Предмет исследования – теоретико-методологические аспекты и практические рекомендации относительно управления персоналом в банке. 4 страница

Решение кадровых проблем требует новых подходов. Например, применение полиграфа, позволяет сократить кадровую проверку в двух-трех часов и получить информацию от кандидата, которую иным способом получить невозможно. Здесь речь идет об использовании в банке сотрудника, который затем будет работать на инициатора внедрения (криминал, конкурентов), или о фактах в биографии кандидата, которые остались неизвестны: уголовные преступления, административные или должностные злоупотребления, пагубные страсти и др. Степень достоверности полученной информации с помощью полиграфа, как правило, более 90%.

Следующее направление в решении кадровых проблем - профилактика, в которую входят мероприятия, методы и принципы, направленные на установление позитивных отношений между работодателем и работником для повышения степени лояльности последнего.

Создание и внедрение корпоративных систем коллективной и персональной мотивации, материального стимулирования, обучение внутри ПАО «Сбербанк России», повышения квалификации и переподготовки, программы карьерного роста - вот некоторые из мер, которые позволяют поддерживать эти отношения на должно уровне.

В профилактике обычно укладывают недостаточное количество средств. Такая экономия приводит к тому, что организация вынуждена тратить больше ресурсов на мероприятия третьей направленности - осуществление контроля.

Контроль - это комплекс мероприятий, направленных на весь персонал компании, который состоит из регламентов, инструкций, обязанностей, ограничений, режимов, технологических процессов, оценок, контрольных и др. операций и процедур безопасности. Он ориентирован на ликвидацию возможностей причинения вреда персоналом и проведения внутри ПАО «Сбербанк России» служебных разбирательств по фактам, которые уже случились.

Чтобы создать систему управления персоналом ПАО «Сбербанк России», нужно четко определить концепцию, принципы, политику и стратегию управления персоналом.

Концепция управления персоналом - это комплекс теоретико-методологических взглядов на понимание сущности, содержания, целей, задач, принципов, критериев и организационно-практических методов управления персоналом, а также подходов к формированию механизма их реализации в конкретных условиях функционирования управлений, отделений и филиалов.

Существуют определенные требования для разработки и реализации концепции управления персоналом:

• для практического использования концепция управления персоналом должна быть четко сформулирована в виде совокупности нормативных положений;

• для узаконивания положений концепции она должна быть зафиксирована в определенном организационно-распорядительном документе;

• концепция управления персоналом должна действовать в течение определенного периода, достаточного для ее реализации, а в связи с динамикой внешней и внутренней среды - периодически пересматриваться и уточняться.

Формулировка концепции управления персоналом осуществляется поэтапно и включает 7 шагов.

Формирование концепции начинается с поэтапного экспертного опроса линейных руководителей и работников функциональных кадровых служб системы.

Полученные предложения обсуждаются на групповых совещаниях экспертов, начиная с филиалов ПАО «Сбербанк России».

Согласованные формулировки подаются инстанциям и таким образом, разрабатывается проект концепции, который выносится на рассмотрение и утверждение правления ПАО «Сбербанк России».

Разработанная концепция является основанием для формулирования системы принципов управления персоналом. Под принципами управления персоналом понимается определенная совокупность правил и норм, принятых в багке, которыми руководствуются линейные и функциональные руководители в процессе решения кадровых вопросов. Правила и нормы поведения становятся принципами, если они общепризнанные и зафиксированные в определенных нормативно-правовых документах, обязательных для выполнения всеми звеньями системы банка.

В состав основных принципов управления персоналом в системе банка входят: научность, объективность, демократизм, гласность, подбор кадров по деловым и моральным качествам; ротация кадров; сочетание интересов системы, коллектива и личности; пропорциональность; балансировки возрастного фактора; сочетание требовательности и контроля работы сотрудников с уважением к ним.

Концепция и принципы управления персоналом являются отправными моментами для разработки политики управления персоналом (кадровой политики). Под кадровой политикой понимаются основные направления, формы, методы и критерии работы с персоналом, направленные на повышение эффективности его использования и деятельности системы банка в целом.

Политика не требует непосредственных действий, однако она формируется для того, чтобы линейные и функциональные руководители руководствовались ею, анализировали возможные последствия решений по кадровым вопросам до того, как эти решения приняты. Основными составляющими кадровой политики являются:

• политика набора, отбора и расстановки кадров;

• политика профориентации, адаптации и повышения квалификации;

• политика занятости;

• политика управления служебным ростом;

• политика стимулирования;

• социальная политика.

Политика является основой разработки стратегии управления персоналом. В настоящее время понятие стратегия широко используется в управленческой практике как совокупность долгосрочных мероприятий по управлению надежностью ресурсов, к числу которых относятся и кадровые ресурсы (кадровый потенциал). При разработке стратегии деятельности ПАО «Сбербанк России» важным является вопрос определения оптимальной продолжительности стратегического периода. Очевидно, что стратегическим такой период времени, в течение которого в деятельности банка происходят существенные качественные и (или) количественные изменения.

Минимальный период, в течение которого происходят ощутимые стратегические изменения персонала организации, составляет в среднем около пяти лет. Поэтому стратегия управления надежностью персонала ПАО «Сбербанк России» должна разрабатываться на каждые пять лет.

Разработка стратегии управления персоналом - это продуманный, полностью осознанный и контролируемый мыслительный процесс, который предусматривает, что по определению стратегии наступит ее реализация. Искусство разработки стратегии управления персоналом состоит в том, чтобы последствиями формулировки общих подходов к управлению персоналом в стратегическом периоде стали конкретные действия, которые бы позволили достичь высокой эффективности использования трудового потенциала персонала.

Стратегия управления персоналом является составной частью общей стратегии деятельности ПАО «Сбербанк России», а сама эта стратегия вытекает из стратегии развития хозяйственной деятельности - стратегии управления его активами и пассивами, стратегии привлечения средств, стратегии кредитования и инвестиций.

Разработка стратегии надежности управления персоналом, которая следует из стратегии динамичного роста, предусматривает поэтапное определение цели, критериев и показателей эффективности, ограничений на функционирование системы управления персоналом (финансовых, материальных, социальных), организационной структуры служб управления персоналом, взаимосвязей системы банка с внешним средой.

Стратегия управления персоналом должна учитывать определенные ограничения на функционирование системы управления персоналом. К числу их относятся финансовые, материальные, социальные ограничения. Финансовые ограничения определяются лимитом средств, выделяемых в смете расходов на содержание персонала.

Поскольку средства на содержание персонала могут направляться на различные цели (повышение заработной платы всех работников или отдельных категорий, расширение штатов при сохранении существующего уровня оплаты труда, покупка средств оргтехники и т.п.), то понятно, что финансовые ограничения являются одной из основ разработки стратегии управления персоналом.

Материальные ограничения касаются имеющейся инфраструктуры учреждений банка (помещений, средств механизации управленческого труда и др.). Социальные ограничения являются результатом общих тенденций развития рынка труда в стране и в регионах, социальной политики государства, требований профсоюзных организаций банковских работников к работодателям и тому подобное. Формирование стратегии управления персоналом находится под влиянием взаимосвязей системы банка с внешней средой.

Во внешней среде можно выделить три системы: экономику, общество, экосистему.

Для анализа связей между системой банка и ее внешней средой важное значение имеет так называемая концепция групповых претензий. Эта концепция исходит из того, что различные предприятия, учреждения, учреждения находятся в постоянной конфронтации с различными группами интересов, содержание которых влияет на их будущее положение.

Таким образом, человеческий фактор и кадровый корпоративный капитал - главный ресурс предприятия, если им квалифицированно управлять, то он почти неисчерпаем. Успех организации зависит от качества и надежности человеческих ресурсов и умение ими управлять.

Чтобы создать систему управления персоналом ПАО «Сбербанк России» нужно четко определить концепцию, принципы, политику и стратегию управления персоналом. Хорошо взвешенная система по обеспечению кадровой безопасности современного банка, составляющими которой является наем, профилактика и контроль, может весомо уменьшить убытки от непроизводственных расходов, связанных с персоналом.

Для создания надежной и эффективной системы управления персоналом нужно хорошо изучить проблемы, связанные с формированием службы персонала, методы мотивации персонала, планирование оптимальной численности подразделений банка. ПАО «Сбербанк России» должен создавать собственную службу персонала, адаптированную к специфике банка.

Чтобы остановить текучесть кадров и не только сохранить лучших сотрудников, но и повысить надежность и эффективность, банк должен сделать следующее:

• узнать, чего на самом деле больше всего хотят сотрудники (посредством общения с ними и постоянной обратной связи);

• представить широкий спектр возможностей роста и развития для сотрудников любого уровня;

• внедрять системы критериев и поощрений, которые четко выражают, чего именно банк ожидает от сотрудников и, соответственно, за что их вознаграждает.

Оптимально обеспечить плановую потребность в кадрах каждой категории можно путем перемещения внутри учреждения банка или найма. Движение персонала между категориями может требовать их переподготовки. Она необходима также для того, чтобы предупредить старение кадров в рамках категорий работников

Совершенствование процесса управления возможно посредством повышения квалификации сотрудников и совершенствования системы оценки персонала. Обучение персонала способствует, с одной стороны, повышению эффективности деятельности банка и профессиональному росту сотрудников, с другой стороны, - авторитета в глазах партнеров и клиентов, дальнейшему развитию всей отрасли. Но обучение невозможно без правильно организованной оценки персонала.

3.2. Оценка эффективности предлагаемых мероприятий

В области совершенствования кадровой политики в целом предлагается внедрить следующие меры.

В месячный срок руководству организации официально утвердить Концепцию кадровой политики на совещании с руководителями основных подразделений и служб. Донести до сотрудников компании основные положения принятой кадровой политики в упрощенной форме, доступной и понятной каждому работнику компании.

С целью установления обратной связи с сотрудниками компании, через 5 месяцев после утверждения Концепции провести опрос персонала организации на предмет сбора предложений и пожеланий по дальнейшему ее совершенствованию, и для оценки ее эффективности.

Также сотрудникам отдела кадров необходимо в 6-месячный срок разработать состав документов, регламентирующих реализацию основных направлений кадровой политики компании, с целью закрепления основных принципов и правил осуществления данных процессов в соответствии с разработанной Концепцией кадровой политики.

В пятимесячный срок необходимо разработать анкеты для проведения собеседований («Анкета претендента»), дифференцированные в зависимости от категории персонала и на этой основе организовать базу данных, желательно в электронном виде. Образец анкеты приведен в Приложении 2.

На вакантные должности в ПАО «Сбербанк России» подбор должен проводиться на конкурсной основе. Проведение конкурса предусматривает отбор кандидата на вакантную должность, который среди других участников конкурса наиболее соответствует требованиям, предъявляемым к кандидатам на данную вакансию.

Рекомендуется использовать следующие методы подбора кандидатов:

1. Поиск внутри Общества.

- размещение объявления о вакансии во внутрикорпоративных СМИ;

- поиск сотрудника по рекомендациям.

2. Поиск за пределами Общества.

- использование услуг кадровых агентств;

- использование услуг служб занятости;

- использование доступных веб-сайтов, в том числе корпоративного;

- размещение рекламы об имеющихся вакансиях в газетах и журналах, а также на ТВ и радио.

При размещении объявления о вакансии немаловажно правильно подойти к содержанию самого объявления. При его составлении необходимо соблюдать принцип: объявление о вакансии - та же реклама. То есть, размещая объявле­ние, компания рекламирует преимущества работы именно на данном месте, конкурируя с другими работодателями на рынке труда.

Распространенной ошибкой является проведение персональных собеседований с каждым из кандидатов по мере поступления резюме. Поскольку по­ток заинтересованных в работе может обращаться в течение нескольких недель и более, проведение индивидуальных собеседований с каждым кандидатом парализует работу службы по персоналу, не принеся при этом удовлетворительного результата. Очевидно, что провести сравнительный анализ мнений обо всех кандидатах в данном случае также будет невозможно.

После сбора достаточного для полноценного конкурса количества резюме конкурсная комиссия, которая может включать начальника подразделения, имеющего вакансию, менеджера по персоналу, одного из топ-менеджеров компании или обособленного подразделения, производит ранжирование кандидатов путем распределения на три группы:

- первая – авторов этих резюме в обязательном порядке следует пригла­сить для дальнейших испытаний;

- вторая – авторы этих резюме теоретически могут быть допущены к следующему этапу конкурса;

- третья – авторы этих резюме в следующих этапах конкурса участия не принимают.

Для проведения дальнейших испытаний количество участников, прошедших предварительный отбор, по нашему мнению, должно составлять не менее 5 человек. Если количества резюме в первой группе недостаточно, к ним могут быть добавлены резюме из второй группы. Если и после этого количест­во кандидатов, приглашаемых для следующего этапа, недостаточное, необхо­димо дополнительно объявить о приеме резюме или увеличить число соискате­лей за счет отбора наиболее подходящих резюме из третьей группы.

Этап подбора сотрудника – очный конкурс – предполагает проведение собеседований, анкетирования (см. Приложение 2), тестирования. Все отобранные участники конкурса приглашаются на определенное время. Основная цель данного этапа – определить сотрудника, который замес­тит вакантную должность.

В рамках очного конкурса проводятся следующие мероприятия: собеседование, анкетирование, тестирование, повторное интервью.

Одной из самых простых в применении и по­пулярных методик оценки при приеме на работу считается интервью, главная цель которого – выявить позитивные и негативные характеристики соискателя, значимые при дальнейшей работе на рассматриваемой должности^[29].

По итогам собеседования заполняется протокол, куда вносятся фамилия испытуемого и оценки членов конкурсной комиссии. Мы рекомендуем следующую систему оценок:

«+1» – оставить в конкурсе;

«0» – неопределенное мнение;

«—1» – отсеять по итогам собеседования.

По завершении данной части конкурса путем суммирования баллов по каждому соискателю возможно определить фаворитов, которые будут допуще­ны к следующим конкурсным заданиям, и аутсайдеров, которые отсеиваются.

Далее предполагаем внедрить в систему отбора профессиональное тестирование из 9 вопросов. Соответственно, при наборе менее 50% правильных ответов кандидат отсекается. При этом под каждую должность или специфику деятельности должен быть составлен свой профессиональный тест. Если отбирается специалист отдела ремонта автомобилей, тем должен быть ориентирован именно на эту специфику. Если на работу берется бухгалтер, то профессиональный тест проверять знания бухгалтерского учета. Для совершенствования процесса отбора тестирование можно дать сразу после собеседования, чтобы отобрать наиболее понравившихся по собеседованию и тестированию кандидатов и отсеять остальных.

Заключительным этапом станет финальное интервью с несколькими кандидатами и вынос решения о принятии на работу.

С первого взгляда данная система представляется достаточно утомительной и затратной. Однако, усилия по ее внедрению требуются только на этапе разработки тестов и анкет. Для разработки анкет и профессиональных тестов планируется заключить договор с консалтинговой компанией, которая все разработает совместно с менеджером отдела персонала и линейными руководителями компании ПАО «Сбербанк России. Рассмотрим затраты на внедрение новой системы отбора персонала.

Таблица 3.1

Мероприятия по внедрению новой системы отбора персонала

Статья затрат	Допущения	Затраты (руб.)
Разработка анкет и тестов	- Договор с подрядной организацией - Разработка анкет и проф. тестов -Консультации подрядной организации с линейными руководителями по вопросам разработки и апробации тестов
Доплаты персоналу за возможные переработки	- Доплата менеджеру отдела персонала за работу совместно с подрядной организацией - Доплата линейным руководителям за работу с подрядной организацией по апробации тестов
ИТОГО

При формировании плана работы отдела персонала следует данные затраты запланировать в качестве административных на создание системы отбора персонала компании ПАО «Сбербанк России

Теперь рассмотрим затраты на подбор нового сотрудника.

Таблица 3.2

Мероприятия по подбору персонала компании.

Статья затрат	Допущения	Затраты (руб.)
Размещение объявлений в СМИ	Несколько в газете «Из рук в руки» Одно на телевидение канал «RenTV» На сайте hh.ru
Брошюры (для ознакомления с организацией)	Комплект
Комиссионное вознаграждение фирме по подбору персонала	10 % от годового оклада одного работника (за каждых 2 принятых)
Проверка рекомендаций	40 минут
Собеседование	13 час. 50 мин. по средней ставке и 60 мин. по ставке руководителя
Оформление личного дела	2,5 часа
Оформление	2 часа
ИТОГО

То есть, анализируя таблицы 3.1 и 3.2, можно сделать вывод, что найм нового сотрудника почти в два раза превышает затраты на внедрение новой системы отбора квалифицированных кадров на основе профессионального тестирования. Плюс, при увольнении сотрудника ему должны выплачиваться выплаты и также он может нанести вред компании.

Поэтому мы считаем, что эффективнее ужесточить процедуру отбора, чем увольнять неквалифицированного сотрудника и искать нового.

Также, как было отражено в таблице, размещение вакансий в СМИ достаточно затратно, то прежде чем искать людей извне, следует попробовать найти человека внутри организации и провести его дополнительное обучение, чтобы он соответствовал открывшейся вакансии.

Таблица 3.3

Мероприятия по повышению квалификации сотрудника

Элемент затрат	Допущения	Затраты (руб.)
Поиск курсов	Подача объявлений в интернете или газетах
Повышение квалификации сотрудника	Оплата недельного обучения сотрудника
ИТОГО

Сравнивая стоимость повышения квалификации одного сотрудника и найма нового можно сделать вывод, что для компании эффективнее переобучать или повышать квалификацию и перемещать сотрудников, чем искать новых.

Для поиска источников финансирования программ повышения квалификации рекомендуется создать специальный резервный фонд на подобные программы, формируемый за счет чистой прибыли компании. В настоящее время финансирование программ на обучение списывается на административные расходы компании.

Для снижения стоимости найма сотрудника рекомендуется развивать направления подбора персонала с помощью сотрудничества с ведущими ВУЗами и средне-специальными учебными заведениями города Москвы через прямые договора о сотрудничестве. Однако, считаем необходимым при отборе молодых специалистов использовать профессиональное тестирование.

Также возможно заключение прямых договоров о повышении квалификации сотрудника именно в этих вузах и средне-специальных учебных заведениях. Данные мероприятия существенно сократят стоимость на подбор и переобучение персонала, а также будет способствовать поддержанию высокого уровня квалификации персонала компании.

Для снижения стоимости поиска нового сотрудника считаем необходимым в течении 3 месяцев на сайте компании создать подраздел – Персонал, в котором бы публиковались новые вакансии, а также была онлайн анкета для потенциальных кандидатов.

То есть еще до личного знакомства появляется возможность ознакомиться в резюме человека, пообщаться с ним заочно. В результате, сократится время анализа резюме, затрачиваемое при работе с бумажным носителем. Также профессиональное тестирование возможно будет проводить онлайн и сразу отсеивать непригодных кандидатов. Данная надстройка позволит в долгосрочной перспективе сформировать электронную базу кандидатов.

С целью содействия новому сотруднику во вхождении в трудовой процесс рекомендуется разработать и внедрить программу адаптации, которая будет включать план прохождения адаптации, график прохождения, субъектов, ответственных за процесс прохождения адаптации.

Целесообразно установить испытательный срок, на весь период которого сотруднику устанавливаются задачи и критерии эффективности их выполнения (3 месяца).

Знакомство с регламентом может происходить еще до фактического оформления сотрудника на работу. На данном этапе ПР-менеджер или непосредственный руководитель описывает кандидату имеющийся в компании алгоритм адаптации.

Наиболее оптимальным, с нашей точки зрения, является познание прак­тических основ деятельности работника под наставничеством с одновременным изучением регламентирующих документов при постоянном контроле текущей работы. При такой схеме обучения в период испытательного срока наиболее полно проявляются основные положительные и отрицательные качества нового работника. С целью недопущения ошибок в деятельности обучаемого сотруд­ника, выполнение технологических операций контролируется наставником, ко­торый назначается руководителем подразделения из числа наиболее опытных специалистов и ответственен за ошибки вверенного ему работника.

На регулярной основе руководителем подразделения производится кон­троль процесса адаптации. С этой целью каждые две недели новый сотрудник отчитывается руководителю подразделения о своих достижениях и недостатках в процессе адаптации.

Руководи­тель подразделения устанавливает или корректирует задачи обучаемому со­труднику и наставнику на будущий период. С целью удобства контроля реко­мендуется протоколирование данного мероприятия, которое может осуществ­ляться в таблице по предлагаемой форме (табл. 3.4).

Таблица 3.4

Протокол контроля развития нового сотрудника

Ф.И.О обучаемого
Ф.И.О наставника
Период адаптации с «»	201 г по«» 201 г.
Самооценка обучаемого	Оценка наставника	Оценка коллег
Достижения	Недостатки	Достижения	Недостатки	Достижения	Недостатки
Задачи на период с «»	20 г. по «»	20 г.
1.
2.
3.

В ходе отчета об освоении новым сотрудником навыков работы в обязательном порядке контролируется выполнение поставленных задач по развитию. В случае многократного невыполнения данных задач новый сотрудник может быть уволен в соответствии с требованиями действующего законодательства.

Если сотрудник за испытательный срок успешно решит все поставленные ему задачи, он считается формально адаптированным.

Данная система позволяет с одной стороны эффективно развивать перспективных новичков, при этом отсеивать непригодных.

Если рассмотреть затраты на создание подобной системы, то она требует лишь организационных усилий и доплату наставнику за дополнительную работу по обучению нового сотрудника. Доплата наставнику предполагается финансировать из ФОТ, а организацию процесса адаптации будет списываться на административные затраты. В будущем, если компания будет расширяться и развиваться, рекомендуем создание специального фонда для финансирования программ работы с персоналом, формирующегося за счет чистой прибыли компании.

Таблица 3.5

Система адаптации нового сотрудника

Элемент затрат	Допущения	Затраты (руб.)
Организационные затраты	- затраты на организацию рабочего места - затраты на создание системы контроля за достижениями нового сотрудника
Доплата наставнику за три мес. работы	- по 2000 в месяц
ИТОГО

Анализируя таблицу 3.5, видно, что внедрение системы адаптации сотрудника будет менее затратной, нежели поиск нового, поэтому в 2016 году предлагается внедрить данную систему в ПАО «Сбербанк России».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Современные условия хозяйствования ставят строгие требования к качеству трудовых ресурсов в целом и в банковской сфере в частности, что объясняется повышением роли человека со всей совокупностью ее способностей в экономической деятельности. Такие особенности рыночной среды вызывают необходимость непрерывного развития и совершенствования кадровой политики современных банковских учреждений.

Очевидным становится то, что конкурентоспособность банка и их успешная деятельность зависит не только от имеющихся технологий ведения бизнеса, но и от социальных и культурных факторов. На осуществление экономических реформ в экономике нашего государства важное влияние оказывает человеческий потенциал. От того, насколько оптимальными будут условия сотрудничества с персоналом и с окружающей средой, и будет зависеть процветание банка. Для банковской сферы данная проблема является наиболее актуальной.

Управление персоналом приобретает все большее значение как один из основных факторов повышения конкурентоспособности банка, достижения успеха в реализации его стратегии развития.

На сегодняшний день, большинство банков не способны эффективно работать из-за того, что осуществляют непрофессиональное управление кадровым потенциалом. Таким образом, встает вопрос подготовки компетентного персонала, способного к продуктивной работе в рыночных условиях, его рационального использования и изменения культуры управления банком. Решение этой проблемы возможно только в случае эффективного функционирования службы управления персоналом и является залогом достижения успеха банка.

Кадровый потенциал ПАО «Сбербанк России» характеризуется изменчивостью, что связано с его активностью как ответной реакцией на изменение условий окружающей среды и внутренней структуры банка. Изменение величины кадрового потенциала обусловлено движением кадров, изменением мотивации работников, обеспечением условий, способствуют проявлению индивидуального квалификационного потенциала и профессиональных характеристик сотрудников.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Алавердов, А.Р. Организация управления персоналом современного российского банка. 2-е издание, переработанное и дополненное. - М., 2013. – 200 с.

Дата добавления: 2017-01-13