Стратегия корпоративного развития.

Эволюция бизнеса; поведение отдельных фирм на рынке.

Бизнес рожден для прибыли. Организационная структура любого бизнеса должна быть настроена на эту волну, и должна решать любые задачи, ориентируясь на прибыль.

Бизнес заинтересован в увеличении прибыли. Прибыли никогда не бывает много. Организация постоянно находится в состоянии поиска идей, способных максимизировать существующую прибыль.

Бизнес ревностно следит за успехами конкурентов и копирует технологии, способные повысить прибыль. Бизнес платит большие деньги за новейшие разработки в сфере оптимизации и повышения эффективности бизнес процессов. Целые институты работают в данном направлении. Анализируют, делают прогнозы, ищут тенденции. Бизнес за все платит.

Прогрессом двигает не конкуренция, а прибыль. Даже снижая цену, мы думаем о повышении прибыли. А конкуренция является мощным механизмом регулирования процесса получения прибыли. Чем больше прибыль, тем больше конкурентов, тем меньше прибыль.

На пути к решению задачи максимизации прибыли организации идут различными путями. Задача индивидуальна для конкретного бизнеса. Решения тоже индивидуальны. В дело идут креативные идеи и внутрифирменные разработки. Пока не появляется «большая идея» способная изменить все представления о способах ведения бизнеса. Я не буду говорить о промышленной революции середины 18 века и о глобальных изменениях, которые повлекло за собой изобретение конвейерного производства в первой четверти 20 века. Обратимся к более свежим примерам.

Гуру менеджмента Питер Друкер оценил роль знаний в 300-летней индустриальной истории человечества следующим образом. Он разделил эти века на три периода развития или, как он говорил, на три революции.

· На 200-летнюю промышленную революцию, когда люди начали активно применять знания, создавая на их основе новые технологии и производственные процессы.

· На 80-летнюю революцию в области производительности труда, в ходе которой знания стали использоваться для анализа продуктивности трудовых процессов.

· И на революцию в области управления, когда знания превратились в самостоятельный фактор производства.

Рост производительности труда связан с конвейером, роботизацией и оптимизацией бизнес процессов (реинжинирингом) производства. Для многих понятия конвейера и роботизации понятны без комментариев, а вот по поводу реинжиниринга, можно сделать несколько пояснений. Это важно для понимания последовательности развития концепции CRM.

Реинжиниринг – координальное переосмысление бизнес процессов, с целью устранения процедур, которые не создают дополнительной стоимости для покупателя. Считается, что не более 10% производственных процессов, выполняемых в организации, создают покупательскую ценность - тот продукт или услугу, которая нужна потребителю. Остальные процессы – контроль, координация взаимодействия, другие бюрократические процессы предназначены для решения внутренних задач офиса. Реинжиниринг концентрируется на ключевых рабочих процессах компании и перестраивает организационный менеджмент и системы поддержки так, чтобы они соответствовали не внутренним, а внешним требованиям. Повышенное внимание к клиенту и его интересам является главной причиной применения управления процессами в организации.

Термин "реинжиниринг" появился в начале 1990-х гг. Его возникновение обычно связывают с именем Майкла Хаммера, консультанта из Бостона, так как он описал эту концепцию в 1990-м г. в "Гарвард бизнес ревью" в статье, которая называлась "Реинжиниринг традиционных методов работы: не автоматизируйте их, а отвергайте".

Хотя данная теория не связана напрямую с концепцией CRM, тем не менее, реинжиниринг оказал огромное внимание на отношения с покупателями и особенно на автоматизацию многих процессов взаимодействия с клиентом. Реинжиниринг впервые позволил по-новому взглянуть на то, что и как делается для покупателя. «К концу 1995 г. 65% американских и 65% европейских фирм осуществляли хотя бы один проект реинжиниринга. Тем не менее очень скоро это течение умерло, уступив место новым технологиям».1

Революция в области управления связана со следующими технологиями:

· ERP (оптимизация внутреннего взаимодействия),

· оптимизация внешнего взаимодействия (электронный бизнес)

· оптимизацию взаимоотношений с клиентами (CRM).

ERP (Enterprise Resource Planning) - «планирование ресурсов предприятия». ERP является результатом сорокалетней эволюции управленческих и информационных технологий, которая началась с момента начала использования вычислительной техники для автоматизации различных областей деятельности предприятия. Данная технология направлена на оптимизацию внутренних процессов предприятия (back-офис)2. Решение вопросов бюджетирования, обработки заказов, управления запасами, биллинга, управления дебиторскими задолженностями и финансами и т.д.

Первые ERP системы появились в 90 годах с появлением мощных вычислительных систем. Главная идея ERP заключается в объединении операций управления ресурсами предприятия и разрозненных знаний по данным процессам в единую систему. За счет этого предприятие добивается повышение эффективности работы, снижения издержек и как следствие – повышение прибыли. Для решения данной задачи требовалась сложная программная среда способная обеспечить работу интегрированных модулей приложений, работающих с единой комплексной базой данных.

Основной недостаток данной системы заключается в отсутствии приложений для работы с клиентами и анализа результатов данной работы (front-офис)3. По этой причине у компаний зачастую не оказывалось самой ценной информации — сведений об их заказчиках.

Электронный бизнес, технология, которая возникла на волне взрывообразного развития Интернета. «Еще в январе 1994 г. Эта технология практически не играла никакой роли в жизни потребителей. К 1997 г. Уже 19 млн. американцев использовали Интернет. За год это количество утроилось, а в 1999 г. Пользователей стало более 100 млн.». 1

Стали говорить, что в будущем, все компании станут Интернет-компаниями. Главный ресурс, который был задействован – это скорость и дешевизна передачи информации. Компании, которые занимались автоматизацией своих внутренних процессов, получили возможность связать данные процессы с внешней средой, со своими филиалами, подразделениями других компаний, с потенциальными клиентами и т.д.

Возникла «новая информационная среда, делающая рынок более прозрачным, дающая возможность прямого контакта между производителем и покупателем и позволяющая существенно снизить издержки при взаимодействии между предприятиями в рамках логистических цепочек».4

Возможности которые предоставила Интернет-технология, были широко использованы в CRM для сокращения расстояния между компанией и клиентом. Сайт в Интернете и прямые контакты по электронной почте, стали не просто реальностью для большинства компаний, а неизбежной потребностью.

Управление взаимоотношениями с клиентами (CRM) – концепция взаимодействия с потребителем, ориентированная на клиента. Началом для управления общением с покупателем стал 1993-й год. Тогда Дон Пепперс и Марта Роджерс выпустили книгу «Будущее один на один»*, за которой последовал ряд публикаций на ту же тему.

Данная концепция является логическим продолжением технологий реинжиниринга, ERP и электронного бизнеса. Их основное отличие заключается в направлении взгляда на оптимизацию. Все предыдущие технологии были направлены на повышение эффективности внутренних процессов предприятия, а CRM является клиентоориентированным подходом, то есть направлена во внешнюю среду. Преобразования происходят в области взаимодействия с клиентом (front-офис).

Последовательность шагов от повышения эффективности производства при массовом рынке (рынок продавцов), к персонализированному подходу в период, когда рынок перешел в руки покупателей является вполне логичной. Сегодня потребитель стал фокусом всех инициатив и компании вынуждены искать соответствующие инструменты для укрепления своего положения на рынке, повышения своей конкурентности и прибыли от каждого клиента. Сегодня эффективность компании заключается не в производительности и затратах на единицу продукции, а в способности реализовать эту продукцию своим потребителям. Востребованность – вот главных критерий эффективности. Потребитель – вот кто главный судья.

За последнее десятилетие, компании сделали серьезный прорыв в технологиях управления. Этому способствовали значительный рост вычислительных мощностей персональных компьютеров и развитие Интернета. Главным итогом внедрения данных технологий стало понимание того, что чудес не бывает. Не возникает лавинообразных прибылей и запредельной эффективности производства. Более того, рынок столкнулся с большим количеством неудачных внедрений, когда результатом стало не просто отсутствие запланированных показателей, а наоборот, снижение производительности и прибыли.

Рассмотренные технологии не предназначены для прорыва. Их предназначение в другом: сохранение и развитие своего положения на рынке, достижение долгосрочных конкурентных преимуществ и стабильный рост прибыли.

При выборе стратегии необходимо выяснить, о каком уровне стратегии идет речь, поскольку в настоящее время в условиях нестабильной внешней среды предприятий при наличии широких возможностей для диверсификации действуют многоуровневые корпорации, осуществляющие одновременно несколько видов деятельности на многих рынках и действующие во многих отраслях. Для таких корпораций существуют три уровня стратегии: корпоративная стратегия, деловые стратегии, функциональные стратегии (рис.1).

Рис.1 Уровни стратегии

Корпоративная (портфельная) стратегия – это стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг. Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются предприятия в целом. Здесь принимаются вопросы о слиянии, приобретении или выходе из того или иного бизнеса. Именно на этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия предприятия.

Одной из целей корпоративной стратегии является выбор хозяйственных подразделений фирмы, в которые следует направлять инвестиции.

Корпоративная стратегия включает:

- распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа;

- решения о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии;

- изменение структуры корпорации;

- решения о слиянии, приобретении, вхождении в ФПГ или другие интеграционные структуры;

- единую стратегическую ориентацию подразделений.

27. Управленческая деятельности в рамках стратегического менеджмента. Стратегическое управление — деятельность, направленная на достижение стратегических целей с помощью стратегических инструментов.

Стратегическими целями могут быть — любые природные ресурсы, географические области, новое качество, лидерство по тем или иным ключевым конкурентным параметрам.

Стратегическими инструментами выступают — капитал и любой привлекаемый финансовый ресурс, любые материальные и нематериальные активы, организационно-кадровые и сырьевые ресурсы, внешняя и инвестиционная политики организации, оборудование, ключевые знания и технологии.

Особенностями стратегического управления являются специальные приемы и способы достижения стратегических целей, не очевидные с точки зрения линейного менеджмента. Например, сбережение ресурсов в условиях рыночного кризиса может потребовать принятия мер по сокращению издержек — увольнение квалифицированного персонала, переезд или перевод производства в менее затратное, но неудобное место, которые обычно вступают в противоречие с целями линейного менеджмента. Также, например, получение заемных средств в виде кредита или облигационной эмиссии является решением стратегического типа, поскольку представляет собой возмездное и срочное привлечение стратегического инструмента — финансового ресурса.

Ошибочная передача линейному менеджменту полного контроля над стратегическим инструментом часто приводит к неэффективному использованию ресурса, вплоть до его утраты.

В силу разности задач, практической реализацией Стратегического управления занимается специальный орган, объединяющий собственников, либо состоящий из уполномоченных собственниками лиц. Традиционное название этого органа — Совет Директоров, заимствовано из западной терминологии. Функционирование Совета Директоров обеспечивает отдельная и независимая от основной организации структура — владельческий офис, управляющая либо холдинговая компания.

В русскоязычной среде, термин «директор» в этом названии часто понимается неверно. Так, буквальные попытки сформировать Совет Директоров из, собственно, Генерального директора — руководителя исполнительного органа, его заместителей и руководителей подчиненных подразделений, именуемых часто «директорами», всегда обречены на провал. Парализующий эффект от конфликта интересов собственников и менеджеров будет неизбежен.

Наиболее точным термином, верно передающим суть органа стратегического управления, является: «Совет уполномоченных владельцами лиц». Совет несет ответственность перед собственниками за выработку и своевременное достижение стратегических целей, наделяется правами контроля над стратегическими инструментами, нанимает Генерального Директора на необходимый для достижения поставленных задач срок. В небольших компаниях владельцы обычно сами являются членами Совета, обладая правом голоса пропорционально долям собственности.

В крупных компаниях, как правило, в Совет входят приглашенные владельцами эксперты, называемые независимыми директорами. Это могут быть — профессиональные Члены Совета Директоров, обладающие необходимой Совету компетенцией для достижения Стратегических целей, представители органов власти, общественных организаций, заинтересованных в существовании компании (например — «градообразующее предприятие»).

Дата добавления: 2017-02-01