Понятие, этапы и принципы организации как управленческой функции.

26.Делегирование полномочий как важная составная часть функции организации. Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Суть делегирования состоит в том, что руководитель предоставляет подчиненным свободу действий в решении тех или иных вопросов, специальных заданий, т.е. передает им часть своих полномочий, при этом всю ответственность, как правило, продолжает нести этот руководитель. Цели делегирования: 1.Разгрузить вышестоящих руководителей, освободить их от текучки и создать наилучшие условия для решения стратегических и перспективных задач управления. 2.Повысить дееспособность нижестоящих звеньев. 3.Активизировать «человеческий фактор», увеличить вовлеченность и заинтересованность работников. Не подлежат делегированию: постановка целей, принятие решений по выработке политики предприятия, контроль результатов и т.п., задачи особой важности, задачи высокой степени риска, необычные, исключительные дела, актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки. Достоинство делегирования полномочий заключается, прежде всего, в том, что оно способствует формированию в коллективе атмосферы творческого труда. Работник, которому делегированы определенные полномочия, получает самостоятельный участок и отвечает перед своим руководителем за него (т.е. на него возлагается определенная ответственность), что само по себе является мобилизующим фактором. Делегирование представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Более важным является то, что сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому, в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.

27.Основные варианты построения структур управления бюрократического типа, их достоинства и недостатки. Основными видами бюрократических структур управления являются следующие: линейная, функциональная, линейно-функциональную, линейно-штабную, дивизиональную структуры управления организацией. Линейная структура управления имеет только вертикальные связи между элементами и строится по принципу иерархии. Эта структура характеризуется четким единоначалием. Каждый работник или руководитель подчиняется непосредственно только одному вышестоящему лицу и через него связан с более высокими уровнями управления. Таким образом, в аппарате управления создается иерархическая лестница по подчиненности и ответственности. В функциональной структуре каждому вышестоящему руководителю делегируются полномочия в границах выполняемой функции. Ее сущность заключается в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов. Специалисты одного профиля объединяются в структурные подразделения системы управления и принимают решения, которые обязательны для производственных подразделений. Таким образом, наряду с линейной действует и функциональная организация. Исполнители находятся в двойном подчинении. Так, рабочий обязан выполнять одновременно указания своего линейной начальника и функционального специалиста. При функциональной структуре управления линейный руководитель имеет возможность больше заниматься вопросами оперативного управления, так как функциональные специалисты высвобождают его от решения специальных вопросов. Но команды управления поступают от многих функциональных служб в одно производственное подразделение или к одному исполнителю, и поэтому возникает проблема взаимного согласования этих команд, что создает определенные трудности. Кроме того, снижается ответственность исполнителей за выполнение своих обязанностей вследствие обезлички. Это несет негативный характер.В линейно-функциональной оргструктуре, сочетающей принципы линейного, функционального и штабного управления, тесно переплетается выполнение специальных функций с системой подчиненности и ответственности за непосредственное решение управленческих задач. В основе этой структуры лежит регламентация линейных и функциональных связей. В ней линейные руководители обладают линейными полномочиями, а функциональные - функциональными по отношению к нижестоящим линейным руководителям и линейными - по отношению к своим подчиненным. При дополнении линейно-функциональной структуры штабным органом образуется линейно-штабная организационная структура управления. Линейно-штабная (штабная) орг.структура управления также строится по принципу функциональной специализации управленческого труда, однако главной задачей менеджеров является координация действий функциональных служб в штабах различных уровней и этим самым направление этих действий в соответствии с общими интересами организации. Такая структура благодаря объединению функциональных специалистов в одном органе управления обеспечивает оперативность и качество решений за счет их всестороннего обоснования.Дивизиональная организационная структура. Особенно явно новая организационная структура проявляется на крупных предприятиях с широкой номенклатурой товаров и услуг, быстро меняющейся тех никой и технологией, реагирующей на изменения потребностей и спроса общества на новейшие потребительские товары.

28.Основные варианты построения структур управления органического типа, их достоинства и недостатки. Главным свойством структур, известных в практике управления как гибкие, адаптивные, или органические, является присущая им способность сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям, органически вписываться в систему управления. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в рамках крупных предприятий и объединений, целых отраслей и регионов. Как правило, они формируютсяяна временной основе, т. е. на период реализации проекта, программы, решения проблемы или достижения поставленных целей. Разновидностями этого типа структур являются проектные, матричные, программно-целевые, бригадные формы организации управления. Проектные структуры формируются при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, модернизация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т.п. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей. Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения - проектной команды, работающей на временной основе. В ее состав обычно включают необходимых специалистов, в том числе и по управлению. Матричная структура представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта щелевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. Программно-целевые, проектные и матричные структуры были особенно эффективны там, где наряду с новыми формами внедрялись и новые экономические взаимоотношения между подразделениями предприятий, что повышало их заинтересованность в достижении целей программ и проектов. Гибкие оргструктуры "не срабатывают", если без изменения остаются действовавшие раньше системы планирования, контроля, распределения ресурсов, не вводятся новые условия материального стимулирования участников, не меняется стиль руководства и не поддерживается стремление работников к самовыражению и саморазвитию. Бригадные формы троятся на след. признаках: автономная работа бригады; самостоятельное принятие решений и координация деятельности по горизонтали; замена жестких связей бюрократического типа гибкими связями; привлечение для разработки и решенияязадач сотрудников из других подразделений. Этот принцип разрушает традиционное деление производственных инженерно технических, экономических и управленческих служб на изолированные системы со своими целевыми установками и интересами. Переход к командным и бригадным структурам обычно требует значительной подготовки. Прежде всего, это связано с распределением всего персонала по группам (бригадам), число членов в которых невелико (обычно до 10-15человек).* Бригаду возглавляет освобожденный руководитель, характер его работы определяется концепцией бригадной работы, в которой поощряются взаимопомощь, взаимозаменяемость, личная ответственность, ориентация на запросы потребителей.

29.Понятие и классификация управленческих решений. Управленческое решение - это взвешенный шаг, результатом которого являются осуществление действия для достижения цели организации или воздержание от него. Оно является неотъемлемой частью деятельности менеджера. Данное понятие рассматривается как: фиксированный управленческий акт, постановление, приказ и т. д. Объектом управленческого решения, как правило, являются проблемы, связанные с разрешением теоретических и практических вопросов. Классификация ур: 1. По степени влияния на будущее организации: 1.стратегические - определяют общие направления развития организации и его долгосрочные цели; 2.тактические (конкретные методы достижения первых). 2. По масштабам: 1.глобальные - охватывают всю организацию в целом; 2.локальные - затрагивают некоторые стороны деятельности предприятия.
3. По продолжительности периода реализации: 1.долгосрочные (более пяти лет); 2.среднесрочные (от одного года до пяти лет); 3.краткосрочные (менее одного года). 4. По направленности воздействия: внешние, внутренние. 5. По обязательности выполнения: 1.директивные - принимаются высшим руководством и являются обязательными для исполнения; 2.рекомендательные - принимаются совещательными органами и не являются обязательными для исполнения; 3.ориентирующие - определяют единое направление деятельности подсистем организации. 6. По функциональному назначению: 1.регулирующие - определяют метод выполнения действий; 2.координирующие - концентрируют усилия вокруг проблемы; 3.контролирующие - направлены на оценку результатов. 7. По широте охвата: 1.общие - распространяются на всю компанию в целом; 2.специальные - рассматривают отдельные вопросы. 8. По степени запрограммированности: 1.запрограммированные - принимаются в стандартных ситуациях, не требуют особого творческого напряжения; 2.незапрограммированные - принимаются в новых необычных условиях. 9. По сфере реализации: научные и маркетинговые исследования, производство, реализация товаров (услуг), работа по кадрам и т. д. 10. По способам принятия: 1.интуитивные - принимаются руководителем на основе его способности предвидеть результаты; 2.адаптивные - принимаются руководителем в соответствии с его профессиональными и личными знаниям, жизненным опытом; 3.рациональные - опираются на научный анализ проблемы

30.Основные этапы процесса разработки управленческого решения. Подготовка решений осуществляется на основании всей совокупности информации о ситуации, ее тщательного анализа и оценок. В процессе принятия решений большое внимание уделяется использованию методов экспертного оценивания, предназначенных для работы как с количественной, так и с качественной информацией. Подготовка к разработке управленческого решения: 1 получение информации о ситуации; 2 определение целей; 3 разработка оценочной системы; 4 анализ ситуации; 5 диагностика ситуации; 6 разработка прогноза развития ситуации. Разработка управленческого решения. 1 генерирование альтернативных вариантов решений; 2 отбор основных вариантов управленческих воздействий; 3 разработка сценариев развития ситуации;4 экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий.Принятие решения, реализация, анализ результата.1 коллективная экспертная оценка; 2 принятие решения лицами, наделенными правом принятия решения (ЛПР); 3 разработка плана действий; 4 контроль реализации плана; 5анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий.

31.Организация и контроль исполнения управленческого решения. Проблема останется нерешенной, если управленческое решение не будет реализовано качественно и вовремя. Организационно-распорядительные действия работников аппарата управления по выполнению принятых решений состоит в документальном оформлении решений и доведении их до исполнителей. Документальное оформление решения включает в себя: формулируются цель решения и способы ее достижения (конкретные мероприятия); ожидаемые результаты; сроки выполнения решения; исполнители и лица, ответственные за реализацию решения. Необходимо четко определить права и полномочия каждого исполнителя. Исполнители должны владеть полной информацией о принятом решении и программе его реализации, каждый работник должен знать не только, какая роль в исполнении решения отводится ему, но и каково участие других, а также с кем и каким образом согласовывается совместная деятельность. Четко определяются иерархия подчиненности групп и сотрудников, участвующих в реализации решения, и порядок рассмотрения сложных вопросов. Разрабатываются последовательность, адресность, сроки поступления информации от исполнителя о ходе и результатах исполнения решения. При организации исполнения очень важно учесть следующие условия:-четко сформулировать решение;-определить, правильно ли исполнитель понял, какой результат от него ожидается;-создать условия для выполнения исполнителем решения.Важным этапом реализации решения является контроль, проверка его исполнения. Контроль укрепляет исполнительскую дисциплину, способствует ритмичности всей производственной деятельности.Контрольные функции могут быть возложены на специальные службы, отдельных сотрудников или выполняется автоматизированной системой контроля исполнения документов. В качестве инструмента могут использоваться картотеки и карточки контроля исполнения.

32.Основные подходы к разработке и принятию управленческих решений. Методы принятия решений. качественные: эвристические, экспертные (метод дельфы, яп система кинксе),мозговой штурм. Кол-венные: 1.метод системного анализа – выяснение реальных целей принимаемого решения, возможность вариантов достижения этих целей, установления условий появления проблемы и последствий решения. (логический системный анализ дополняется математическим); 2.исследование операций – рассматривается как приложение современной науки к решению сложных задач, возникающих при управлении крупными объектами. специфика исследования операций – разработка научно обоснованной модели системы включающая оценку таких факторов как риск и выбор, что позволяет определять и сравнивать последствия различных решений, стратегий и способов регулирования.Критерий выбора методов разработки решений: 1.практическая применимость (простота; наличие кадров, умеющих использовать метод; время, затрачиваемое на использование метода); 2.эффективность – время, затрачиваемое на получения решения и расходы на использование метода; 3.достаточность инфы; 4.высокая вероятность предсказываемого выхода; 5.совместимость решения.

33.Условия и факторы качества управленческих решений. Факторы, влияющие на кач-во УР: 1. качества исходной информации, определяемого ее достоверностью, достаточностью, защищенностью от помех и ошибок, формой представления (известно, что точность результатов расчета не может быть выше точности, используемой для расчета информации); 2.оптимального или рационального характера принимаемого решения; 3.своевременности принимаемых решений, определяемой скоростью их разработки, принятия, передачи и организации исполнения; 4.соответствия принимаемых решений действующему механизму управления и базирующихся на нем методов управления; 5.квалификации кадров, осуществляющих разработку, принятие решений и организацию их исполнения; 6.готовности управляемой системы к исполнению принятых решений. Требования, предъявляемые к УР. Для того чтобы быть эффективным, т.е. достигать некоторых поставленных целей, решение должно удовлетворять ряду требований: 1. единство целей; 2.обоснованность и правомочность; 3.ясность формулировок; 4.краткость формулировок; 5.своевременность и оперативность; 6. объективность; 7. возможность верификации и контроля; 8. автоматизация процесса сбора и обработки информации.

34.Сущность, задачи и функции управленческого контроля. Контроллинг – это новая концепция управления, порожденная практикой современного менеджмента. В основе этой новой концепции системного управления организацией лежит стремление обеспечить успешное функционирование организационной системы (предприятия, торговой фирмы, банка и др.) в долгосрочной перспективе путем:+ адаптации стратегических и оперативных (тактических) целей к изменяющимся условиям внешней среды;+ согласования оперативных планов со стратегическим планом развития организационной системы;+ координации и интеграции оперативных планов по разным бизнес-процессам;+ создания системы разработки управленческих решений и обеспечения менеджеров информацией для различных ровней управления в оптимальные промежутки времени;+ создания системы контроля над исполнением планов, корректировки их содержания и сроков реализации;+ адаптации организационной структуры управления предприятием с целью повышения ее гибкости и способности быстро реагировать на меняющиеся требования внешней среды. Цели к-а вытекают из целей организации могут выражаться в экономических терминах, например, в увеличении объемов продаж и расширении доли рынка, в достижении определенного уровня прибыли, рентабельности или производительности организации при заданном уровне ликвидности. Функции к-а определяются поставленными перед организацией целями и включают те виды управленческой деятельности, которые обеспечивают достижение этих целей. Сюда относятся: учет, поддержка процесса планирования и принятия решений, контроль за реализацией планов, оценка протекающих процессов, выявление отклонений, их причин и выработка рекомендаций для руководства по устранению причин, вызвавших эти отклонения.

35.Виды и стадии контроля. Предварительный контроль. Цель: предупреждение нарушений не целесообразности, необычности действий и решений Контроль напоминает айсберг, большая часть которого, как известно, скрыта под водой. Текущий контроль. Цель: выявить и своевременно просечь нарушения и отклонения. Основывается на обратной связи как это собственно следует из его названия, текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Заключительный контроль. Цель: Установить результативность, законченность, экономичность, целесообразность. Скрыть упущения и недостатки. В процедуре контроля есть три четко различимых этапа. Этап А — установление стандартов. Стандарты — это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Эти цели явным образом «вырастают» из процесса планирования. На первом этапе необходимо определить временные рамки и конкретный критерий, по которому оценивается работа. Это и есть результативность Этап Б — сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. Этап В — принятие необходимых корректирующих действий

36.Понятие и сущность контроллинга. Контроллинг – это совокупность методов стратегического управления, планирования, учёта, анализа и контроля, направленного на достижение целей. 5 основных элементов контроллинга: 1)установление целей (включает определение количественных и качественных целей и выбор критериев по которым оценивается степень достижения этих целей); 2)планирование (участие в разработке методики планирования, координация деятельности разных подразделений в процессе планирования); 3)оперативный управленческий учёт (он служит отражением всей финансово хозяйственной деятельности. Как элемент контроллинга отличается от бухгалтерского – управленческий учёт ориентирован на внутренних пользователей, руководители организации и подразделений, ориентирован на поддержку принятиеуправленческих решений, бухгалтерский учёт ориентирован на внешних пользователей.); 4)система информационных потоков (контроллинг является поставщиком информации необходимой для функционирования системы управления организации. На основании всей информационной системы контроллинга осуществляется контроль); 5)контроль (контроллинг выполняет определённые контрольные функции, но при этом природа контроля значительно изменяется, контроллинг? контроль, контроллинг направлен на перспективу, будущее положение организации).

37.Административные методы управления персоналом. Административные методы управления основываются на принципе единоначалия, дисциплины и ответственности. Таким образом, они предполагают, что вся деятельность организации основывается на жестком подчинении работников и на их беспрекословном выполнении указаний, зачастую основанном на принуждении. Данная группа методов применяется, если велик вес традиций, в соответствии с которыми может быть принято только однозначное решение, если слишком узок выбор возможных альтернатив или если подавляется инициатива подчиненных. Административные методы управления оказывают прямое непосредственное воздействие на управляемый объект (любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению) через приказы, распоряжения, оперативные указания, отдаваемые письменно или устно, контроль их выполнения, систему административных средств поддержания трудовой дисциплины. Они необходимы для поддержания дисциплины труда и обеспечения организационной четкости, которая необходима для эффективной работы персонала. Внутри организации взаимоотношения менеджеров их подчиненных регулируются Трудовым кодексом Российской Федерации. Организационно-административные методы управления базируются на: системе законодательных актов страны; системе нормативных документов вышестоящих структур управления; системе разрабатываемых в организации, фирме и т.п. планов, программ, заданий; системе оперативного управления.

38.Экономические методы управления персоналом. Экономические методы управления занимают, можно сказать, центральное положении в управлении, т.к. сейчас в мире главенствует рыночная экономика и в основу отношений управления легли экономические отношения, отвечающие интересам и потребностям людей (персонала). Экономические методы управления персоналом -- это элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается прогрессивное развитие организации.(11) Таким образом, экономические методы направлены на экономическую заинтересованность работников, повышение эффективности работы, активизацию деятельности, путём экономического стимулирования, создание благоприятных экономических условий для функционирования и успешного развития организации. На данном этапе развития менеджмента прямое экономическое воздействие на персонал выступает в таких формах, как технико-экономическое планирование, хозрасчет, экономическое стимулирование, участие в прибылях путём приобретения ценных бумаг. Экономическое стимулирование представляет собой метод управления, опирающийся на экономические интересы работников. Его основу составляет формирование доходов предприятий и организаций, а также каждого работника в зависимости от личного вклада в деятельность предприятия

39.Социально-психологические методы управления персоналом. Социально-психологические методы управления персоналом - это совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах. Эти методы специфичны, а именно их особенность заключается в том, что используются в значительной доле неформальные факторы, интересы группы, коллектива, в процессе управления персоналом. Создание в производственном коллективе такой ситуации, которая ориентирует каждого работника на раскрытие всех своих потенциальных возможностей и тем самым способствует повышению эффективности производства - это и есть цель этих методов управления. Социально-психологические методы управления предполагают изучение социальных и психологических условий труда в производственных коллективах, их влияния на состояние личности, а через нее - на результаты производственной деятельности. В основе этих методов лежат законы социологии и психологии. Таким образом эти виды методов делятся на социологические и психологические. Социологические методы управления служат для оценки места и назначения сотрудников в коллективе, для выявления неформальных лидеров и обеспечения им поддержки, использования мотивации персонала для достижения конечного результата труда, предупреждения межличностных конфликтов в коллективе и также для обеспечения эффективных коммуникаций.

40.Коммуникационный процесс в менеджменте. Виды коммуникаций. Коммуникационный процесс – это обмен информацией между двумя или более людьми. Основными целями коммуникационного процесса является обеспечение понимания и передача информации, являющейся предметом общения. Но сам факт обмена информацией не гарантирует эффективности общения участвовавших в подобном обмене людей. Понимать процесс обмена информацией и условия его эффективности практически невозможно без представления об участниках, стадиях и элементах коммуникационного процесса. В настоящее время в процессе обмена информацией выделяют четыре базовых элемента: 1) отправитель – лицо, собирающее информацию и передающее ее; 2) сообщение – собственно сама информация; 3) канал – средство передачи информации; 4) получатель – лицо, которому предназначена информация. В процессе обмена информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных между собой этапов: 1) зарождение идеи; 2) кодирование и выбор канала; 3) передача; 4) декодирование. Коммуникации осуществляются в равной степени и при отправке сообщения кому-либо, и при его получении. При отправлении сообщения мы стараемся вложить определенный смысл в слова. При получении сообщения каждый понимает его по-своему и в соответствии с этим даем соответствующий ответ. Считается, что коммуникация была осуществлена эффективно, если собеседники, обсуждавшие какую-то тему или ситуацию, пришли к взаимопониманию и сделали общие выводы. Само зарождение идеи является начальным этапом коммуникационного процесса. Именно здесь отправитель информации принимает решение о том, что идею или какое-либо сообщение необходимо сделать предметом обмена. На этом этапе большое значение уделяется формированию и формулировке сообщения. Коммуникации на предприятии делятся на два вида: вертикальные и горизонтальные, а вертикальные, в свою очередь, – на восходящие и нисходящие. Горизонтальные коммуникации – это процесс обмена информацией между сотрудниками одного уровня, например линейными руководителями, которые не подчиняются друг другу. Горизонтальные коммуникации происходят с целью обмена результатами работ, опытом и личной информацией. Восходящие коммуникации – это процесс передачи информации от исполнителей к руководителю. Нисходящие коммуникации – это процесс передачи информации от руководителя к подчиненным. Процесс коммуникаций очень важен для эффективной деятельности любой организации, а мастерство общения – неотъемлемая часть профессионального менеджера.

41.Преграды в коммуникациях организации. Совершенствование коммуникаций. Преграды в организационных коммуникациях ИСКАЖЕНИЕ СООБЩЕНИЙ.

ИНФОРМАЦИОННЫЕ ПЕРЕГРУЗКИ. НЕУДОВЛЕТВОРИТЕЛЬНАЯ СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ. Совершенствование коммуникаций в организациях РЕГУЛИРОВАНИЕ ИНФОРМАЦИОННЫХ ПОТОКОВ УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ДЕЙСТВИЯ. Регулирование информационного потока — лишь один пример из числа действий руководителя по совершенствованию обмена информацией. Есть и другие. К примеру, руководитель может практиковать короткие встречи с одним или несколькими подчиненными для обсуждения грядущих перемен, новых приоритетов, распределения работы и т.п. СИСТЕМЫ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ. Опрос работников —вариант системы обратной связи. Такие опросы можно проводить с целью получения информации от руководителей и рабочих буквально по сотням вопросов: 1) четко ли доведены до них цели их деятельности; 2) с какими потенциальными или реальными проблемами они сталкиваются или могут столкнуться; 3) получают ли они точную и своевременную информацию, необходимую им для работы; 4) открыт ли их руководитель для предложений; 5) информированы ли они о грядущих переменах, которые отразятся на их работе. В примере 6.4. описана информационная программа, разработанная по результатам опроса работников.СИСТЕМЫ СБОРА ПРЕДЛОЖЕНИЙСОВРЕМЕННАЯ ИНФОРМАЦИОННАЯ ТЕХНОЛОГИЯ.

42.Понятие, сущность и теории лидерства. Руководитель и лидер. Лидерство - важнейший компонент эффективного руководства. Оно встречается везде, где есть устойчивое объединение людей. Само слово «лидер» означает «вождь», «ведущий». Несмотря на кажущуюся простоту этого понятия, в современной науке, при наличии общности исходных позиций различных авторов, лидерство характеризуется неоднозначно. Руководитель — должностное лицо, на которое официально возложены функции управления коллективом и организации его деятельности. Лидер — это член группы, за которым все остальные члены группы признают право принимать ответственные решения в значимых для группы ситуациях. Руководство концентрирует внимание на том, чтобы люди делали вещи правильно, а лидерство – на том, чтобы люди делали правильные вещи. Лидер коллектива или менеджер вносит порядок и последовательность в выполняемую работу. Для него люди – это коллеги, а не подчиненные. Свое взаимодействие с ними он строит больше на фактах и в рамках конкретно установленных и всем известных целей. Лидер воодушевляет людей, привносит энтузиазм в работу. Он четко видит конечный результат и знает, как проходить этапы к его достижению. Лидер уверен в том, что он делает, лидер воодушевлен тем, что он делает. Лидер способен сам ставить коллективу достижимую цель. Руководител ь имеет тенденцию занимать пассивную позицию по отношению к целям. Чаще всего он по необходимости ориентируется на кем-то установленные цели свыше и лично в них не заинтересован. Руководителю трудно стремится к ясности и четкости в выполнении работы. Он предпочитает бумажные отчеты больше чем реально-интересные, но нигде не зафиксированные протокольно события. В коллективе неформально поддерживаетсяпосредственность, замалчивается и не признается одаренность сотрудников. Лидеру свойственен постоянный анализ сложившихся дел в коллективе, поощряются наилучшие примеры, продвигается незапланированное, но заслуженное вознаграждение.

Дата добавления: 2017-02-01