Матрица GE – McKinsey

Матрица BCG.

АВС-анализ

STEP -анализ

SWOT-анализ

При определении личной стратегии или разработке стратегии бизнес-единицы, компании, корпорации и т.д. необходимо чётко представлять возможности и угрозы на каждом из рынков. Необходимо уменьшить влияние слабых позиций. При анализе сильных и слабых сторон обязательно следует обратить внимание на сложившуюся корпоративную культуру компании и политику собственников. Она определяет ограничения и возможности при выборе направлений развития. При анализе рынка и внешних угроз необходимо провести детальный анализ ключевых конкурентов. Это поможет лучше понять сильные стороны компании и продумать возможные действия со стороны конкурентов при выборе новой стратегии или создании нового бизнеса.

SWOT – метод анализа в стратегическом планировании, заключающийся в разделении факторов и явлений на четыре категории: Strengths (Сильные стороны), Weaknesses (Слабые стороны), Opportunities (Возможности) и Threats (Угрозы), представлен в виде матрицы (рис. 1.4).

Рис. 1.4 Матрица SWOT – анализа

Акроним SWOT был впервые введён в 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес-политики профессором K. Andrews. Первоначально SWOT-анализ был основан на озвучивании и структурировании знаний о текущей ситуации и тенденциях в стране и за её пределами.

Поскольку SWOT-анализ в общем виде не содержит экономических категорий, его можно применять к любым организациям, отдельным людям и странам для построения стратегий в самых различных областях деятельности.

Сопоставление слабых и сильных сторон предприятия дает возможность дальнейшего анализа и разработки стратегии фирмы. По результатам SWOT-анализа аналитический отдел предприятия может провести:

– сегментирование рынка, в частности определение переменных и критериев для сегментирования, сбор данных о сегментах, выбор сегментов;

– позиционирование продукта или предприятия, а именно: выявление различий с конкурентами;

– определение конкурентной позиции и дальнейшей стратегии.

Перед SWOT-анализом рекомендуется проводить STEP-анализ (анализ политических, экономических, социальных и технологических факторов).

STEP (PEST)-анализ – это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды, которые прямо или косвенно влияют на бизнес компании.

Политические аспекты определяют среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономической ситуации – это создание представлений о распределении ресурсов на уровне государства.

Потребительские вкусы и предпочтения определяются с помощью социального компонента STEP-анализа. Целью исследования технологического компонента принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и «провалов» рынка, а также появления новых продуктов.

Анализ выполняется по схеме «фактор – предприятие». Результаты анализа оформляются в виде матрицы (рис. 1.5), которая связывает факторы макросреды, и определяет силу их влияния, оцениваемую в баллах, рангах и других единицах измерения. Результаты STEP-анализа позволяют оценить внешнюю экономическую ситуацию, складывающуюся в сфере производства и коммерческой деятельности.

Рис. 1.5 – Матрица STEP-анализа

Одним из видов анализа внутренней среды предприятия является АВС-анализ.

ABC-анализ – метод, позволяющий классифицировать ресурсы фирмы по степени их важности. В его основе лежит принцип Парето – 20% всех товаров дают 80% оборота. По отношению к ABC-анализу правило Парето может прозвучать так: надёжный контроль 20% позиций позволяет на 80% контролировать систему, будь то запасы сырья и комплектующих, либо продуктовый ряд предприятия и т.п.

ABC-анализ – это ранжирование ассортимента по разным параметрам, т.е. анализ товарных запасов путём деления на три категории:

А – наиболее ценные,

В – промежуточные,

С – наименее ценные.

Ранжировать таким образом можно всё, что имеет достаточное количество статистических данных – поставщиков, складские запасы, покупателей, длительные периоды продаж и пр.

Результатом АВС анализа является группировка объектов по степени влияния на общий результат.

АВС-анализ основывается на принципе дисбаланса, при проведении которого строится график зависимости совокупного эффекта от количества элементов. Такой график называется кривой Парето, кривой Лоренца или ABC-кривой. По результатам анализа ассортиментные позиции ранжируются и группируются в зависимости от размера их вклада в совокупный эффект.

Алгоритм проведения АВС-анализа:

· Постановка цели проведения АВС-анализа (зачем нужен этот анализ);

· Определение действия по итогам проведенного анализа (направление дальнейших усилий);

· Выбор объекта анализа (поставщики, товарные группы, товарные категории, товарные позиции);

· Определение критериев анализа (по какому признаку будем анализировать?);

· Составление рейтингового списка объектов по степени убывания значимости параметра;

· Расчёт доли параметра (выбранного критерия) от общей суммы параметров с накопительным итогом (доля с накопительным итогом высчитывается путём прибавления параметра к сумме предыдущих параметров);

· Выделение группы А, В и С: присвоение значения групп выбранным объектам.

Пример расчёта

Подсчитывается общее количество продаж в денежном или товарном выражении М за определённый период, и делится на общее количество позиций в ассортименте (номенклатуре) N, в результате чего выводится показатель Р среднего количества продаж на одну позицию:

Все материальные ресурсы, количество продаж на которые в 6 и более раз превышает Р, включаются в группу А. В группу С включаются все материальные ресурсы, количество заявок на которые в 2 и более раза меньше Р. Все остальные материальные ресурсы включаются в группу В. Вероятности возникновения спроса на материальные ресурсы А, В и С подчинены различным законам. Установлено, что в большинстве промышленных и торговых фирм примерно 75% стоимости объёма продаж составляют всего около 10% наименований номенклатуры (группа А), 20% стоимости – 25% наименований (группа В), 5 % стоимости – 65 % наименований (группа С). Метод АВС широко используется при планировании и формировании ассортимента на различных уровнях гибких логистических систем, в производственных системах, системах снабжения и сбыта.

Таким образом, по мере развития рынка стремительно развивается и сам маркетинг как система деятельности любой организации, ориентированной на требования рынка. А это в свою очередь вызовет необходимость более чёткого согласования внутренней и внешней среды предприятия.

Достаточно известными примерами применения методов экономико-математического моделирования в маркетинге для структурирования и анализа рыночной информации являются модели жизненного цикла товара (фирмы), модели маркетингового комплекса 4р (7р), матрица BCG (Бостонской консультативной группы), матрица McKinsey, матрица определения проблемы и др. Они могут быть простейшими инструментами управления маркетингом в малом бизнесе и позволяют достаточно оперативно оценить место и конкурентные преимущества организаций.

Перейдем к более подробному рассмотрению некоторых экономико-математических моделей, предназначенных для описания маркетинговой деятельности и жизненного цикла предприятий малого бизнеса.

В США была разработана Матрица бостонской консультативной группы (BCG). Данная матрица представляет собой важный инструмент для проведения ассортиментного анализа, оценки рыночных перспектив товаров, выработки эффективной сбытовой политики, формирования оптимального товарного портфеля фирмы (рис. 1.6).

Рис. 1.6 Матрица бостонской консультативной группы (BCG)

Охарактеризуем позиции матрицы.

«Трудные дети» (иногда их называют «Дикие кошки» или «Знаки вопроса») – товары, имеющие весьма низкую рыночную долю при относительно высоком темпе роста объёмов продаж. Могут находиться на стадии внедрения или в начале стадии роста, требуют материальных затрат; определить их рыночную перспективу затруднительно (могут перейти в разряд «звёзд» или в разряд «собак»). Требуют дополнительных исследований и финансирования. «Трудные дети» подлежат специальному изучению, чтобы установить их перспективы превращения в «звезд».

«Звёзды» – наиболее перспективный, развивающийся тип товара, стремится к увеличению доли в товарном портфеле фирмы, находится на стадии роста. Расширение производства данного товара идёт за счёт прибыли от его продаж. «Звёзды» следует оберегать и развивать.

«Дойные коровы» – товар, находящийся на этапе зрелости; рост объёмов продаж не значителен; товар имеет максимальную долю в товарном портфеле фирмы. Является основным источником доходов (фирмы). Выручка от реализации данного товара может быть потрачена на финансирование производства и разработки других товаров. Для «дойных коров» необходим строгий контроль капиталовложений и передача избытка финансовой выручки под контроль высшего руководства.

«Собаки» (иногда их называют «Дохлые собаки») – товары-неудачники. Имеют относительно малую рыночную долю (с тенденцией к сокращению) и характеризуются низким темпом роста объёмов продаж или отсутствием роста как такового. Такой товар бесперспективен, его необходимо вывести с рынка. От «собак» нужно по возможности избавляться, если нет веских причин для их сохранения в ассортименте фирмы.

При удачном прохождении жизненного цикла товары из «трудных детей» превращаются в «звезды», а впоследствии – в «дойных коров». При неудачном – «трудные дети» превращаются в «собак».

Матрица BCG была разработана на основе понятия жизненного цикла товара (ЖЦТ). Подробнее жизненный цикл товара (продукта) рассмотрен в Разделе 3, в параграфе 3.3. ФОРМИРОВАНИЕ ТОВАРНОЙ ПОЛИТИКИ И РЫНОЧНОЙ СТРАТЕГИИ.

Матрица разработана в 1970-х гг. компанией McKinsey совместно с корпорацией GE («Дженерал электрик»). В матрице используются аналогичные параметры, что и в матрице BCG, однако особенностью этой модели является рассмотрение комплексных факторов: рынок описывается не только темпами роста, а с помощью агрегированного показателя «привлекательность рынка», а горизонтальные составляющие определяются не только на основе относительной доли рынка, а через комплексный показатель «конкурентная позиция»: Ось Х – конкурентная позиция (относительное преимущество) стратегической бизнес-единицы, ось Y– привлекательность отрасли, в которой функционирует стратегическая бизнес-единица.

Кроме того, в отличие от матрицы BCG, в матрице McKinsey вводятся средние значения параметров. Матрица состоит из девяти ячеек (3х3): три из них характеризуются как «лидеры» или наиболее желательные позиции бизнеса. Три другие ячейки характеризуются как «аутсайдеры», которые наименее желательны для бизнеса (рис. 1.7).

Рис. 1.7 Матрица McKinsey

Показатели по оси Y – практически неподконтрольны фирме, по оси Х – наоборот, могут быть изменены. Охарактеризуем возможные позиции матрицы.

Лидер 1 – наивысшая степень привлекательности рынка и относительно сильные конкурентные преимущества. Стратегия бизнеса нацелена на защиту положения путём дополнительных инвестиций.

Лидер 2 – высокая степень привлекательности рынка и средний уровень относительных преимуществ организации. Стратегической задачей организации является определение слабых и сильных сторон, а затем осуществление необходимых инвестиций.

Лидер 3 – средняя рыночная привлекательность, но явные преимущества на рынке. Для такой организации необходимо прежде всего определить привлекательные сегменты для инвестирования.

Аутсайдер 1 – характерна средняя привлекательность рынка и низкий уровень относительных преимуществ на рынке. Целесообразно отыскать возможности улучшения положения в областях с низким риском, а в крайней ситуации – покинуть рынок.

Аутсайдер 2 – низкая привлекательность рынка и средний уровень относительных преимуществ. Целесообразно снижение риска, защита бизнеса в наиболее прибыльных областях рынка, а при случае продажа бизнеса.

Аутсайдер 3 – низкая привлекательность рынка и низкий уровень относительных преимуществ организации в данном бизнесе. В таком положении следует получать максимально возможную прибыль, воздержаться от инвестиций, либо выходить из данного вида бизнеса.

Виды бизнеса, попадающие в три клетки, расположенные вдоль диагонали, называют «пограничными».

Знак вопроса характеризуется незначительными конкурентными преимуществами, но привлекательным рынком. Возможны следующие решения: развитие в направлении усиления преимуществ или выделение ниши на рынке и инвестирование в её развитие.

Средний бизнес характеризуется средней привлекательностью рынка и средними конкурентными преимуществами. Такое положение определяет осторожную линию поведения: инвестировать выборочно и только в прибыльные и наименее рискованные мероприятия.

Производители прибыли характеризуются низким уровнем привлекательности рынка и высоким уровнем относительных преимуществ. Управлять инвестициями следует с точки зрения получения эффекта в краткосрочной перспективе.

Сбалансированный портфель должен содержать в основном «победителей» и развивающихся «победителей», небольшое количество «производителей прибыли» и немного «знаков вопроса», потенциально способных перерасти в «победителей». Часто компании имеют несбалансированные портфели.

В развитие модели Бостонской консультативной группы (BCG) была создана матрица направленной политики Shell/DPM.

Матрица направленной политики имеет внешнее сходство с матрицей GE – McKinsey, но в то же время является своеобразным развитием идеи стратегического позиционирования бизнеса, заложенной в модель BCG. Матрица Shell/DPM – двухфакторная матрица размером 3x3. Она базируется на оценках как количественных, так и качественных параметров бизнеса (рис. 1.8).

По оси X в матрице направленной политики отражают сильные стороны предприятия (конкурентная позиция), а по оси Y – отраслевую привлекательность. Ось Y является общим измерением состояния и перспектив отрасли.

Каждая из девяти клеток матрицы соответствует специфической стратегии.

Лидер бизнеса – предприятие имеет сильные позиции в привлекательной отрасли. Стратегия развития предприятия должна быть направлена на защиту своих ведущих позиций и дальнейшее развитие бизнеса.

Стратегия роста – предприятие имеет сильные позиции в умеренно привлекательной отрасли. Предприятию необходимо постараться сохранить свои позиции.

Рис. 1.8 Матрица Shell/DPM

Стратегия генерации денежных средств – предприятие имеет сильные позиции в непривлекательной отрасли. Основная задача предприятия – извлечь максимальный доход.

Стратегия усиления конкурентных преимуществ – предприятие занимает среднее положение в привлекательной отрасли. Необходимо инвестировать, чтобы переместиться в позицию лидера.

Продолжать бизнес с осторожностью – предприятие занимает средние позиции в отрасли со средней привлекательностью. Осторожные инвестиции в расчёте на скорую отдачу.

Стратегия частичного свертывания – предприятие занимает средние позиции в непривлекательной отрасли. Следует извлечь максимальный доход с того, что осталось, а затем инвестировать в перспективные отрасли.

Удвоить объём производства или свернуть бизнес – предприятие занимает слабые позиции в привлекательной отрасли. Предприятию необходимо либо инвестировать либо покинуть данный бизнес.

Продолжать бизнес с осторожностью или частично свертывать производство – предприятие занимает слабые позиции в умеренно привлекательной отрасли. Стараться удержаться в данной отрасли пока она приносит прибыль.

Стратегия свертывания бизнеса – предприятие занимает слабые позиции в непривлекательной отрасли. Предприятию необходимо избавиться от такого бизнеса.

Дата добавления: 2017-02-01