Методы оценки персонала 1 страница

Наиболее распространенным методом деловой оценки персонала на предприятии (организации) является периодическая аттестация сотрудников.

Аттестация персонала организаций основного звена управления - процедура определения квалификации, уровня знаний, практических навыков, деловых и личностных качеств работников, качества труда и его результатов и установления их соответствия (несоответствия) занимаемой должности. Целью проведения аттестации является рациональная расстановка кадров и их эффективное использование. Аттестация персонала служит юридической основой для переводов, продвижений по службе, награждений, определения размеров заработной платы, а также понижений в должности и увольнения. Аттестация направлена на улучшение качественного состава персонала, определение степени загрузки работников и использования его по специальности, совершенствование стиля и методов управления персоналом. Она имеет целью изыскание резервов роста повышения производительности труда и заинтересованности работника в результатах своего труда и всей организации, наиболее оптимальное использование экономических стимулов и социальных гарантий, а также создание условий для более динамичного и всестороннего развития личности (табл. 1).

Таблица 1 - Цели аттестации персонала [12, с.252]

Наименование целей	Характеристика целей
1 Административные повышение перевод понижение     Прекращение трудового договора	Заполнение вакансии работниками, проявившими свои способности, удовлетворение стремления к успеху. Расширение опыта работника. Если руководство считает, что прекращение трудового договора с работником нецелесообразно, но учитывая его стаж и заслуги в прошлом. Сокращение штатов.
2 Информационные	Информирование работников об относительном уровне их квалификации, качества и результатов труда. Информирование о качественном составе персонала организации, степени загрузки работников и использовании их по специальности, совершенствовании стиля и методов управления персоналом организации
3 Мотивационные	Вознаграждение благодарностью, зарплатой, повышением в должности работников. Заинтересованность работников в результатах своего труда и всей организации. Использование экономических стимулов и социальных гарантий. Создание условий для более динамичного и всестороннего развития личности.

Аттестация персонала организации проводится с целью установления соответствия работника занимаемой должности (квалификационным требованиям по должности) или характеру выполняемых работ, а также с целью наиболее рационального их использования, повышения эффективности и качества труда, ответственности за порученное дело и должна содействовать совершенствованию управления персонала.

В положении по аттестации должны быть предусмотрены конкретные количественные и качественные характеристики по каждому из показателей, учитываемых при оценке деловых качеств и квалификации работников.

Показателями, общими для всех категорий работников, являются:

- уровень образования;

- объём специальных знаний;

- стаж работы в данной или аналогичной должности, а также в должностях, позволяющих приобрести знания, необходимые для выполнения работ, предусмотренных по данной должности и т.д.

Для каждой группы работников могут быть предусмотрены свои особые показатели и критерии оценки:

- степень самостоятельности выполнения должностных обязанностей;

- качество выполнения должностных обязанностей;

-степень ответственности за порученное дело;

- способность адаптироваться к новой ситуации и применять новые подходы к решению возникающих проблем;

-умение организовывать труд подчинённых;

-умение обеспечить руководство работой подчинённых;

-стиль общения с подчинёнными и т.д. [12, с.253].

По каждому показателю, применяемому для оценки квалификации и профессиональной компетентности работника, необходимо в положениях по аттестации на предприятии предусмотреть конкретные критерии, позволяющие характеризовать соответствие работника предъявляемым требованиям, с тем, чтобы аттестационная комиссия имела возможность на основе материалов, представленных на каждого аттестуемого, и по результатам собеседования дать объективную оценку его деятельности и сделать соответствующий аттестационный вывод.

Исходными данными для аттестации кадров являются:

1. Модели рабочих мест.

2. Личные дела сотрудников.

3. Философия предприятия.

4. Правила внутреннего трудового распорядка.

5. Контракты сотрудников.

6. Штатное расписание.

7. Положение об оплате труда.

8. Должностные инструкции.

9. Результаты работы предприятия, подразделения.

10. Результаты работы сотрудника.

11. Результаты оценки персонала.

Различают четыре вида аттестации служащих (руководителей, специалистов и других служащих): очередная аттестация, аттестация по истечении испытательного срока, аттестация при продвижении по службе и аттестация при переводе в другое структурное подразделение.

Очередная аттестация является обязательной для всех и проводится не реже одного раза в два года для руководящего состава и не реже одного раза в три года для специалистов и других служащих. Основа аттестации – описание проделанной работы и результатов по основным видам деятельности.

Аттестационная комиссия даёт рекомендации по продвижению аттестуемого на вышестоящую должность, поощрению за достигнутые успехи, увеличению заработной платы, переводу на другую работу, об освобождении от занимаемой должности и др. Выводы и рекомендации аттестационной комиссии используются в дальнейшем для формирования кадровой политики администрации организации и службы управления персоналом. [12, с.254].

Одним из результатов аттестационного собеседования является утверждение личного плана сотрудника на следующий аттестационный период. Основное назначение плана – выработка «рецепта» для повышения эффективности работы сотрудника. Существует несколько форм таких планов, хотя наиболее распространенными в настоящее время являются индивидуальный план развития и личные цели.

Индивидуальный план развития представляет собой самооценку сотрудника (применительно к занимаемой им должности), его видение того, как он мог бы улучшить результаты своей профессиональной деятельности и мероприятия, которые могли бы помочь ему в самосовершенствовании. Часто индивидуальный план содержит пункт профессиональном долгосрочном развитии сотрудника, т.е. развитии его карьеры.

Личные цели – это ограниченный набор ключевых для сотрудника задач на аттестационный период. Установление личных целей является элементом системы управления посредством установки целей. Включаемые в личный план цели должны быть конкретными, поддающимися измерению, напряженными и связанными с задачами, стоящими перед организацией в целом и подразделением, в котором работает сотрудник. Для того чтобы достичь этого, цели, намеченные сотрудником, обсуждаются им с руководителем. Результатом такого обсуждения является согласованный личный план сотрудника, которым он руководствуется в течение аттестационного периода.

Индивидуальный план развития

Ф.И.О.

Должность Подразделение

1.Самооценка (применительно к занимаемой должности)

а) Каковы Ваши сильные стороны?

Б) В чем Вам нужно совершенствоваться?

2. План Совершенствования

а) Каким образом Вы могли бы улучшить свои результаты в данных аспектах?

Б) Какое обучение могло бы Вам в этом помочь?

Метод экспертных оценок. Опыт работы показывает, что достоинства метода экспертных оценок особенно велики при внеочередных атте­стациях с последующим сокращением числа ИТР и руководи­телей подразделений. Метод экспертных оценок—общенауч­ный метод. Психология допускает перенос его на оценку раз­личных сторон личности и деятельности. Можно считать, что экспертом является не только специалист высшей категории (в отношении людей им будет педагог или психолог), но и лица, хорошо знающие объект оценки по совместной работе в течение длительного времени [13, с.186].

На различных предприятиях в разное время применялись несколько следующих типов экспертных процедур:

1.Экспертиза с использованием единичного эксперта. Струк­турно это самые простые процедуры. Эксперт изучает объект и дает свое заключение. Наибольший риск такого рода экспертиз возникает тогда, когда эксперт и заказчик — одно и то же лицо. Работа же высококвалифицированных одиночных экспертов возможна лишь при разведении функции эксперта и заказчика, при возможном со­вмещении функций эксперта и организатора, заказчика и орга­низатора чаще всего дают высокие результаты.

Использование группы экспертов без их взаимодействия между собой.

Процедура также очень проста. Организаторы раздают экспертам задания, эксперты выносят свои суждения на специаль­ных бланках. Организаторы собирают бланки и обобщают получен­ные оценки. Данная схема наиболее адекватна в тех случаях, когда определенную ценность для заказчика приобретают суждения экс­пертов, не подвергшихся внешнему влиянию, в частности, группово­му давлению. При правильной организации работы надежность полученной оценки зависит от числа экспертов и их компетентности.

3. Групповые процедуры с одноразовым очным взаимодействием.

Схема процедуры аналогична обыкновенному производственному совещанию. Группа экспертов действует под руководством лидера, который помимо экспертной функции выполняет роль монитора, а иногда является и заказчиком экспертизы. Эта ситуация возникает, например, в случаях обсуждения руководством конкретных кадро­вых вопросов. В подобных случаях лица, выступающие в роли эксперта, знакомятся с объектом и непосредственно после этого начинают дискуссию, которая продолжается до тех пор, пока не сложится общее решение, после чего председатель принимает резуль­тирующее решение.

Качество результатов такой экспертизы может оказаться даже ниже, чем при работе единичного эксперта. Дело в том, что оглашение оценок в процессе их формирования, попытки обосно­вать свои суждения до того, как оценка прочих экспертов будет оглашена, может привести к изменению индивидуальных оценок в соответствии с уже прозвучавшим мнением. Подавление лиде­ром мнений прочих экспертов в этом случае имеет меньшее значение, т.к. он высказывает его лишь в конце взаимодействия.

5. Групповые процедуры с многократным очным взаимодей­ствием. В отличие от предыдущего, обмен мнениями между экспертами не начинается до того, как вынесены и зафиксирова­ны в специальных бланках все индивидуальные оценки. В этом варианте экспертной процедуры особая роль отводится организато­ру-монитору. Он дает сигнал к началу взаимодействия с объектом экспертизы, открывает дискуссию, предоставляет слово участни­кам, выбирает момент для прекращения обсуждения [13, с.187].

Более точная оценка компетентности эксперта проверяется одной из предложенных выше процедур.

Оценка производится следующим образом:

Сначала внимательно прочитывается список критериев и отмечаются крестиком те из них, которые имеют значение для данной должности.

Соответственно, часть критериев не отмечается большинством экспертов – и исключается из списка.

Затем экспертов просят дописать отсутствующие в списке критерии, которые очень важно иметь человеку, работающему на этой должности. Это обычно сделать эксперту достаточно трудно, но стимулировать к этому очень полезно. Так как это очень усиливает эффективность и точность профессиональных стандартов. Вновь предложенные критерии следует сгруппировать и уточнить формулировки, а затем включить в список на место удаленных. Обычно исключается из списка не более 15 критериев, а дополняются лишь 7 – 10.

Для облегчения процесса оценивания предлагается шкала из семи градаций:

1. Практически отсутствуют, совершенно не разбирается в этом.

2. Очень поверхностные знания, в технической документа­ции не разбирается.

3. Довольно ограниченные, в технической документации разбирается с трудом.

4. Средней глубины, удовлетворительно разбирается в тех­нических документах.

5. Имеются в необходимой мере, неплохо разбирается в технических документах.

6. Хорошие, прочные, глубокие, легко разбирается в тех­нических документах.

7. Прекрасно разбирается в любых технических докумен­тах, так как обладает исключительно глубокими знаниями по техническим вопросам.

Свою оцен­ку (цифру от 1 до 7) ставят на бланке для ответов в кле­точку, соответствующую номеру оцениваемого качества. Оце­ночная шкала семи балльная, постепенно возрастающая. 1 —означает самую низкую оценку данного качества. 7—самую высокую. Должна выбираться только одна оценка на каждое каче­ство, и очень важно, чтобы не слишком часто выбирали среднюю оценку—четыре. Рекомендуется ставить четверку не чаще, чем в 20% случаев.

Оценивать нужно предельно внима­тельно и объективно. Писать то, что думается и есть на самом деле. Если нельзя дать ответ по какому-либо качеству, то лучше про­пустить его. Можно пропустить не более пяти качеств.

Проставленные оценки будут обработаны на компьютере и лягут в основу профессиональных стандартов предприятия. Ставить свою фамилию на бланке для ответов не надо [13, с.188].

После того как проведен сбор оценок профессиональных стандартов по ряду должностей, собранные заполненные бланки раскладываются по должностям и оператор вводит данные в ПЭВМ.

Можно выделить следующие основные этапы экспертных опросов:

1. Подбор экспертов и формирование экспертных групп.

2. Формирование вопросов и составление анкет.

3. Формирование правил определения суммарных оценок на основе оценок отдельных экспертов.

4. Работа с экспертами.

5. Анализ и обработка экспертных оценок.

Кратко рассмотрим содержание отдельных этапов экспертных опросов.

1. Подбор экспертов и формирование экспертных групп

На этом этапе, исходя из целей экспертного опроса, решаются вопросы относительно структуры экспертной группы, количества экспертов и их индивидуальных качеств, иными словами, определяются направления, по которым необходимо или желательно привлечь экспертов (устанавливается специализация экспертов). Далее по каждому направлению выделяются подгруппы экспертов и устанавливается количество экспертов в каждой подгруппе, которое зависит от конкретной постановки задачи и должно обеспечивать необходимый охват и полноту аспектов по каждому конкретному вопросу. Затем определяются требования к квалификации экспертов, стажу их работы в данной области опроса и общему стажу.

2. Формирование вопросов и составление анкет

Правила опроса экспертов содержат ряд положений, обязательных к выполнению всеми. Эти правила должны обеспечивать соблюдение условий, благоприятствующих формированию экспертами объективного мнения. В число таких условий входит:

-независимость формирования экспертами собственного мнения об оцениваемых событиях;

-удобство работы с предполагаемыми анкетами (вопросы формулируются в общепринятых терминах и должны исключать всякую смысловую неоднозначность и др.);

-логическое соответствие вопросов структуре объекта опроса;

-приемлемые затраты времени на ответы по вопросам анкеты, удобное время получения вопросов и выдачи ответов;

-сохранение анонимности ответов для членов экспертной группы;

-проведение коллективных обсуждений оцениваемых событий;

-предоставление экспертам требуемой информации.

Для обеспечения выполнения этих условий должны быть разработаны правила проведения опроса и организации работы экспертной группы. Причём в них должна быть учтена специфика оцениваемых событий, а так же особенности организаций, из которых приглашаются эксперты [13, с.189-190].

3. Работа с экспертами

В зависимости от характера исследуемого объекта, от степени его формализации и возможности привлечения необходимых экспертов порядок работы с ними может быть различным, но в основном он содержит следующие три этапа.

На первом этапе эксперты привлекаются в индивидуальном порядке с целью уточнить модель объекта, её параметры и показатели, подлежащие экспертной оценке; уточнить формулировки вопросов и терминологию в анкетах; согласовать целесообразность представления таблиц экспертных оценок в той или иной форме; уточнить состав группы экспертов.

Преимущества метода экспертных оценок:

1.Личная защищенность организаторов аттестации мнением экспертов.

2.Метод экспертных оценок базируется на теории деятельности и поэтому очень точно измеряет ее критерии.

3.Пользователь всегда может настроить методику экспертных оценок под специфику своего предприятия.

Недостатки метода экспертных оценок:

1.Вероятностная возможность сговора всех экспертов против администрации и сведение к нулю результатов всей работы.

2.Невозможность получить характеристику людей, не работающих на данном предприятии, в данном коллективе.

3.Трудоемкость и громоздкость.

Организации в вправе разрабатывать собственные положения по проведению аттестации исходя из поставленных целей с учётом основного положения по проведению аттестации и отраслевой специфики.

Оценка личных качеств

Особое место в оценке личных качеств работника занимает тестирование. Когда сначала путем соответствующих испытаний выясняется наличие у работника определенных деловых качеств, а затем дается оценка уровня этих качеств в виде конкретной величины (коэффициента или суммы баллов) по заранее подготовленной шкале.

По своему содержанию различаются три группы тестов:

- квалификационные, позволяющие определить степень квалификации работника;

- психологические, дающие возможность оценить личностные качества работника;

- физиологические, выделяющие физиологические свойства человека.

Психологические и физиологические тесты широко используются при профориентации и отборе работников для освоения ряда профессий. Применительно к руководителю выделяются тесты для характеристики управленческого потенциала руководителя, его профессиональных навыков и умений, свойств характера, взаимоотношений его с коллективом, здоровья и работоспособности.

Положительные стороны тестовой оценки в том, что она позволяет получить количественную характеристику по большинству критериев и факторов, а недостатки – трудоемкость в разработке тестов, а также в том, что тесты определяют способности работника на какой-то определенный момент времени. Однако, оценивая потенциальные способности работника, тесты не учитывают, как эти способности проявляются на практике.

Следовательно, одним из важнейших элементов процесса управления персоналом является необходимость постоянно оценивать достижения, результаты деятельности трудовых коллективов и отдельных работников, соотнося их с нормативами, предыдущим уровнем или используя мнение компетентных экспертов. Поэтому постоянным видом деятельности службы управления персоналом является анализ результатов, достигнутых организацией в целом и всех объектов – субъектов организации в отдельности (подразделений, групп, работников), а также анализ причин, вызвавших те или иные отклонения от ожидаемых результатов.

Система оценки результатов деятельности работников должна учитывать специфику труда на каждом рабочем месте по наиболее существенным параметрам, включать стандарты и критерии оценки, порядок установления оценки и расчета оценочных баллов, организацию проведения аттестации и меры, принимаемые по ее результатам.

Главное назначение аттестации - выявление резервов повышения уровня отдачи работника. Аттестация определяет меру соответствия работников занимаемой должности, возможность передвижения на новую ступень карьерной лестницы или на другую работу [13, с.191-192].

Аттестация включает стадию разработки процедуры аттестации, создание рабочих органов и документов оценки, стандарты оценки профессиональных знаний и навыков аттестуемых, личные беседы комиссии с аттестуемым, проведение итогов аттестации.

Метод экспертных оценок при аттестации применяется для повышения достоверности надёжности получаемых результатов. Оценка производственных кадров в настоящее время актуальна на современном уровне развития производства во всех развитых странах. Чем выше уровень развития производства— тем больше внимания уделяется этой проблеме. Решение этой проблемы происходит в двух направле­ниях: первое: привлечение всё большего числа специалистов-психологов; второе: путем разработки инструментов, доступ­ных для практиков. Так как многие экспертные методики имеют узко спе­циализированный характер (только для ИТР данного пред­приятия, научных сотрудников и т. д.) о возможности созда­ния универсальной методики экспертной оценки существуют различные мнения. Поэтому это попытка создания методики, пригодной для аттестации специалистов различных должно­стей, предприятий и даже отраслей является дискуссионной.

В целях эффективности аттестации необходимо повышать координирующую роль в аттестации кадровой службы, внимательно относиться к разработке и исполнению всех аттестационных процедур, особенно в области профессиональной квалификации. Обязателен набор тестов и испытательных программ по каждой профессии и каждому уровню квалификации, имеющихся на предприятии.

2 Анализ деловой оценки персонала на примере ООО «ЗСЭМЗ»

2.1 Общая характеристика ООО «ЗСЭМЗ»

ООО «ЗСЭМЗ» зарегистрировано 18 января 2008 года. Организация-регистратор - Инспекция Федеральной налоговой службы по Центральному району города Новокузнецка Кемеровской области.

Общество имеет полное фирменное наименование на русском языке:

Общество с ограниченной ответственностью «Западно-Сибирский электрометаллургический завод».

Общество имеет сокращенное фирменное наименование на русском языке: ООО «ЗСЭМЗ».

Адрес предприятия: Кемеровская область, г. Новокузнецк, проезд Производственный д.31, к.Б.

Организационно-правовая форма предприятия — общество с ограниченной ответственностью.

Общество с ограниченной ответственностью (сокращенно — ООО) является одной из форм хозяйственных обществ и относится к коммерческим организациям — юридическим лицам, целью создания которых является получение прибыли от предпринимательской деятельности.

Основной вид деятельности предприятия – производство ферросплавов.

У компании также имеются дополнительные виды деятельности:

- производство продуктов прямого восстановления железной руды;

- производство отливок;

- обработка металлических отходов и лома;

- консультирование по вопросам коммерческой деятельности и управления;

- производство чугуна и доменных ферросплавов;

- проектирование производственных помещений, включая размещение машин и оборудования, промышленный дизайн;

- оптовая торговля отходами и ломом;

- прочая оптовая торговля.

Основные финансово-экономические показатели ООО «ЗСЭМЗ» приведены в таблице 2.

Данные таблицы 2 показывают, что выручка от реализации в 2015 году выросла с 368133 тыс. руб. до 781230 тыс. руб. Темп роста составил 212,2%. Одновременно себестоимость в 2015 г. выросла на 358408 тыс.руб., что составляет 105,9% по сравнению с 2014 г.

Таблица 2 – Основные финансово-экономические показатели ООО «ЗСЭМЗ»

Показатели	Значение	Абсолютное отклонение
			2014/	2015/	2015/
Выручка от реализации продукции, тыс. руб.
Себестоимость, тыс. руб.
Валовая прибыль, тыс. руб.
Прибыль от продаж, тыс.руб.
Чистая прибыль, тыс. руб.	-5612	-3887	-1814
Численность работников, чел.
Фонд оплаты труда, тыс. руб.
Среднемесячная заработная плата 1-го работника, руб. / чел.
Производительность труда, тыс. руб. / чел.
Рентабельность продаж, %	0,6	1,2	1,7	0,7	0,5	1,1

В результате валовая прибыль предприятия в 2014-2015 годах выросла на 54689 тыс. руб.

В целом прирост прибыли от продаж в 2015 г. составил 11213 тыс. руб.

Таким образом, анализ показателей финансовых результатов деятельности электрометаллургического завода показал их рост к концу отчетного периода

Коэффициент рентабельности продаж показывает, что в 2015 году на 1 руб. выручки приходилось 1,7 коп. прибыли от продаж, т.е. произошел рост показатели почти в два раза.

Предприятие является убыточным на протяжении всего анализируемого периода, при этом эффективность его деятельности медленно, но растет.

2.2 Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами ООО «ЗСЭМЗ»

Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами определяется в динамике за 2014-2015 годы в таблице 3.

Общая численность ППП 2014 году составляла 396 человек, в 2015 году численность увеличилась на 36 человека или на 9 % и составила 432 человека.

Рост общей численности ППП произошел в результате изменения следующих показателей:

1. Количество рабочих за анализируемый период выросло с 304 человек до 329 человек, т.е. на 25 человек или на 8,2 %:

- в том числе количество рабочих основного производства выросло на 9,9 %.

- численность рабочих подсобного производства выросла с 32 человек на 4,2 %;

- численность рабочих вспомогательного производства выросла на 6,2 %;

- количество рабочих МОП увеличилось с 16 человек до 17 человека в 2015 году.

Таблица 2 - Обеспеченность трудовыми ресурсами ООО «ЗСЭМЗ»

Показатели	Численность, чел.	Доля, %	Изменения (2015/2014), +/-
				Абсолют-ные	%	темп прироста, %
ППП, в том числе						-	9,0
1 Рабочие:			76,7	76,2		-0,6	8,2
- основное производство			47,1	47,5		0,4	9,9
- подсобное производство			8,0	7,6		-0,4	4,2
- вспомогательное производство			17,6	17,1		-0,5	6,2
- МОП			4,1	3,9		-0,2	4,7
2 ИТР и служащие:			23,3	23,8		0,6	11,6
- линейные ИТР			4,3	4,9		0,6	23,3
- АУП - ИТР и служащие, в том числе			19,0	19,0		0,0	8,9
заместители руководителей			7,2	6,9		-0,2	5,2
руководители отделов, участков, служб			2,2	2,3		0,1	14,0
главные и ведущие специалисты			1,8	2,3		0,5	40,3
служащие, инженеры, специалисты			7,8	7,4		-0,4	3,6

Общая численность ППП 2014 году составляла 396 человек, в 2015 году численность увеличилась на 36 человека или на 9 % и составила 432 человека.

Рост общей численности ППП произошел в результате изменения следующих показателей:

1. Количество рабочих за анализируемый период выросло с 304 человек до 329 человек, т.е. на 25 человек или на 8,2 %:

- в том числе количество рабочих основного производства выросло на 9,9 %.

- численность рабочих подсобного производства выросла с 32 человек на 4,2 %;

- численность рабочих вспомогательного производства выросла на 6,2 %;

- количество рабочих МОП увеличилось с 16 человек до 17 человека в 2015 году.

Дата добавления: 2017-02-01