Ограничивающие факторы

Краткосрочное планирование человеческих ресурсов компании

Окончательный план человеческих ресурсов компании

В плане должно быть отражено следующее:

• перечень мест работы и должностей, которые могут появить­ся, претерпеть какие-то изменения или быть упраздненными;

• в какой степени возможна перестановка или переподготовка персонала;

• необходимые изменения на уровне мастеров (руководителей среднего звена) и руководства;

• потребности в профессиональном обучении;

• программы набора, сокращения избыточного персонала или увольнения по выслуге лет;

• последствия для отношений между рабочим коллективом и администрацией;

• возможности для обратной связи в случае необходимости корректировки плана или задач компании;

• меры, предусмотренные для улаживания любых проблем с персоналом в связи с дефицитом или избытком рабочей силы (например, ранний выход на пенсию или другие процедуры сокращения персонала).

Этот вид плана, который обычно рассчитан на период не более од­ного года, гораздо более распространен, чем долгосрочный план человеческих ресурсов. Во многих компаниях менеджерам не хвата­ет квалификации, чтобы прогнозировать на период до пяти лет, или они полагают, что природа их бизнеса делает невозможным прогно­зирование более чем на один год.

Преимуществом краткосрочного плана человеческих ресурсов является легкость его составления и простота, с которой он может быть сопоставлен с реальной потребностью в рабочей силе за тот период, на основе чего можно проанализировать причины расхож­дений плановых и фактических показателей.

На практике HRP может представлять весьма сложную задачу и быть очень неточным. Это обусловливается следующими причинами.

(а) Тип отрасли: некоторые отрасли находятся в зависимости от разработки новых продуктов в высококонкурентной среде, другие могут испытать влияние политических решений, которые вообще трудно поддаются прогнозированию, третьи могут действовать на конкурсной основе, когда долгосрочное планирование потребности в человеческих ресурсах невозможно, поскольку заранее неизвест­но, будет принят тендер или нет.

(б) Враждебность и скептицизм со стороны представителей высше­го руководства компании; если же вы хотите, чтобы планирование человеческих ресурсов было успешным, все должны быть убеждены в его необходимости.

(в) Сопротивление переменам, предусматриваемым планом. Про­гноз структуры человеческих ресурсов с его последствиями для уровней квалификации, должностей и статуса персонала может восприниматься как угроза,

(г) Трудности, связанные с точностью прогнозирования социальных и экономических перемен в обществе, особенно в периоды высокой безработицы.

(д) Необходимость иметь очень полные и скрупулезно выполненные кадровые записи, ведущиеся в течение как минимум пяти лет, которые могут быть использованы для выявления тенденций в сфере движений персонала. Однако подобным образом выявленные тенденции могут быть крайне ненадежными в период высокой безработицы.

(е) Быстрое развитие новых технологий.

(ж) План может указать на необходимость программ набора и под­готовки персонала, которые, хотя и являются желательными, в на­стоящий момент выполнены быть не могут из-за отсутствия средств для их оплаты. Вследствие своего текущего финансового положения компания может счесть бесполезным составление долгосрочного плана потребностей в человеческих ресурсах.

Дата добавления: 2014-01-04