Значение корпоративной культуры для эффективного управления организацией.

Для того чтобы обеспечить успешное внедрение каких бы то ни было изменений в компании и максимизировать ценность человеческого капитала, необходимо целенаправленное управление корпоративной культурой. Способность управлять корпоративной культурой должна стать обязательной компетенцией руководителей, так как ее правильное формирование является существенным фактором успеха организации. Наличие указанной компетенции становится необходимым, хотя и не достаточным, условием качественного менеджмента. Отсюда следует главная проблема – необходимость определения правильной, наиболее подходящей для компании корпоративной культуры и, что особенно важно, ее изменение в соответствии с обозначенными приоритетами.

Основными задачами при управлении корпоративной культурой являются выделение и эффективное регулирование ее ключевых характеристик, обеспечение единства между базовыми и вторичными характеристиками, и предотвращение межэлементных конфликтов. Однако, управление корпоративной культурой невозможно без глубокого понимания того, что вкладывается в смысл этого понятия. Рассмотрим кратко сущность корпоративной культуры.

Основная особенность современного подхода состоит в том, что он рассматривает корпоративную культуру в меньшей степени как органично появляющуюся сущность и в большей степени как актив, которым можно управлять, и создавать за счет этого конкурентное преимущество.

Понятие «корпоративная культура» до сих пор не имеет единого общепринятого определения. Так, один из ведущих специалистов в области менеджмента Э. Шейнвыделил ряд явлений, которые практически всегда ассоциируются с корпоративной культурой:

‑ поведенческие аспекты в общении людей: язык, обычаи и традиции, ритуалы;

‑ коллективные нормы: негласные стандарты и ценности, принятые в организации;

‑ официальные правила: публично заявленные принципы, которым организация старается следовать;

‑ формальная философия: разнообразные идеологические и политические принципы, регулирующие деятельность организации;

‑ негласные правила работы организации;

‑ климат: ощущение, передаваемое в организации посредством внешней обстановки и форм взаимодействия сотрудников;

‑ устоявшиеся навыки: демонстрация определенных навыков при выполнении задания;

‑ образ мыслей: разделяемый сотрудниками компании образ мыслей, определяющий восприятие, мысли и язык организации;

‑ общее понимание: возникает при общении членов организации друг с другом;

‑ метафоры и интегрированные символы: идеи, чувства и образы, с помощью которых организация сама себя характеризует.

Корпоративная культура подразумевает определенный уровень стабильности, т.е. что-то, что разделяется всеми сотрудниками, глубоко проработано и достаточно стабильно. Именно стабильность Шейн и считает сущностью корпоративной культуры, которую он определил как совокупность основных положений, выработанных по мере решения организацией проблем внешней адаптации и внутренней интеграции, разделяемые всеми участниками организации, и достаточно проработанные, чтобы давать их в качестве примера поведения, образа мыслей и чувств для решения упомянутых проблем новым участникам организации.

Можно сделать следующие выводы:

‑ корпоративная культура должна способствовать повышению эффективности функционирования предприятия;

‑ корпоративная культура формируется либо неосознанно, либо процесс ее формирования инициирует руководство;

‑ корпоративная культура может и должна изменяться с течением времени;

‑ корпоративная культура должна отвечать стратегическим потребностям предприятия.

4. Управленческие решения: сущность процесса разработки и принятия (модели и методы).

Одним из показателей деятельности менеджера является его способность принимать правильные решения. Выработка и принятие решений – это творческий процесс в деятельности руководителей.

Под управленческим решением следует понимать творческое, волевое действие субъекта управления на основе знания законов функционирования управленческой системы и анализа информации об её состоянии на определенный момент времени, состоящее в выборе цели, программы и способов деятельности коллектива по разрешению проблемы.

Менеджер в своей работе должен различать решения по видам, а организация в целом должна иметь определенный подход к принятию решений. В этой связи выделяют:

1)Централизованный подход (рекомендует принимать как можно большее число решений на верхнем уровне управления) и децентрализованный подход (поощряет менеджеров передавать ответственность по принятию решений на самый низкий управленческий уровень);

2)Групповой подход (менеджер и один или более служащих работают вместе над одной проблемой) и индивидуальный подход (принятие решений только менеджером);

3)Подход «система участия» (менеджер опрашивает людей, которые будут задействованы в принятии решения, но оставляет за собой право сказать последнее слово) и «система неучастия» (менеджеры не предусматривают участие со стороны в системе принятия решений и предпочитают собирать информацию, оценивать альтернативы и принимать решения, не привлекая к этому посторонних);

4)Демократический подход (решения принимаются в пользу большинства) и совещательный подход (вовлекается множество человек в принятие решений и ищется компромисс между всеми мнениями)

Процесс разработки решения при традиционном менеджменте включает следующие шаги:

1)Обнаружение и формулировка проблемы. У истоков любого решения находится проблемная ситуация, требующая своего разрешения.

2)Сбор и анализ информации о проблеме, подлежащей решению.

3)Разработка критерия оценки эффективности решения. Оптимальный вариант решения — вариант, позволяющий эффективно решить проблему в соответствии с разработанным критерием. Неэффективных и рациональных решений может быть много, а оптимальное решение одно.

4)Разработка альтернативных решений, анализ возможных вариантов решений. Анализ должен проводиться по совокупности параметров эффекта, соответствующих каждому варианту, а правила анализа возможных вариантов решений предопределяются заданным критерием оценки эффективности. Любое решение может быть оценено с использованием, как минимум, трех параметров эффекта: целевого эффекта (прибыль, производительность труда и т.п.); затрат на получение этого эффекта (времени, других ресурсов); безопасности. При выборе альтернативы менеджер должен понять:

- насколько реальна альтернатива в условиях поставленных целей и ресурсов;

- каков риск дополнительных проблем;

- какой эффект альтернатива принесет в других сферах организации, т.е. узнать мнение подчиненных.

5)Реализация оптимального варианта решения. Реализация решения может предусматривать следующих два этапа:

- доведение решения до исполнителей;

- организация исполнения решения.

Доведение решений до исполнителей начинается обычно с разделения решения на групповые и индивидуальные задания и подбора исполнителей. В результате каждый сотрудник получает конкретное собственное задание, которое находится в прямой зависимости от его служебных обязанностей и целого ряда других объективных и субъективных факторов. Считается, что умение передать задачи исполнителям являются главным источником эффективности принятого решения. В связи с этим выделяют четыре основные причины невыполнения решений:

- Если решение было недостаточно четко сформулировано менеджером;

- Если решение было ясно и четко сформулировано, однако исполнитель его плохо уяснил;

- Решение четко сформулировано, и исполнитель его хорошо уяснил, но у него не было необходимых условий и средств для его выполнения;

- Решение было грамотно сформулировано, исполнитель его усвоил и имел все необходимые средства для его выполнения, но у него не было внутреннего согласия с вариантом решения, предложенным менеджером. Исполнитель в данном случае может иметь свой, более эффективный, но его мнению, вариант решения данной проблемы.

6)Контроль за процессом осуществления принятого решения. Он принимает форму обратной связи, посредством которой можно получить информацию об исполнении решения, достижении организацией поставленных целей. Главное назначение контроля состоит в своевременном обнаружении возможных отклонений от заданной программы реализации решения, а также своевременном принятии мер по их ликвидации. С помощью контроля не только выявляются отклонения от заданий, сформулированных в решениях, но и определяются причины этих отклонений.

Методы принятия УР:

1)Теория игр – метод моделирования оценки воздействия принятого решения в условиях неопределенности, например, на конкурентов.

2)Модель теории очередей или модель оптимального обслуживания используется для определения оптимального числа каналов обслуживания по отношению к потребности в них.

3)Модель управления запасами используются для определения времени размещения заказов на ресурсы и их количества, а также массы готовой продукции на складах.

4)Модель линейного программирования – определение оптимального способа распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих потребностей.

5)Дерево решений – это модель, представленная в графической форме. На график наносят все шаги, которые необходимо рассмотреть, оценивая различные альтернативы.

6)Имитационное моделирование – процесс создания модели и ее экспериментальное применение для определения изменений реальной ситуации.

7)Экономический анализ – методы оценки издержек и экономических выгод, а также относительной рентабельности деятельности предприятия. Напр., анализ безубыточности.

8)Платежная матрица — это один из методов статистической теории решений, метод, который может оказать помощь руководителю в выборе одного из нескольких вариантов.

9)Прогнозирование — это метод, в котором используются как накопленный в прошлом опыт, так и текущие допущения насчет будущего с целью его определения.

10)Метод Делфи – экспертам, которые не знают друг друга, даются вопросы, связанные с решением проблемы, мнение меньшинства экспертов доводится до мнения большинства. Большинство должно либо согласиться с этим решением, либо его опровергнуть. Если большинство несогласно, то их аргументы передаются меньшинству и там анализируются. Этот процесс повторяется до тех пор, пока все эксперты не придут к одному мнению, либо перейдут к тому, что выделятся группы, которые не меняют своего решения. Этот метод используется для достижения эффективности.

Дата добавления: 2017-02-01