов сторон и взаимной ответственности.

На предприятиях наблюдаются и новые тенденции, когда работники трансформируются в собственников предприятия, что влечет переход отношений «работо­датель — наемный работник» на новый уровень. В отношения взаимной от­ветственности на этом уровне включаются также другие совладельцы (участ­ники или акционеры), органы государственной власти, потребители. В итоге удовлетворение многих потребностей работников становится целью кадро­вой политики, а не средством к достижению других целей, а взаимная ответ­ственность сторон обеспечивает растущую эффективность деятельности фирмы. Высокий уровень участия работников в деятельности организации создает в организации атмосферу сотрудничества, признание законности раз­личных интересов работников открывает реальные перспективы для вовле­чения их в процесс совместного принятия управленческих решений, взаим­ных консультаций, а также доступа к информации о делах предприятия, на котором они работают^[14].

Подводя итог вышеизложенному, необходимо отметить, что формирование системы кадрового менеджмента как научно-практического комплекса детерминировано факторами социально-экономического развития общества и эволюционирования человека, как субъекта экономики, из пассивного эле­мента производственной системы в основной фактор повышения эффектив­ности общественного производства. Результаты исследования подходов оте­чественных и зарубежных ученых свидетельствуют о многообразии дефини­ций «управление персоналом» и, соответственно, концепций кадрового ме­неджмента. Сущность управления персоналом, по нашему мнению, заключа­ется в целенаправленном системном воздействии на человеческие ресурсы организации при помощи комплекса организационных, экономических, тех­нических и иных мероприятий, направленных на поддержание оптимального состава персонала при максимальном обеспечении необходимых организа­ции навыков и умений и стимулировании желания у персонала использовать их для достижения главной цели организации.

1.2 Особенности управления персоналом в организациях

В организации процесс управления человече­скими ресурсами осуществляет специальная система, функции которой, по определению М.И. Бухалкова, состоят в обосновании цели, формировании стратегии, планировании работы, проектировании операций, организации процессов, координации работы, мотивировании, контроле, оценке, корректировке, изме­нении плана^[15].

В литературе встречаются различные подходы к определению основных функций и компонентов системы управления персоналом. Но, как правило, выделяют следующие составляющие управления персоналом:

-регулирование кадрового состава организации;

-контроль и оценка персонала;

-развитие персонала;

-управление резервом на выдвижение;

- оплата труда персонала;

-социально-экономическая поддержка персонала;

-психологическая поддержка персонала.

Таким образом, А.Р. Алавердов возлагает функции управления мотивацией персонала на три последние подсистемы.

Мы же считаем, что для обеспечения возможности контроля деятельно­сти необходимо выделить подсистему управления мотивацией как отдельный элемент системы управления персоналом. Таким образом, система управления человеческими ресурсами коммерческого предприятия может быть представле­на схемой на рис. 1.

Рисунок 1.1. Структурная схема системы управления персоналом коммерческого предприятия.

Планирование персонала.

Кадровое планирование в сфере государственной и муниципальной службы необходимо для того, чтобы на постоянной основе, планомерно развивать механизмы управления кадровым составом и добиваться эффективности его деятельности. Отличительные особенности современного этапа развития рыночных отношений в Российской Федерации исключают возможность существования во многих сферах народного хозяйства стационарных структур с неизменной на протяжении длительного времени численностью, специализацией и квалификационным составом. Это обуславливает необходи­мость планирования персонала организации по двум взаимосвязанным направ­лениям:

- планирование требований к конкретным рабочим местам;

- планирование потребности в трудовых ресурсах^[16].

Под требованиями к рабочему месту понимается формализованный в со­ответствующих внутренних регламентах перечень профессиональных (дело­вых) и личностных качеств, необходимых кандидату для работы в данной должности.

Процесс планирования требований к рабочему месту осуществляется в два этапа: определение общего перечня требований к рабочему месту и их по­следующая формализованная систематизация.

Разработка перечня требований к должности проводится комиссией в со­ставе руководителя подразделения, в штатное расписание которого вводится должность, представителей взаимосвязанных подразделений, уполномоченного сотрудника службы по работе с персоналом предприятия.

В перечень требований должны включаться деловые и личностные каче­ства, напрямую связанные с профессиональной деятельностью, наличие или отсутствие которых может быть установлено на этапе отбора кандидатов, либо в течение испытательного срока.

Планирование потребности в трудовых ресурсах включает прогнозирова­ние динамики общей численности трудовых ресурсов и потребностей в спе­циалистах определенной квалификации^[17].

По срокам планирование численности персонала подразделяется на дол­госрочное, которое основано на перспективных программах развития, и теку­щее, которое направлено на корректировку имеющейся структуры кадров в со­ответствии с изменениями во внутренней и внешней среде организации.

Информация о перспективной потребности в персонале носит прогноз­ный характер и зависит от ряда факторов (рис. 1.2).

 

Рисунок 1.2. Факторы, определяющие перспективные потребности организации в человеческих ресурсах

В современной научной литературе, как наиболее результативные, выде­ляются количественные методы перспективного планирования потребности в трудовых ресурсах: анализ нагрузки, анализ соотношений и моделирование

Суть метода анализа нагрузки состоит в том, что работа в организации разделена на отдельные составляющие и возложена на соответствующие под­разделения. В рамках анализа нагрузки оценивается количество времени, необ­ходимое на совершение одной отдельной операции. Опираясь на данные пред­шествующих периодов и планы развития организации, прогнозируется количе­ство таких операций на год, полученное число операций умножается на время одной операции и делится на количество рабочих часов в год. В итоге получа­ется число работников, необходимое для выполнения данной операции в пла­нируемом периоде.

Данный метод приемлем в случае, если работу можно разделить на со­ставляющие и описать количественные результаты, операции носят повторяю­щийся характер, а работник выполняет небольшое количество видов операций.

Методика планирования численности персонала путем анализа соотно­шений предполагает наличие соотношения между объемом работ и численно­стью сотрудников. Руководитель каждого отдела определяет данное соотноше­ние на основании статистики за предшествующие периоды, внося поправки со­гласно перспективным планам развития организации. На основании данного соотношения планируется численность работников каждого структурного под­разделения. Данный метод отличается высокой субъективностью и сложностью в прогнозировании объемов работы.

Планирование численности сотрудников методом моделирования осно­вано на схожести условий функционирования ряда подразделений внутри одно­го предприятия, имеющего развитую территориальную сеть. В рамках данного метода планирования производится группировка обособленных территориаль­ных подразделений организации по ряду признаков: численность потребителей производимой продукции (услуг) на обслуживаемой территории, уровень кон­куренции, отраслевая специфика, уровень развития инфраструктуры и прочее. В каждой группе выделяется одно подразделение, в котором разрабатывается и внедряется модель структуры персонала. После доработки данная модель вне­дряется во всех подразделениях соответствующей группы. Эффективность дан­ного метода прямо пропорциональна сложности: чем больше признаков груп­пировки подразделений, тем больше групп будет выделено и тем обоснованнее будет применение разработанной модели.

На практике современные технологии позволяют вести объективный кон­троль эффективности использования рабочего времени. В истоки данного под­хода положен метод фотографии рабочего дня (ФРД), когда сотрудник в форме отчета предоставлял руководителю информацию о выполненной работе и за­траченном времени. Объективность отчетов существенно повышается, когда их формирование происходит автоматически в течение дня. Если к этому до­бавить оценку эффективности потраченного времени и оценку достоверности полученных сведений – картина и вовсе меняется. Метод получается более точным, чем стандартная ФРД, и куда менее трудоемким, чем микроэлементное нормирование. Для данного подхода существует свой инструмента­рий – «Гамбургский счет», который представляет собой комплекс программ, устанавливаемых на компьютеры сотрудников. Они помогают оценивать за­груженность персонала, проверяют достоверность полученных сведений, автоматически создают отчеты о работе персонала, тайм-листы, ФРД. Данные отчеты могут создаваться, как открыто, так и скрытно от персонала, что делает результаты максимально объективными^[18].

Дата добавления: 2017-01-13