Подходы к оценке деятельности персонала

Квалификация и компетентность персонала как основа реализации кадровой политики

Важнейшими целями кадровой политики являются создание команды профессионалов для достижения высоких бизнес-результатов предприятия, вовлеченность персонала в непрерывную созидательную бизнес-деятельность, сохранение и упрочение статуса компании как работодателя приоритетного выбора. Каждое предприятие заинтересовано в привлечении талантливых, энергичных и амбициозных специалистов, ориентированных на построение долгосрочных отношений и профессиональное развитие вместе с компанией. При замещении вакансий при прочих равных условиях компания отдает предпочтение внутренним резервам, расширяя, таким образом, возможности для реализации карьерных ожиданий работников организации.

Кадровая политика предполагает реализацию комплексной программы адаптации новых сотрудников, направленной на создание условий для их скорейшей интеграции в трудовой коллектив и максимально быстрого эффективного применения своих знаний и навыков. В области обучения и развития персонала кадровая политика нацелена на повышение квалификации и компетентности сотрудников для эффективного решения задач в сферах управления и производственной деятельности. Компания стремится управлять карьерой своего персонала при непосредственном участии самих сотрудников, их личной заинтересованности и желании добиваться высоких карьерных целей.

Виды оценки

В настоящее время в организациях получили широкое распространение следующие виды оценки персонала (которые можно классифицировать):

1. По объекту оценки персонала

Можно различить оценку персонала по объекту оценки на оценку кандидатов (потенциальные сотрудники) и оценку сотрудников организации. Основное отличие этих двух видов оценки заключается в различиях наборов инструментов и методов оценки.

2. По цели проведения оценки

Количественная - данный вид оценки применяется для определения результативности труда сотрудников.

Качественная - этот вид оценки позволяет оценить личностные качества сотрудника.

Комплексная - по сравнению с вышеописанными видами оценки данный вид позволяет получить более точную оценку.

Методы оценки

Следующим шагом следующим за выбором вида оценки является подбор метода ее проведения:

1. Метод анкетирования -один из наиболее распространенных методов оценки. Оценочная анкета состоит из определенного набора вопросов и описаний. Оценивающий анализирует наличие или отсутствие указанных черт у оцениваемого, отмечая подходящий вариант.

2. Интервью.

3. Описательный метод оценки -оценивающий выявляет и описывает положительные и отрицательные черты в поведении оцениваемого. Этот метод часто используется как дополнение к другим методам, так как не предусматривает четкой фиксации результатов.

4. Тестирование - для оценки работника могут быть применены и различные тесты. По своему содержанию они разделяются на три группы:

- квалификационные, позволяющие определить степень квалификации работника;

- психологические, дающие возможность оценить личностные качества работника;

- физиологические, выявляющие физиологические особенности человека.

Положительные стороны тестовой оценки в том, что она позволяет получить количественную характеристику по большинству критериев оценки, и возможна компьютерная обработка результатов. К сожалению, оценивая потенциальные возможности работника, тесты не учитывают, как эти способности проявляются на практике.

5. Рейтинг или метод сравнения -данный метод представляет собой шкалирование личных качеств оцениваемого и позволяет определить соответствие оцениваемого работника занимаемой должности по соответствию выявленных оценок эталонным, либо сравнением результатов, полученных от сотрудников одной и той же должности.

6. Метод классификации -этот метод основан на ранжировании оцениваемых по определенному критерию от лучшего к худшему с присвоением им определенного порядкового номера.

7. Метод сравнения по парам -данный метод базируется на оценки группы сотрудников, находящихся в одной должности. В группе производится сравнительная оценка между оцениваемыми данной группы, после чего подсчитывается количество раз, когда оцениваемый оказывался лучшим в своей паре. На основе полученных результатов строится общий рейтинг по группе

При сравнении по парам эффективно использование Бланка групповой оценки.

8. Метод фиксированного распределения -при данном методе лицу, проводящему оценку, переписывается дать работникам оценки в рамках заранее фиксированного распределения оценок. Например: 15% - неудовлетворительно, 20% - удовлетворительно, 45% - вполне удовлетворительно, 20% - хорошо, 10% - отлично, Итого: 100 %

9. Метод оценки по решающей ситуации -для использования этого метода специалисты по оценке готовят список описаний "правильного" и "неправильного" поведения работников в типичных ситуациях для оценки деловых качеств сотрудника. Обычно данный метод используется в оценках, выносимых руководителем.

10. Метод рейтинговых поведенческих установок - основан на использовании "решающих ситуаций", из которых выводятся требуемые личные от работника деловые и личные качества, которые и становятся критериями оценки.

11. Метод шкалы наблюдения за поведением - аналогичен предыдущему, но вместо определения поведения работника в решающей ситуации текущего времени оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом ранее. Метод трудоемкий и требует существенных материальных затрат.

12. Метод анкет и сравнительных анкет - включает набор вопросов или описаний поведения работника. Оценивающий проставляет отметку напротив описания той черты характера, которая, по его мнению, присуща работнику, в противном случае оставляет пустое место. Сумма пометок дает общий рейтинг анкеты данного работника. Используется для оценки руководством, коллегами и подчиненными.

13. Метод "АВС - анализ персонала" -представляет собой тест анкетного типа, который включает в себя до 20 – ти критериев описывающих личностные качества, а так же до 20-ти критериев определяющих профессиональные требования.

14. Метод независимых судий - независимые члены комиссии - 6-7 человек - задают оцениваемому разнообразные вопросы, параллельно отмечая на подготовленных бланках правильно или нет ответил оцениваемый.

15. Метод "360 градусов оценки" -данный метод представляет собой «круговую оценку» сотрудника его руководителями, коллегами, подчиненными. Основное достоинство заключается в возможности получить полную картину личностных и профессиональных качеств, знаний и умений сотрудника, а так же высокую степень объективности оценки.

16. Метод центров оценки - с помощью этого метода решаются две задачи:

· выясняются личные и деловые качества работника;

· определяется программа индивидуальных тренировок руководителя, позволяющая развить его способности, поведенческие навыки.

Данный метод наиболее эффективен для оценки руководителей.

17. Метод деловых игр - оценка персонала осуществляется в рамках специально разработанных имитационных и развивающих деловых игр. Деловые игры при оценки проводятся чаще всего проводят на результат, что позволяет оценить готовность персонала к решению текущих и будущих задач, а также индивидуальный вклад каждого участника игры. Этот метод оценки может использоваться для определения эффективности командной работы персонала.

18. Метод “ASSESSMENT CENTER”- в рамках Assessment Center проводится специальная оценочная сессия для группы сотрудников. Чаще всего эта сессия имеет продолжительность в один-два дня. В программу включаются различные упражнения, тесты, деловые игры, дискуссии и т.п. Моделируются ситуации действия, в том числе группового. За каждым участником ведется наблюдение (может применяться видеотехника). Фиксируются результаты действий. По результатам анализа и интерпретации материалов Assessment Center на каждого участника составляется письменное заключение с оценкой деловых и личностных качеств, рекомендациями по использованию сотрудника и его профессиональному развитию. Реже метод Assessment Center применяется для оценки группы кандидатов, претендующих на работу в компании.

19. Метод оценки на основе моделей компетентности -модели компетентности описывают интеллектуальные и деловые качества работника, его навыки межличностной коммуникации, необходимые для успешной профессиональной деятельности в рамках существующей корпоративной культуры организации. Разрыв между необходимым и существующим уровнем компетентности становится основанием для разработки индивидуальных планов профессионального развития. Выполнение этих планов, находящее выражение в конкретных результатах профессиональной деятельности, и является предметом оценки и самооценки, а также независимой экспертизы.

20. Метод управления посредством постановки целей - руководитель и подчиненный совместно определяют ключевые цели деятельности работника на определенный срок. Цели должны быть конкретными, достижимыми, но напряженными, иметь значение, как для профессионального развития работника, так и для совершенствования деятельности организации. Результаты должны быть измеримыми хотя бы в процентах. Оценка результатов производится совместно руководителем и работником на основе индивидуальных стандартов реализации целей, однако руководитель обладает решающим голосом при подведении итогов.

21. Метод функционально-стоимостной оценки —методология комплексной системной оценки качества исполняемых работником функций в стоимостномвыражении, направленная на обеспечение его развития при минимальных затратах на всех стадиях жизненного цикла.

Дата добавления: 2017-01-13