КАТЕГОРИИ: Архитектура-(3434)Астрономия-(809)Биология-(7483)Биотехнологии-(1457)Военное дело-(14632)Высокие технологии-(1363)География-(913)Геология-(1438)Государство-(451)Демография-(1065)Дом-(47672)Журналистика и СМИ-(912)Изобретательство-(14524)Иностранные языки-(4268)Информатика-(17799)Искусство-(1338)История-(13644)Компьютеры-(11121)Косметика-(55)Кулинария-(373)Культура-(8427)Лингвистика-(374)Литература-(1642)Маркетинг-(23702)Математика-(16968)Машиностроение-(1700)Медицина-(12668)Менеджмент-(24684)Механика-(15423)Науковедение-(506)Образование-(11852)Охрана труда-(3308)Педагогика-(5571)Полиграфия-(1312)Политика-(7869)Право-(5454)Приборостроение-(1369)Программирование-(2801)Производство-(97182)Промышленность-(8706)Психология-(18388)Религия-(3217)Связь-(10668)Сельское хозяйство-(299)Социология-(6455)Спорт-(42831)Строительство-(4793)Торговля-(5050)Транспорт-(2929)Туризм-(1568)Физика-(3942)Философия-(17015)Финансы-(26596)Химия-(22929)Экология-(12095)Экономика-(9961)Электроника-(8441)Электротехника-(4623)Энергетика-(12629)Юриспруденция-(1492)Ядерная техника-(1748) |
Механизм перевода донорских средств из тактических в стратегические ресурсы 1 страница
Для стратегического управления организациями культуры важен вопрос, как достичь непрерывности поступлений от доноров, как превратить этот важный ресурс из тактического в стратегический? Ответ на этот вопрос связан с умением реализовать такой важнейший этап фандрейзинговой кампании, как «Постоянная текущая работа с донорами» или «Культивация взаимоотношений» с ними. Конечная цель работы в этой области менеджмента - не получение разовых взносов, а формирование долгосрочных отношений, длительного сотрудничества. А для этого необходимо вызвать у доноров чувство «соучастия», причастности к делам творческого коллектива. Первым шагом на этом пути является постоянная забота о своих друзьях, напоминание им о суиг,ество-вании организации, о ее проектах, об изменениях в ее творческой и организационно-экономической деятельности. Необходимо помнить о партнерах, постоянно посылать им письма, сообщающие о новых программах, приглашения на выставки, концерты, премьеры, специальные мероприятия, заботиться об их преимущественном обслуживании билетами, оказывать им всяческие иные знаки внимания. Донор должен быть в курсе внутренних проблем жизни коллектива, знать об изменениях в структуре управления, о новых проектах и получаемых субсидиях. В конце каждого финансового года донору следует посылать отчет о деятельности организации культуры. Из этого отчета должно быть очевидно место и роль его взноса в решение задач организации. Понимание того, что его деньги, предоставляемые услуги и/или продукция «работают» на общее полезное дело, - чрезвычайно важный мотив дальнейшего вложения средств в культуру. Не следует упускать шанс постоянно воздействовать на данный мотив.
Результативнее выстраивать долгосрочные отношения на основе создания при организации культуры «ближнего круга» - некой общности, такой, например, как Попечительский совет, Kiy6, Общество друзей или Благо творительный фонд специалы юго назначения. В какой бы форме ни была создана такая структура, важны задачи по формированию вокруг организации культуры друзей, партнеров, способных помочь, поддержать, воспринимающих ее заботы как свои. Здесь важна групповая «зараженность» общей идеей, «подпитка» друг от друта, что помогает находить новых партнеров, расширять круг соратников, т. е. заниматься так называемым многоуровневым фаидрейзингом.17 Под многоуровневым фаидрейзингом понимается такая система сбора пожертвований, когда благотворитель не только сам жертвует средства, по и содействует привлечению новых потенциальных благотворителей. В общность при организации культуры, помогающей сделать фаидрейзинг постоянным процессом, могут быть привлечены следующие субъекты (контактные аудитории) (см. рис. 3.3).
Это прежде всего лидеры, формирующие общественное мнение, которые, будучи вовлечены в деятельность некоммерческой организации, могут существенно повлиять на отношение к ней государственных чиновников и бизнесменов. Чиновники - представители органов власти, заручившись поддержкой которых некоммерческая организация может по- 17 Термин введен В. Э. Гординым и А. И Дымниковой: см.: Гордин В. Э., Дымникова A.M. Новое в теории и практике фандрейзинга // Менеджмент и культура / Сб. научн. трудов. - СПб.: Санкт-Петербургская государственная академия культуры, 1998. — С. 43-65.
лучить доступ как к государственным ресурсам, так и к ресурсам коммерческих структур. Группа, которую следует «обратить в свою веру», - средства массовой информации (СМИ). Наиболее эффективная форма их привлечения - совместные акции, о которых можно поместить сообщения, статьи, обзоры на страницах периодических изданий, в телевизионных и радиопередачах. Особенно легко идут на такие контакты редакции газет и журналов в период подписных кампаний. К тому же у журналистов имеется обширная информационная база о потенциальных благотворителях.
Группа лиц, которая может быть вовлечена в фандрейзинг, -высокопрофессиональные специалисты в соответствующей области культуры и искусства - эксперты. Их основное преимущество - наличие многочисленных профессиональных контактов, на основе которых можно сформировать группы поддержки организации культуры. Специально обученные волонтеры. Они могут быть поставщиками информации о потенциальных благотворителях, вступать с ними в контакт, заниматься телефандрейзингом и т. п. Одна из самых необходимых для организации культуры контактных аудиторий - группа представителей деловых кругов, бизнесмены. Благосклонно относясь к деятельности конкретной организации, они могут предоставить информацию о коллегах, помочь организовать сбор средств по системе «субсидии вызов», выступать в качестве рекомендателя в контактах с другими благотворителями. Особенно полезны связи с профессиональными объединениями предпринимателей, финансистов. Помимо информационной под/юржки они могут способствовать установлению контактов в неформальной обстановке. Привлечение к постоянным контактам, партнерству, дружбе с организацией культуры всех этих людей поможет организации, в особенности если она мала и мало известна, «открыть двери» в те структуры общества, которые для нее закрыты, будь это средства массовой информации, коридоры власти, мир предпринимателей... Создание при организации культуры такой общности и внедрение на ее основе многоуровневого фандрейзинга может превратить благотворительные и спонсорские поступления в постоянные стратегические ресурсы организации культуры. Примеры использования такого инструментария уже есть. Один из успешных примеров связан с Благотворительным Фондом БДТ, успешно работающем с 1994 г.18 Другой пример связан с созданием системы управления фаидрейзингом в Большом театре.19
Действительно, сегодня в Большом театре сложилась целостная система управления работой по привлечению благотворителей и спонсоров. В эту систему входят: Попечительский совет, Фонд Большого театра, отдел по работе с попечителями и спонсорами. С созданием фонда и началом его деятельности связано введение процесса финансирования театра из внебюджетных источников в планомерное цивилизованное русло. Речь идет о выработке Советом фонда критериев проектов театра, подлежащих финансированию из средств фонда, о тщательном формировании процедуры, регламента и формы подачи заявок на такое финансирование, о принятии ежегодной Программы социально-благотворительной деятельности Фонда, о строгой отчетности в расходовании средств. Отметим важную особенность создания системы управления фаидрейзингом в организациях культуры. Если Попечительский совет и Фонд являются составляющими внешней среды театра, то отдел - часть внутренней среды, его сотрудники - работники театра, знающие и понимающие эту организацию изнутри. Это позволяет им, конечно при соответствующей квалификации, осуществлять постоянную связь с попечителя- (См.: Дьшникова А. И., Иксанов А. Г. Благотворительный фонд БДТ: теория и практика успеха. - СПб.: Изд-во Чернышева, 1998. См.: ИксановА. /"). Создание системы управления фаидрейзингом. Опыт Большого театра России по привлечению спонсоров и благотворителей // ми, выполнять всю каждодневную текущую работу по поиску новых и культивированию отношений с постоянными спонсорами и благотворителями, оформлять необходимую документацию, вести переписку, т. е. в полном объеме заниматься всей непростой фандрейзинговой работой. Необходимость создания в организации отдельного структурного подразделения по работе с донорами только усиливается при создании Клуба друзей, Совета попечителей или организации-спутника. Последние поднимают работу в области фандрейзинга на более высокий уровень, способствуют ее расширению и углублению, привлекают новых партнеров и друзей организации культуры, но осуществлять всю деятельность по фандрейзингу не могут, да и не должны. Ее должны осуществлять специалисты внутри организации культуры - менеджеры по развитию. Если таких специалистов нет в организации, если работой с созданным Советом попечителей, с фондом занимаются лишь руководители, которые по роду своих обязанностей не могут уделять этому все свое время, система фандрейзинга в такой организации культуры вряд ли будет эффективна, и финансовые ресурсы из данного источника не станут стратегическими.
Правовая база создания при государственной организации культуры «спутника» -негосударственной некоммерческой организации Создание для поддержки бю/гжетного учреждения негосударственной некоммерческой организации - своеобразного «спугни-ка», на счет которой будут аккумулироваться средства от доноров, которая будет самостоятельна в их расходовании - чрезвычайно полезно для любого государственного или муниципального бюджетного учреждения культуры. Тем самым учреждение фактически выводит свои доходы в части благотворительных и спонсорских поступлений из «всевластное™» Бюджетного кодекса и отдает право распоряжения ими компетентному, только для этого существующему и этим занимающемуся юридическому лицу. Дело за «небольшим» - найти профессиональных, могивирован- ных людей, которые будут работать в этой негосударственной организации, и выбрать наиболее удобную для создателей организационно-правовую форму. Пo действующему сегодня российскому законодательству20 некоммерческая организация может быть создана в следующих основных организационно-правовых формах: учреждение, общественное объединение, фонд, объединение юридических лиц (ассоциация или союз), автономная некоммерческая организация, некоммерческое партнерство, государственная корпорация. Основные отличия этих форм представлены в табл. 3.1. Как видно, организационно-правовые формы некоммерческих организаций имеют существенные отличия, связанные как с характером имущественных отношений, так и с принципами их управления. Остановимся на них подробнее, т. к. это имеет значение для выбора удобной для «спутника» формы. Существует довольно много оснований для деления некоммерческих организаций на группы Важнейшими признаками дифференциации являются: <)■ права на имущество; ■» наличие (отсутствие) членства; <> структура управления; <>- особенности реорганизации и ликвидации. Первый признак дифференциации - права юридического лица на имущество. Все некоммерческие организации, кроме учреждения, являются собственниками имущества. И лишь учреждению имущество передается учредившим его собственником в оперативное управление. Такой ограниченный объем прав управления имуществом компенсируется субсидиарной (дополнительной) ответственностью собственника по обязательствам учреждения. Вторым признаком дифференциации некоммерческих организаций является наличие членства. Организации, основанные См.: Гражданский кодекс, ч. I., Закон «О некоммерческих организациях», Закон «Об общественных объединениях», Закон «О благотворительной деятельности и благотворительных организациях».
Действующие организационно-правовые формы некоммерческих организаций в соответствии с Федеральным законом от 12 января 1996 г. № 7-ФЗ «О некоммерческих организациях» (с изменениями от 26 ноября 1998 г., 8 июля 1999 г., 21 марта 2002 г., 28 сентября 2002 г., 3 ноября 2006 г.) Таблица 3.1
Е Продолжение табл. 3.1
N3 Окончание табл.3.1
на членстве, ведут строгий учет своих членов. Члены некоммерческой организации это лица, чья заинтересованность в совместном решении задач конкретного объединения оформляется индивидуальными заявлениями. Строгий учет членов некоммерческой организации ведется с целью обеспечения их равноправия. Одним из источников формирования имущества организации, основанной на членстве, являются членские взносы. Российское законодательство предусматривает три формы некоммерческих организаций, основанных на членстве. Это общественные организации, некоммерческие партнерства и объединения юридических лиц (ассоциации и союзы). Третьим признаком дифференциации некоммерческих организаций является структура их управления. В отличие от порядка, сложившегося в большинстве зарубежных стран, когда во главе любой некоммерческой организации стоит коллегиальный орган управления, по российскому законодательству это не является обязательным для всех форм. Для организаций, построенных на членстве, - общественной организации, некоммерческого партнерства, объединения юридических лиц - высшим органом управления является съезд (конференция) или общее собрание членов. Существует мнение,2' что организации, основанные на членстве, более демократичны по своей структуре управления. Действительно, все члены такой организации обладают равным объемом прав, закон не позволяет учредителям-членам обладать более обширными правами, чем вновь принятым членам. Однако неправомерно считать такую структуру управления аналогичной западной, где в состав высшего коллегиального органа управления входят представители разных структур общества. В российских организациях, основанных на членстве, в высшем органе управления представлены только члены организации, отражающие интересы лишь одной стороны. Высшим органом управления для автономное некоммерческой организации может быть только коллегиальный орган. Здесь 21 См., например: ТерешрнкоЯ.Ю. Правовые аспекты создания некоммерческих организаций. - М.: CAF, 2003. С. 6. Глава 3. Ресурсное обеспечение деятельности в сфере культуры структура управления в большей степени приближена к западной. Однако состав коллегиального органа управления законодателем определен лишь частично. Лица, являющиеся работниками автономной некоммерческой организации, не могут составлять более чем одну треть общего числа членов коллегиального высшего органа управления. Иные установки или рекомендации по составу этого органа в законодательстве отсутствуют. Таким образом, состав, порядок формирования и срок полномочий высшего органа управления автономной некоммерческой организации определяются в ее уставе. Порядок управления фондом также определяется его уставом, но обязательным органом является попечительский совет. Для благотворительного же фонда, согласно закону «О благотворительной деятельности и благотворительных организациях» так же, как и для автономной некоммерческой организации, высшим органом управления является коллегиальный орган. Что же касается учреждения, а в форме бюджетного учреждения сегодня существует' подавляющее большинство государственных и муниципальных организаций культуры и искусства, то управление им обычно осуществляет исполнительный орган - руководитель, назначенный учредителем. Учредитель учреждения, обязанный, по Закону, полностью или частично финансировать его деятельность, остается решающим звеном и в процессе управления этой некоммерческой организацией. Не менее важным критерием выбора организационно-правовой формы некоммерческой организации культуры являются особенности, связанные с ее ликвидацией и реорганизацией. Так, например, ликвидация фонда возможна только по решению суда, тогда как ликвидация других некоммерческих организаций возможна но решению высшего органа управления. Самые существенные отличия связаны с использованием имущества ликвидируемой некоммерческой организации. По общему, предусмотренному законом правилу при ликвидации некоммерческой организации оставшееся после удовлетворения требований кредиторов имущество направляется на цели, в интересах которых она была создана, и(или) на благотворительные цели. Для учреждения и некоммерческого партнерства предусмотрен другой порядок использования имущества: ■> оставшееся после удовлетворения требований кредиторов имущество учреждения передается его собственнику; ❖ при ликвидации некоммерческого партнерства имущество подлежит распределению между членами некоммерческого партнерства в пределах стоимости переданного ими имущества, за исключением членских взносов, если иное не предусмотрено федеральными законами или учредительными документами некоммерческого партнерства. Подобная норма, на первый взгляд не отвечающая духу некоммерческого законодательства, на практике является серьезным основанием для юридических лиц становиться членами некоммерческого партнерства в культуре. Таковы основные признаки деления некоммерческих организаций по организационно-правовым формам, не бесполезные, как видно, для решения вопросов о выборе наиболее удобной из них при создании организации культуры. Эти особенности необходимо соотносить с характером задач, которые ставятся перед негосударственной некоммерческой организацией. Если же говорить об организации-спутнике государственного учреждения, призванном прежде всего привлекать разнообразные источники финансирования при помощи фандрейзинга, то наиболее удобными здесь, на наш взгляд, являются такие формы, как благотворительный фонд и некоммерческое партнерство. В случае благотворительного фонда привлекательным фактором является коллегиальность высшего органа его управления -Совета попечителей и наиболее благоприятная законодательная ниша (Закон «О благотворительной деятельности и благотворительных организациях»). В случае некоммерческого партнерства удобной может оказаться, особенно для учредителей - юридических лиц, право возврата имущества после ликвидации. Фонд же, как хорошо видно из табл. 3.1, наиболее сво- бо/iei i в выборе высшего органа управления, (решение о нем принимают учредители), и эта его особенность часто является существенной при выборе. Методические основы организации фандрейзинговой кампании Для успешности осуществления поиска средств в организациях культуры менеджеры должны быть знакомы с технологией организации этого рода деятельности. Знать эту технологию необходимо, даже если на практике придется ее талантливо нарушать. Кратко изложим основные ее принципы. В организации фандрейзинговой кампании желательно следовать следующим этапам ее проведения: -с- определение стратегии действий; <■ составление списков доноров; -> ходатайство о взносах; ■> текущая работа с донорами; ■> налаживание эффективной системы учета. Эти этапы условны, не разведены во времени, часто проводятся параллельно, но главное - осуществляются постоянно. Определение стратегии действий Определение стратегии фандрейзинговой кампании, ее концепции, идеологии - условие необходимое, хотя и не достаточное для ее успешного проведения. В особенности это касается поиска средств под определенный проект, который должен быть продуман и спланирован заранее. Четкий план выпуска новой постановки, организации выставки, проведения фестиваля, конкурса, городского праздника, карнавала - необходимые условия для поиска средств. Это важно при обращении к любым донорам, но в особенности к фондам, объявляющим жесткие сроки приема заявок, и к коммерческим структурам, которые планируют свою деятельность, и в частности благотворительную, на перспективу. Кроме того, принципиально, чтобы при разработке проекта было найдено то «зерно», которое заинтересует по-потенциальных соратников, позволит выстраивать с ними партнерские отношения, т.е. грамотно, с учетом уже изложенной мотивации доноров, позиционировать продукт культуры по отношению к конкретному партнеру. Составление списков доноров Это перечень бизнес-структур, фондов и частных лиц, которые с большей степенью вероятности поддержат текущую деятельность организации или отдельный проект. Список должен быть, по возможности, максимально информативным. Чем больше сведений удастся собрать о потенциальном партнере, тем легче будет выработать стратегию ходатайства - обращения к нему за деньгами или услугами. Вот перечень той информации, которую неплохо было бы собрать о каждом, к кому организация культуры собирается обратиться с предложением о сотрудничестве: <• полное название (имя) источника средств; <• адрес телефон, факс, e-mail; ■о- имена и должности тех, с кем был установлен контакт; <• к кому обращаться официально; -о- экономическое положение фирмы (человека) и отрасли; ■> географические предпочтения и ограничения; ■> история благотворительной деятельности; <■ специальные интересы главы фирмы (фонда, государственного органа или отдельного человека), его симпатии и антипатии; <$• наличие и состав семьи, имена супруга (и) и детей, их специальные интересы;
Дата добавления: 2017-01-14; Просмотров: 259; Нарушение авторских прав?; Мы поможем в написании вашей работы! Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет |