Приведите характеристику стратегии диверсификации

Существуют 6 стратегических подходов, которыми может пойти компания при переходе от единичного бизнеса к диверсифицированному предприятию.

Шесть стратегий диверсификации:

1. Стратегии внедрения в новые отрасли. Приобретение, создание новой компании и совместное предприятие.

2. Стратегии родственной диверсификации.

3. Стратегии неродственной диверсификации.

4. Стратегии исключения и ликвидации.

5. Стратегии перестройки или сокращения корпорации и реструктуризации

6. Стратегии многонациональной диверсификации.

Первые три пункта определяют пути диверсификации, а последние — стратегии укрепления позиций и улучшения работы уже диверсифицированных компаний.

1. Стратегии входа в новый бизнес (внедрения в новые отрасли)

Вход в новый бизнес может осуществляться путем: приобретения, создания новой компании внутри старой и создания совместного предприятия. Приобретение уже существу­ющего бизнеса — это наиболее популярное средство диверсификации в другую отрасль, преимущество которого заключается в наиболее быстром выходе на це­левой рынок. Также этот способ помогает компании проводящей диверсификацию преодолеть такие барьеры на входе, как необходимость: приобретения технологического опыта; установления взаимоотношений с поставщиками; осуществления значительных затрат на рекламу и продвижение продукции для приобретения известности на рынке, признания продукции и обеспечения необ­ходимого объема сбыта. Диверсификация может осуществляться путем создания новой компании внутри старой. При этом новая организация должна не только преодолеть барьеры на входе, но и осуществить капиталовложения в новые производственные мощности, наладить снабжение, нанять и подготовить персонал, создать каналы распределения, и т.д. Поэтому, создание новой компании для выхода на рынки новой отрасли наиболее благоприятно, когда: имеется достаточно вре­мени для того, чтобы организовать полный цикл производства и реализации (т.е. полный ввод компании в действие); действующие на рынке компании, скорее всего, будут слабо и неэффективно реагировать на попытки новичка расколоть рынок; когда такой выход на рынок требует меньших затрат, чем приобретение компании; когда компания уже имеет большую часть тех знаний и опыта, которые нужны для эффек­тивной конкуренции; когда в целевой отрасли имеется множество относитель­но мелких фирм, и поэтому новой компании не будут непосредственно противостоять крупные и более сильные соперники. И третий вариант входа в новые отрасли – создание совместных предприятий. Такой способ является удобным для получения доступа к новым бизнесам, в следующих ситуациях. Во-первых, совместные предприятия — это хорошая организационная форма для осуществления такой деятельности, которая является неэкономичной или слишком рискованной для одной компании. Во-вторых, совместные предприятия имеют смысл, когда объ­единение ресурсов и опыта двух или нескольких независимых компаний создает организацию, обладающую всем необходимым, чтобы стать мощным конкурентом. В этом случае каждый из партнеров привносит знания и ресурсы, которых нет у других и которые необходимы для достижения успеха. В-третьих, совместные предприятия с иностранными партнерами – часто наилучший путь преодоления импортных квот, тарифов, национальных и политических инте­ресов, культурных преград. При выборе отрасли для диверсификации существуют две возможности: диверси­фикация в родственные и неродственные нынешнему основному бизнесу компании отрасли.

2. Стратегии родственной диверсификации.

Стратегия родственной диверсификации означает внедрение в бизнесы, обладающие определенным «стратегическим соответствием». Стратегическое соот­ветствие существует, когда различные бизнесы имеют достаточно родственные производственные циклы, которые позволяют: 1) осуществлять перенос квалификации и опыта с одного бизнеса на другой; 2) снижать издержки путем совмещения родственных подразделений отдельных бизнесов. Диверсифицированная компания, использующая взаимосвязанность производственных циклов и извлекающая преимущества из стратеги­ческого соответствия, достигает большей общей производительности, чем сумма производительностей, которые имели бы бизнесы, если бы работали независимо друг от друга. Т.е., стратегия родственной диверсификации позволяет добиться эффекта синергизма (2+2=5), о котором мы говорили ранее, и который становится основой конкурентоспособности. Отношения стратегического соответствия могут создать возможности для обмена технологиями, использования общих поставщиков и источников сырья, совместного изготовления деталей и комплектующих изделий, общих систем сбыта, совместного ведения после­продажного обслуживания или получения преиму­ществ и синергетического эффекта от общей тор­говой марки. К наиболее широко используемым подходам родственной диверсификации можно отнести: • Вход в такие бизнесы, в которых может быть использован уже имеющийся персонал, занятый сбытом, рекламой и распределением (хлебопекарная компания приобретает производство крекеров и сухих соленых завтраков). • Использование близких технологий (производитель посевного материала и удобрений для сельского хозяйства диверсифицируется в производство ин­сектицидов и средств борьбы с болезнями растений). • Перенос ноу-хау и опыта из одной отрасли в другую (успешный продавец гамбургеров приобретает сеть специализированных магазинов по продаже быстрых мексиканских блюд). • Перенос торговой марки компании и ее репутации у потребителей на новую продукцию или услугу (производитель автомобильных шин диверсифици­руется в авторемонт). Примеров родственной диверсификации можно привести множество. Компа­ния BIC Pen - пионер в области производства дешевых одноразовых шариковых ручек — использовала свою компетентность при изготовлении и продаже дешевой продукции в массовых количествах в качестве основы для диверсификации в производство одноразовых зажигалок и бритвенных станков с лезвиями, которые для успеха требуют обладания ноу-хау в области производства с низкими издерж­ками и грамотного маркетингового персонала. Номенклатура продукции компании Procter & Gamble включает кофе Folger, стиральный порошок Tide, растительное масло Crisco, зубную пасту Crest, мыло Ivory, туалетные салфетки Charmin и шампунь Head and Shoulders — вся эта про­дукция относится к различным бизнесам, которые имеют своих конкурентов и к которым предъявляются совершенно различные производственные требования. Однако все производства компании Procter & Gamble все еще остаются в рамках родственной диверсификации, потому что их продукция проходит через одни оптовые каналы распределения, продается в одних магазинах одним и тем же покупателям, рекламируется одинаковыми методами и требует одной и той же маркетинговой и сбытовой квалификации.

3. Стратегии неродственной диверсификации.

Несмотря на преимущества стратегического соответствия, связанные с родственной диверсификацией, многие компании выбирают стратегии неродственной диверси­фикации, т.е. они готовы диверсифицироваться в любую отрасль с хорошими перспективами получения прибыли. Основная предпосылка неродственной диверсификации заключается в том, что любая компания, которая может быть куплена на выгодных финансовых условиях и которая имеет удовлетворительные перспективы прибыли, представляет собой хороший объ­ект для диверсификации. Зачастую компании, использующие стратегии неродственной диверсификации, концентрируют свое внимание на таких объектах для приобретения, которые предлагают возможности быстрого достижения финансовой выгоды. Три типа компаний могут представлять интерес с этой точки зрения: • Компании, активы которых недооценены. Т.е. существует возможность при­обрести компанию по цене ниже рыночной и получить финан­совый выигрыш при перепродаже активов и бизнеса по цене, превыша­ющей затраты на покупку. • Компании, испытывающие недостаток финансовых ресурсов. Такие бизнесы часто можно купить по низкой цене, перестроить их работу с помощью финансовых ресурсов и управленческих возможностей материнской компании, а затем либо использовать в качестве долгосрочной инвестиции в портфеле поку­пателя (благодаря высоким прибылям и потенциалу потоков денежных средств), либо продать с прибылью (благодаря более высокой привлекатель­ности). • Компании, имеющие хорошие перспективы, но испытывающие дефицит капи­таловложений. Бедные фондами, но богатые возможностями компании обычно бывают самой желанной добычей для мощных в финансовом от­ношении и ищущих новые возможности компаний. Компании, осуществляющие неродственную диверсификацию, обычно выхо­дят на новые рынки путем приобретения уже работающих на них компаний, а не создания новой компании. Компании, осу­ществляющие неродственную диверсификацию часто называют конгломератами, потому что в их диверсификационной структуре отсутствует стра­тегическое направление и потому что их предпринимательские интересы охваты­вают широкий диапазон различных отраслей экономики.

4. Стратегии исключения и ликвидации.

Даже самая продуманная стратегия диверсификации может привести к приобре­тению бизнеса, который со временем покажет себя просто неработоспособным. Кроме того, с течением времени изменяется долгосрочная при­влекательность бизнеса. При неудовлетворительной работе какого-либо бизнеса обязательно возникает вопрос, продолжать работу в этой отрасли или уйти из нее. Когда определенный бизнес теряет свою привлекательность, наиболее раци­ональным решением является его продажа. Обычно от таких бизнесов следует избавляться максимально быстро. Единственной причиной затяжки с решением этой проблемы может быть задача приведения бизнеса в наилучшее состояние для продажи. Чем больше бизнесов имеется в диверсифицированном портфеле ком­пании, тем выше вероятность, что ей представится благоприятная возможность избавиться от тех из них, которые работают плохо. Ликвидация может быть осуществлена в одной из двух форм. Материнская корпорация может выделить бизнес в отдельную финансово и управленчески независимую компанию, в которой она может иметь свою долю собственности, а может и не иметь. Или материнская корпорация может продать бизнес как свою часть, но в этом случае необходимо найти покупателя. Как правило, к ликвидации бизнеса следует подходить, отвечая на вопрос: «Организации какого типа этот бизнес подошел бы лучше всего и в каких условиях это выглядело бы как хорошая идея?» Организация, для которой этот бизнес больше всего подходит, скорее всего, заплатит максимальную цену. При всех стратегических альтернативах ликвидация — самое неприятное и болезненное мероприятие, особенно в случае недиверсифицированного предпри­ятия, когда она означает прекращение существования компании. Для диверсифи­цированного предприятия с множеством бизнесов ликвидация одного из них не столь болезненна. Трудности, связанные с ликвидацией рабочих мест, закрытием предприятия и т.д., хотя и не могут быть уменьшены, но оставляют шансы на нормальную работу остальных бизнесов, которые, возможно, станут работать еще лучше.

5. Стратегии перестройки или сокращения корпорации и реструктуризации.

Стратегии перестройки, сокращения и реструктуризации портфеля используются, когда руководству необходимо «оздоровить» портфель. Тяжелое положение может быть результатом значительных убытков в одном или нескольких бизнесах, сни­жающих общие финансовые показатели корпорации, большого числа бизнесов в непривлекательных отраслях, спада в экономике, отрицательно сказывающегося на многих составных частях корпорации, чрезмерного давления долгов или непра­вильно осуществленных приобретений, не оправдавших ожиданий. Стратегия перестройки концентрирует внимание на действиях, направленных на превращение убыточных бизнесов в прибыльные, а не на их ликвидацию. Задача состоит в том, чтобы заставить всю компанию работать с прибылью путем решения проблем тех бизнесов, которые в наибольшей степени ответственны за снижение показателей. Стратегии перестройки наиболее приемлемы в ситуациях, когда причины плохой работы являются краткосрочными, испытывающие проблемы бизнесы находятся в привлекательных отраслях и ликвидация убыточных подраз­делений не имеет долгосрочного стратегического смысла. Стратегии сокращения включают сужение диапазона диверсификации до мень­шего числа бизнесов. Такая стратегия обычно реализуется, когда руководство корпорации решает, что необхо­димо сконцентрировать усилия на нескольких основных видах бизнеса. Иногда диверсифицированные компании проводят сокращение из-за того, что им в резуль­тате многолетних тщетных попыток так и не удается сделать прибыльными неко­торые виды бизнеса, или из-за того, что они не обладают фондами, необходимыми для инвестирования во все их дочерние предприятия. Однако чаще всего руково­дители корпорации решают, что диверсификационные усилия фирмы слишком распылены и для достижения долгосрочного улучшения работы необходимо скон­центрировать их на обеспечении прочных позиций в меньшем числе отраслей. Сокращение обычно осуществляется путем ликвидации тех бизнесов, которые слишком малы, чтобы вносить заметный вклад в прибыли, или тех, которые имеют незначительное соответствие (или вообще не имеют никакого соответствия) с основными бизнесами корпорации. Ликвидация таких бизнесов высвобождает ресурсы, которые могут быть использованы для расширения основных бизнесов корпорации. Стратегии реструктуризации портфеля включают радикальную перестройку состава портфеля и доли в нем бизнесов различных типов. Реструктуризация портфеля бизнесов целесообразна при выполне­нии любого из перечисленных ниже условий: когда анализ стратегии показывает, что перспек­тивы компании становятся неблагоприятными из-за того, что портфель содержит слишком много медленно растущих, затухающих или конкурентно слабых бизнесов; когда один или несколько основных бизнесов компании стали жертвой труд­ного времени; когда новый директор-распоря­дитель принимает решение об изменении направления деятельности компании; во время наплыва новых технологий и продукции, когда перетряска портфеля необходима для создания позиции в потенциально крупной новой отрасли; когда компания имеет уникальную возможность приобретения столь крупного бизнеса, что это требует продажи нескольких старых бизнесов для финансирования этой покупки; когда главные бизнесы портфеля становятся все менее привлекатель­ными и это требует перестройки портфеля для обеспечения долгосрочных перспек­тив корпорации. Реструктуризация портфеля обычно включает как ликвидацию старых, так и создание новых бизнесов. Кандидатами на исключение становятся не только сла­бые или нестабильно работающие бизнесы либо те из них, которые находятся в непривлекательных отраслях, но и те, которые потеряли стратегическое соответ­ствие (даже если они остаются прибыльными и работают в достаточно привлека­тельных отраслях).

6. Стратегии международной диверсификации.

Отличительными чертами стратегии международной диверсификации являются диверсификация в бизнесы и диверсификация в национальные рынки. В такой ситу­ации от руководства требуются разработка и реализация значительного числа стратегий, по крайней мере, по одной для каждой отрасли с таким числом вари­антов для национальных рынков, которое приемлемо для данной ситуации. В то же время руководство диверсифицированных многонациональных корпораций должно знать наиболее выгодные пути координации стратегических усилий своей компании по всем отраслям и странам. Цель стратегической координации на уровне штаб-квартиры корпорации состоит в направлении всей мощи корпоратив­ных ресурсов и возможностей на решение задачи сохранения устойчивых конку­рентных преимуществ в каждом бизнесе и на каждом национальном рынке. Источники конкурентного преимущества диверсифицированных многонациональных корпораций Когда многонациональная корпорация обладает опытом в основной технологии и для того, чтобы успешно использовать его, осуществляет диверсификацию в группу родственных изделий и бизнесов, централизованная на уровне штаб-квартиры корпорации работа в области научных исследований и разработок обеспечивает создание реального потенциала для получения конкурентного преимущества. Направляя ресурсы корпорации непосредственно в развитие стратегически скоор­динированных усилий в области научных исследований, конструкторских и тех­нологических разработок вместо того, чтобы предоставить каждому бизнесу воз­можность самостоятельно осуществлять эту функцию, многонациональная диверсифицированная корпорация может провести глобальное наступление путем совершенствования основной технологии, сокращения производственных затрат на базе усовершенствованной технологии по всем бизнесам, а также осуществить всеобъемлющее совершенствование продукции и разработать новые изделия, по­скольку все это создает основные преимущества на глобально конкурирующем рынке. При отсутствии централизованной координации инвестиции в научные и технологические исследования обычно распределяются в соответствии с рыночны­ми перспективами каждого бизнеса, создавая таким образом условия для потери благоприятных возможностей, поскольку преимущества стратегического соответ­ствия при скоординированном управлении технологией дробятся на мелкие кусоч­ки и остаются неиспользованными. Второй источник конкурентного преимущества для многонациональных дивер­сифицированных корпораций связан с преимуществами систем распределения и известности торговой марки, которые могут нарастать при осуществлении ди­версификации в родственные глобальные отрасли. Рассмотрим, например, конку­рентную силу таких японских диверсифицирован­ных многонациональных корпораций, как Sanyo и Matsushita. Обе компании диверсифицированы в глобально конкурентные отрасли по производству потребительских товаров: телевизоров, стереоап-паратуры, радиоприемников, кассетных видеомаг­нитофонов, малогабаритных бытовых приборов (например, микроволновых печей) и персональных компьютеров. Расширяя диапазон своей деятель­ности на продукцию, продаваемую через аналогич­ные каналы распределения, компании Sanyo и Matsushita не только используют родственные тех­нологии, но и повышают свои возможности в области распределения, снижают затраты, связанные с хранением и распределением продукции, и создают большую известность своей продукции. Такие конкурентные преимущества недоступны местным компаниям, концентрирующим свои усилия в одном бизнесе. Кроме того, имея широко диверсифицированную номенклатуру продукции и многонациональую рыночную базу, такие компании могут выходить на рынки новых стран или рынки новых товаров и завоевывать свою рыночную долю благодаря установлению цен ниже средних по рынку (или, если это потребуется, ниже средней себестои­мости по рынку), финансированию входа за счет прибылей из одного или несколь­ких заповедников прибыли компании и/или доходов от других бизнесов. Недиверсифицированные многонациональные корпорации и местные компа­нии имеют слабые позиции для защиты своего рыночного положения от решитель­ной атаки многонациональной диверсифицированной корпорации, готовой полу­чать низкие краткосрочные прибыли, чтобы иметь долгосрочные конкурентные позиции на желаемом новом рынке. Местная недиверсифицированная компания может иметь только один «заповедник» прибыли — свой собственный национальный рынок. Недивер­сифицированная многонациональная корпорация может иметь «заповедники» прибыли в нескольких странах, но все они будут относиться к одному бизнесу, который остается уязвимым для многона­циональной диверсифицированной корпорации, осуществляющей стратегическое наступление на ее «заповедники» прибыли и снижающей цены для завоевания рыночной доли. Способность диверси­фицированной многонациональной корпорации из года в год поддерживать сокрушающие конку­рентов цены вытекает либо из преимущества в издержках, создаваемого стратегией родственной диверсификации, либо из готов­ности к перекрестному финансированию низких прибылей или даже убытков за счет доходов от заповедников прибыли в других странах и/или прибылей от других бизнесов. Например, корпорация Sanyo, реализующая стратегию родственной диверсификации, направленную на использование стратегического соответствия, охватывающего продукцию, технологию и распределение, и управляющая номен­клатурой своей продукции в глобальном масштабе, способна обогнать такие на­циональные компании, как Zenith (производство телевизоров и небольших компью­терных систем) и Maytag (производство бытовой техники) и оказывать на них серьезное конкурентное давление. В случае с компанией Zenith корпорация Sanyo может постепенно сократить долю компании на рынке телевизоров и ослабить приверженность покупателей торговой марке Zenith. А в случае с компанией Maytag корпорация Sanyo может диверсифицироваться в область крупной бытовой техники (путем приобретения известного производителя или самостоятельного изготовле­ния такой техники) и осуществлять перекрестное финансирование низких рыноч­ных цен, направленных против компании Maytag и других менее диверсифициро­ванных производителей бытовой техники, за счет прибылей от других бизнесов и другой продукции. Если корпорация Sanyo захочет, то она сможет удерживать низкие цены в течение нескольких лет с целью завоевания рыночной доли у местных конкурентов и выиграет конкурентную позицию24. Некоторые дополни­тельные аспекты конкурентной мощи широко диверсифицированных предприятий описаны в иллюстративной вставке 25. Конкурентный принцип совершенно ясен: диверсифицированная многонаци­ональная корпорация обладает арсеналом стратегических средств для победы в долгосрочном плане над недиверсифицированной многонациональной компанией и недиверсифицированной местной компанией. Однако конкурентное преимуще­ство диверсифицированной многонациональной корпорации зависит от использо­вания стратегии родственной диверсификации в отраслях, в которых уже присутствует или вступает в силу глобальная конкуренция. Затем родствен­ными бизнесами необходимо управлять таким образом, чтобы получить преимущества стратеги­ческого соответствия. Диверсифицированная мно­гонациональная корпорация приобретает наиболь­ший потенциал конкурентного преимущества в отраслях с возможностями совместного использо­вания или переноса технологий, а также там, где большое влияние оказывают экономические эф­фекты масштаба и преимущества от торговой мар­ки, связанные с конкуренцией в родственных от­раслях. Диверсифицированные многонациональные корпорации обладают очень важ­ной возможностью перекрестного финансирования, позволяющей им захватывать новые привлекательные рынки. Однако, хотя диверсифицированные многонаци­ональные корпорации и обладают огромной силой перекрестного финансирования, они редко используют ее в крупных масштабах. Одно дело, когда только часть прибылей и потоков денежных средств существующих бизнесов пойдет на покры­тие разумных краткосрочных потерь при входе в новый бизнес или поступит на новый национальный рынок, и совсем другое дело бездумно тратить прибыли корпорации (и таким образом ухудшать ее общие показатели) для поддержки либо глубокого снижения цен и быстрого краткосрочного проникновения на рынок, либо продолжающихся долгосрочных убытков. В конечном счете, каждая выходя­щая на рынок компания и каждый бизнес должны или создавать прибыль, или становиться кандидатами на ликвидацию. Кроме того, корпорация должна полу­чать приемлемые результаты работы от портфеля бизнесов в целом. Поэтому существуют границы перекрестного финансирования. Вообще говоря, перекрест­ное финансирование оправдано только тогда, когда имеются высокие шансы на то, что краткосрочные потери могут быть тем или иным способом полностью компенсированы в долгосрочном плане.

Дата добавления: 2017-01-13