Методы и модели принятия решений.

Методы анализа социально-значимых проблем и процессов.

Коммуникации в управлении организацией.

Методы и средства для обеспечения полноценной социальной и профессиональной деятельности.

Вопросы социальной ответственности. Социальная ответственность менеджера.

Классификация организационно-управленческих решений и виды ответственности менеджера с позиции социальной значимости, принимаемых управленческих решений.

Методы и модели принятия решений.

Методы анализа социально-значимых проблем и процессов.

Тема 10. Социальная ответственность менеджера.

6. Содержание понятия «культура общения» и ее учет в управлении предприятием.

Принятие решений — составная часть любой управленческой функции. Решение можно определить как:

• конечный результат обдумывания каких-либо действий;

• обдуманное намерение сделать что-либо;

Вероятность известна (вероятность от 0 до 1). Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно определить вероятность возможных результатов.

Менеджеру следует рассматривать организацию с позиций системного подхода и учитывать возможные последствия управленческого решения для всех частей организации, так как невозможно принять решение, которое бы не имело хоть каких-либо отрицательных последствий. Принимая решение, менеджер идет на компромисс между достижением желаемого эффекта и возможными негативными последствиями. Непринятие решения — часто более неудовлетворительный ход, чем принятие плохого решения. Однако бывают ситуации, когда время не является критическим фактором, и лучшим вариантом будет не принимать решение немедленно, а, например, дождаться дополнительной информации. Надо также учитывать, что все решения в организации взаимосвязаны, и одно решение может потребовать множества других.

Управленческие решения всегда связаны с необходимостью воздействий на объект управления с целью приведения его в желаемое состояние. Процесс принятия управленческих решений носит циклический характер, он начинается с обнаружения несоответствия параметров плановым заданиям или нормативам и заканчивается принятием и реализацией решений, которые должны это несоответствие ликвидировать (рис. 2).

Реализация решения. Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности принятое решение должно быть реализовано, так как реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления. Исходным моментом для реализации решения является составление графиков ввода решения в действие и контроля за его реализацией. Одним из существенных факторов, влияющих на уровень эффективности реализации решения, является привлечение исполнителей к процессу его принятия.

Оценка исполнения (обратная связь). На этом этапе происходят измерение и оценка последствий решения и сопоставление фактических результатов с планируемыми.

Процесс принятия решений сложен и многосторонен. Он может быть классическим (рациональная модель), административным (модель ограниченной рациональности) и ретроспективным. Выбор менеджером той или иной модели зависит от его индивидуальных предпочтений, программируемости решений, степени определенности и риска.

Классическая модель принятия решений основывается на экономических предположениях, согласно которым процесс принятия управленческого решения должен соответствовать экономическим интересам организации. Она представляет собой последовательное движение от одного этапа к другому: устанавливаются цели и определяются проблемы, на основе имеющейся информации разрабатываются все возможные варианты решения, просчитываются возможные последствия, устанавливаются критерии оценки альтернатив и выбирается тот вариант, который несет максимальную экономическую выгоду для организации.

Рисунок 1 – Схема процесса принятая управленческих решений

Классическая модель называется рациональной, поскольку она побуждает менеджеров к рациональным решениям.

Классическая модель в наибольшей степени соответствует принятию запрограммированных решений, ситуациям определенности или риска. Когда имеется вся необходимая информация, можно рассчитать вероятность исхода рассматриваемых альтернатив.

Административная модель описывает процесс принятия решений в сложных ситуациях неопределенности и недостатка информации, когда экономически рациональное решение не может быть принято. Именно поэтому используется модель ограниченной рациональности и принимается не оптимальное, а удовлетворительное (приемлемое) решение.

В теорию менеджмента понятия классической и административной моделей ввел Герберт Симон. Он выделил понятие «ограниченной рациональности», которая означает, что действия индивидов в организации лежат в пределах или границах допустимой рациональности.

Административная модель предусматривает следующую последовательность действий: формулирование целей, определение приемлемых критериев, выбор подходящего варианта, и если все предлагаемые варианты не удовлетворяют установленным критериям, то уровень требований снижается, заново устанавливаются цели и критерии и продолжается поиск нового альтернативного решения. Поиск подходящего варианта основывается на интуиции, которая помогает менеджерам в ситуациях с высокой степенью неопределенности. Основным фактором, влияющим на выбор варианта, является прошлый опыт менеджера. Найденное решение оценивается с позиций его практической реализуемости, утверждается и далее осуществляется контроль за ходом выполнения принятого решения.

Административная модель носит описательный характер и отражает не идеальный, а реальный процесс принятия сложных запрограммированных решений, в ней учитываются человеческие, информационные и иные ограничения, влияющие на рациональность выбора.

Ретроспективная модель (модель безусловного предпочтения) основывается на интуитивном выборе решения и базируется на прошлом опыте менеджера. Менеджер обосновывает выбранный вариант с помощью научных доказательств. Его действия имеют следующую последовательность: принимается вариант решения, базирующийся на его прошлом опыте, интуиции и предпочтениях. При этом он убежден в правильности и рациональности сделанного выбора. Обоснование правильности принятого решения производится с помощью научных методов.

Методы принятия управленческих решений делятся на три группы: неформальные (эвристические), коллективные и количественные.

Неформальные (эвристические) методы принятия решения. Они представляют собой совокупность логических и творческих приемов мышления и методики выбора наилучших решений путем сравнения альтернатив с учетом накопленного опыта. Неформальные методы основываются на аналитических способностях лиц, принимающих решения, и интуиции. Основное достоинство этих методов - оперативность, недостаток же заключается в том, что они не гарантируют выбора безошибочных альтернатив.

Коллективные методы принятия решения. Виктор Вруми Артур Джаго разработали модель участия сотрудников в принятии решений, позволяющую варьировать степень и формы участия персонала в процессе принятия решений.

Основными методами коллективного принятия решений являются интерактивные группы, номинальные группы, «мозговой штурм», метод Дельфы, а также японская система принятия решений.

Интерактивная группа - это совещание сотрудников, привлеченных к процессу принятия решения, перед которыми поставлена конкретная задача. Примером интерактивного принятия решения является собрание работников компании для обсуждения целей на следующий год. Руководитель излагает суть проблемы, после чего все участники совещания высказывают свое мнение. Обмен мнениями, в ходе которого предлагаются и оцениваются различные варианты решения, носит неформальный характер. Если по завершении обсуждения участникам не удается прийти к согласию, то решение принимается голосованием.

Номинальные группы направлены на вовлечение в процесс принятия решения каждого члена группы. В каждой группе отдельные ее члены принимают активное участие в обсуждении и доминируют в нем. Для обеспечения равенства членов номинальной группы предусматривается на первом этапе работы группы - ограничение межличностных коммуникаций, а участники излагают - свои предложения в письменной форме. После чего определяется порядок представления участниками идей всей группе. Индивидуальные проекты письменно оценивается каждым участником. Проект, получивший наивысшую оценку, принимается за основу решения. К достоинствам этого метода относят возможность индивидуального подхода и обоснование каждым участником своего варианта решения.

«Мозговой штурм» представляет собой совместное генерирование идей и принятие на их основе управленческих решений. Цель «мозгового штурма» - повышение свободы и гибкости мышления. Если предстоит решение сложных проблем, то формируется группа, в состав которой входят как руководители, так и исполнители. Участников группы приглашают с учетом их компетентности, способности творчески подходить к решению задач, конструктивности мышления и коммуникабельности.

Для проведения «мозгового штурма» необходима благоприятная обстановка, чтобы участники группы могли свободно высказывать свои мысли, запрещается критиковать или опровергать высказываемые идеи, как бы фантастично они не звучали. Идеи по поводу вариантов решения проблемы могут высказываться в зависимости от их обоснованности, логичности и осуществимости. Все они записываются и анализируются специалистами, которые структурируют их, но определенным параметрам-ограничениям и результативности, и на этой основе принимается решение.

Метод Дельфы - это многоуровневая процедура анкетирования, которая представляет собой определенную последовательность действий. Сначала всем членам группы предлагается в письменной форме ответить на детально сформулированный список вопросов по рассматриваемой проблеме. Участники группы отвечают на вопросы независимо и анонимно. Результаты анкетирования собираются, и на их основе составляется документ, содержащий все предлагаемые варианты решений, а его копии раздаются всем участникам группы. Таким образом, они получают возможность познакомиться с мнениями коллег и, пользуясь новой информацией, скорректировать свои ответы. Первый тур анкетирования проводится без аргументации, во втором туре ответ эксперта, отличающийся от других, требует аргументации или участник может изменить свою оценку обсуждаемой проблемы. Два первых действия повторяются до тех пор, пока оценки участников не стабилизируются и можно будет принять скорректированное решение.

Он используется в тех случаях, когда сформировать группу по каким-либо причинам не представляется возможным. Метод получил свое название от греческого города Дельфы, который прославился жившими там мудрецами, предсказывавшими будущее. Группы Дельфы помогают объединить мнения экспертов относительно сложных проблем. Роль руководителя заключается в выяснении и сопоставлении мнений экспертов по обсуждаемой проблеме. Методика этого подхода исключает всякое общение между участниками группы. Им запрещается встречаться и обмениваться мнениями.

Японская система принятия решений имеет свои особенности:

- Инициатива принятия решения исходит снизу.

- Не нарушаются принципы распределения власти по уровням и совмещения власти и ответственности.

- Сознательное использование косвенных методов управления, стимулирующих необходимый тип поведения членов группы, создание нужной атмосферы и социально-психологического климата.

- Отличие в подходе к решению проблемы. В японской практике ответ на вопрос является следствием, он вторичен, а главное — выявление сути проблемы.

В основе традиционной японской методологии принятия решений лежит система «ринги», В буквальном переводе это означает «получение согласия на решение путем опроса» (без созыва совещания или заседания).

В системе «ринги» происходит многостороннее тщательное изучение проблемы разными людьми с последующим обменом мнениями (обсуждением). После этого принимается решение и происходит его реализация.

Отличительной особенностью японской организации является то, что в ней, как правило, не существует достаточно четкого разграничения уровней власти и ответственности. Наиболее ярко эта особенность проявляется при принятии решений. При этом строго соблюдается определенная формальная процедура:

Преимущества системы «ринги»:

• высокое качество решения;

• «рингисё» выполняет функцию информирования и служит основой внутрифирменной системы коммуникаций;

• групповой метод принятия решений является стимулятором их реализации и развивает групповую мотивацию;

• широкий обмен мнениями стимулирует появление совершенно новых и нетривиальных идей и решений;

• устраняются конфликты внутри группы. Участие в обсуждении проблемы на предварительном этапе значительно облегчает реализацию решения. Работники считают принятое решение своим, добровольно и с большим энтузиазмом берутся заеюреализацию.

Основным недостатком системы «ринги» является низкая оперативность, особенно когда надо принять очевидное решение.

Количественные методы принятия решений. Эта группа методов основывается на научно-практическом подходе, предполагающем нахождение оптимального решения путем обработки (с использованием современных технических средств) больших массивов информации и построения платежной матрицы, дерева решений, анализ точек безубыточности.

3. Классификация организационно-управленческих решений и виды ответственности менеджера с позиции социальной значимости, принимаемых управленческих решений.

Поскольку ответственность можно рассматривать как отношение между субъектом и инстанцией ответственности (кто отвечает, перед кем отвечает), с одной стороны, или между субъектом и объектом ответственности (кто отвечает, за что отвечает), с другой, или как двустороннее отношение, установленное каким-то иным образом, то возникает вопрос о возможном типе такого двустороннего отношения. Наиболее значимыми типами двусторонних отношений являются отношения эквивалентности, порядка и доминирования. Ответственность не является отношением эквивалентности, поскольку для нее не справедливы принципы симметрии и транзитивности. В общем случае это отношение не является и отношением порядка или доминирования.

Но можно выделить отдельный вид, нередко называемый «вертикальной» ответственностью, когда отношение ответственности является отношением доминирования и даже, в некоторых случаях, где выполнено условие транзитивности, отношением порядка. Те отношения ответственности, которые не являются отношениями порядка и доминирования, отнесем к другому виду, который будем называть «горизонтальной» ответственностью.

Какова необходимость введения этих видов ответственности, кроме чисто методологического принципа разделения основных видов двухсторонних отношений? При исследовании ответственности субъектов управления мы вынуждены считаться со структурой управленческих отношений. Такая структура относится к классу иерархических многоуровневых многоцелевых структур. Многоуровневая иерархия управленческих отношений накладывает определенные требования на отношение ответственности субъектов управления, предъявляет требования вертикальной согласованности в виде отношений доминирования или порядка. Наличие такого вида отношений ответственности является существенной характеристикой управленческих отношений и диктует различия не только в профессиональном, но и в социальном статусе. Именно поэтому выделение «вертикальной» ответственности является необходимым.

Выделение «вертикальной» ответственности может быть существенным и в ряде других случаев рассмотрения ответственности, например при рассмотрении родительской ответственности за детей.

«Горизонтальная» ответственность отражает многоцелевой характер управленческого отношения. Эта ответственность более условна, чем вертикальная, носит дискретный во времени и локализованный в пространстве характер, что во многом обусловливает ее специфику. Она не является тотальной и требует особых процедур установления. Поэтому проблема «горизонтальной» ответственности субъектов управления выходит в настоящее время на передний план исследований по управлению.

Различие между вертикальной и горизонтальной ответственностью может быть прослежено и при анализе исторического развития различных аспектов ответственности. Об ответственности впервые заговорили именно как о вертикальной ответственности, как об ответственности власти перед теми, кто находится в ее подчинении, поскольку отношение «власть — подчинение» было в то время основным управленческим отношением. Горизонтальную ответственность стали исследовать гораздо позднее, когда жесткая социальная и профессиональная иерархия стали разрушаться, когда трансцендентные идеалы стали терять свое значение, когда растущие социальная и профессиональная мобильность поставили насущную проблему опасности и потребовали создания новых регуляторов, основанных на новых принципах, учитывающих «конечность» человеческого существования и активность, динамичность происходящих процессов.

Итак, концепция ответственности связывает агентов и их действия на основании причинной связи. Агент может быть индивидом или социальной группой. В любом случае ответственность есть рефлексивное отношение: ответственность индивидов и ответственность общества, членами которого они являются, взаимозависимы. Общество принимает на себя ответственность внешнюю по отношению к другим образованиям, в частности к индивидам, и внутреннюю по отношению к структуре своих институтов.

Если в качестве субъектов деятельности рассматривать только индивидов, что, например, было характерно для классических этических концепций, то можно говорить только об индивидуальной ответственности, которая проявляется во взаимосвязи правового, функционального (профессионального) и морально-этического аспектов. Но включение иных субъектов деятельности, например социальных групп и социальных институтов, неизбежно выводит с индивидуального уровня ответственности на иной, который мы называем социальным.

Дата добавления: 2017-02-01