Формування навчального середовища

Ефективність процесу навчання вимагає його високої мотивації, від якої залежить темп навчання. З цією метою керівництво повинно забезпечити працівникам:

1) відчуття результативності в роботі,

2) допомогу в розумінні користі від навчання,

3) підтримки для розуміння потреби неперервного вдосконалення,

4) допомоги по суті для розуміння цілей планування кар’єри і користі, яку отримує працівник з факту планування кар’єри і підтримки, яку отримує від середовища праці,

5) можливості здобуття кваліфікації.

Відчуття результативності в роботі. Сама думка про навчання викликає у багатьох працівників почуття загрози. Причина цього ‑ надостатня освіта або невеликий досвід і як наслідок сумніви у своїх здібностях. Піднести почуття певності у собі керівники можуть шляхом:

‑дати зрозуміти своїм працівникам, що метою навчання є підвищення кваліфікації і результатів праці, а не ідентифікація некомпетентності,

‑попереднє ознайомлення працівників з програмою навчання,

‑демонстрування досягнень інших працівників, які виконують подібну роботу.

Розуміння користі від навчання. Мотивування працівників до навчання може бути підсилене шляхом інформування на тему їх власного потенціалу праці і можливості росту кар’єри у фірмі.

Розуміння потреби неперервного вдосконалення, цілей і користі з планування кар’єри. Зміцнення мотивації до ефективної участі в процесі навчання обумовлюється усвідомленням власних слабких і сильних сторін а також знайомством впливу процесу навчання на нівелювання слабких сторін. З цією метою можна використати інформацію про результати оцінювання і про цілі та користі від росту кар’єри.

Середовище праці. Звичайно працівники розцінюють середовище категоріями ситуаційного обмеження і громадської підтримки. Для протидії цьому керівництво фірми повинно:

‑позбутися всіх обмежень, які впливають на ефективність праці,

‑всебічно пропагувати програму навчання,

‑нагороджувати використання нової кваліфікації в праці,

‑заохочувати працівників до взаємного обміну досвідом і до взаємної допомоги.

Якщо рівень базової освіти працівників не задовольняє вимогам для високого рівня складності роботи, керівництво може використати наступні варіанти навчання:

1) спостереження відеозаписів або навчання шляхом спостереження і практичного освоєння на робочому місці,

2) переведення працівника на інше робоче місце, яке відповідає рівню його кваліфікації,

3) пристосування праці до кваліфікації працівника (захід дорогий і не завжди окуповується).

Ефективне навчання обумовлюється наступними чинниками:

1) ознайомлення з ціллю навчання,

2) використання власного досвіду як основи навчання,

3) активною участю, що забезпечується багаторазовими практичними заняттями.

Ціль навчання допомагає працівникам зрозуміти потребу неперервного вдосконалення. Правильно сформульована ціль навчання охоплює три компоненти:

1) результат, якого очікується від охоплених навчанням,

2) рівень прийнятних результатів,

3) умови необхідні для досягнення бажаних результатів.

Для отримання високого ефекту від навчання працівникам необхідна зворотна інформація, у котрій повинно бути наголошено на вивчення специфічної поведінки. Це легко провести при використанні відеозаписів, які працівник оглядає разом з викладачем, при чому позитивні варіанти поведінки схвалюються (або навіть нагороджуються).

Навчання людини проходить в процесі спостереження і наслідування (моделювання поведінки).

Особливе значення відіграють відповідно вдала організація і координація програми навчання, що повинно приготувати працівника до самостійного використання нового рівня кваліфікації на робочому місці і передачі власного рівня знань і навиків товаришам по роботу.

5.3. Вибір методів навчання

Існує цілий арсенал методів навчання: лекції, відеокасети і інші магнітні носії інформації, індивідуальні інструкції і т.і., вибір яких залежить в першу чергу від цілі і предмету навчання, преференції тренерів, місця навчання а також бюджету на ці цілі.

Використовувані в процесі навчання методи можна поділити за кваліфікаційними критеріями, серед яких вирізняють, наприклад:

1) методи презентації (presentation techniques),

2) методи навчання на робочому місці (hands on)

Методи презентації. Сюди відносяться лекції, відео конференції і аудіовізуальні техніки.

Лекція дозволяє системним способом представити потрібну інформацію, факти і думки великій кількості слухачів. Практично у багатьох випадках лекція супроводжується запитаннями до слухачів і їх відповідями. Незважаючи на появу нових навчальних технологій (інтерактивні технології, використання комп’ютерного інструктажу), лекції надалі залишаються популярним методом навчання, головним чином із-зі їх невисокої вартості, швидкості передачі інформації і відносно великій кількості слухачів. Однак лекція повинна мати т.з. проблемний характер, тобто лектор повинен залучати до роботи підчас лекції всіх слухачів, використовуючи приклади, а практичні заняття проводити з ув’язкою до реальної конкретної сфери діяльності.

Відеоконференції використовуються головним чином на фірмах, які мають свої відділи у різних регіонах, з метою швидкої передачі інформації про ситуацію чи новий виріб. При проведенні відеоконференції використовуються також телефонна лінія, за допомогою чого можна звертатися до ведучого з питаннями і коментарями. Недолік – відсутність особистого контакту між слухачами і ведучого.

Аудіовізуальні методи. Це ‑ фільми, внутрішнє телебачення, відеокасети. Використовуються проектори, слайди, касети тощо. Позитивні риси: еластичність темпу передачі, можливість пристосування до ступеня сприйняття слухачами, можливість демонстрування методів використання різних допоміжних приспосіблень, слухачі можуть спостерігати свої дії і свою працю незалежно від ведучого і переконуватися в об’єктивності їх оцінки.

Методи навчання на робочому місці ( hands on ). До цієї групи методів навчання відносяться ділові ігри, моделювання поведінки, інтерактивне відео тощо. Ці методи є ідеальними при відпрацюванні специфічних навиків, навчання передачі нової кваліфікації, тренування всіляких варіантів, пов’язаних з виконанням завдання.

Навчання проводить група, яка складається з керівників управління і працівників. Інколи великі фірми залучають до них сторонніх інструкторів. Часто такі навчання зараховуються як стажування на робочому місці, яке складається зі спостереження, практичних занять та виконання завдань в реальних робочих умовах. Практикант може заробляти в процесі навчання, причому оплата пропорційна до зростання кваліфікації, а саме навчання може тривати декілька років. Це ефективна форма навчання, яка широко застосовується закордоном.

Симуляція. Метод, який використовує умови наближені до існуючих реалій, але в штучних умовах і без ризику. Тому вони носять універсальний характер. Слухачі приймають рішення або проводять відповідні дії, а потім спостерігають, що може стати, якщо таке рішення приймуть на своєму робочому місці.

Метод симуляції може використовуватися при освоєнні процесу управління, коли можна вибудовувати нові нестандартні ситуації, певного типу зв’язки тощо, в яких випробовувати інноваційні рішення,.

Ігри та дослідження ситуаційних випадків. Навчальні ситуації, в яких учасники вивчають і дискутують можливі ситуації; ігри, в яких учасники повинні збирати інформацію, аналізувати її, а потім приймати рішення. Метод використовується головним чином для розвитку управлінських навиків ‑ ігри стимулюють навчання, оскільки дозволяють активно навчатися в умовах, які імітують конкуренційний характер бізнесового середовища.

Варіанти рішень, які слухачі приймають в процесі гри, охоплюють повний обсяг справ, що входять до складу управління фірмою. Між іншим це виробничі відносини (н-д, ведення перемовин з метою порозуміння сторін), маркетинг (н-д, визначення і просування ціни як оплати за новий продукт), фінанси (н-д, фінансування придбання нових технологій) і таке інше.

У деяких випадках в іграх додатково вимагається від слухачів прояви стратегічного мислення (учасників можна поділити на конкуруючі групи), що дозволяє опрацювати стратегію конкуренції, яка, наприклад, веде до розширення обсягу ринку.

Моделювання поведінки є найефективнішою технікою навчання інтерперсональних навичок знань. Кожна тренувальна сесія тривалістю як правило 4 години, направлена на вироблення інтерперсональних навичок знань. Вона охоплює презентацію об’єктивно підібраної, ключової поведінки, відеокасети зі зразками поведінки, практичних занять з можливістю виконання ролей, оцінкою зразкової поведінки (представленої на магнітних носіях) і планової сесії, присвяченою розумінню того, яким чином зразкова поведінка може бути застосована в праці.

На практичній сесії слухачі отримують зворотний зв’язок на тему наскільки їх поведінка наближується до зразкової. Виконання ролей і моделювання поведінки (результатів) зв’язане з дійсними випадками в роботі, що сприяє навчанню уміння отримання бажаних результатів в реальних умовах.

Інтерактивне відео складається з комбінації відеозображень і звуку, пов’язаного з текстом, а також графіки на екрані, поєднуючи в собі переваги відео і навчання з використанням комп’ютера.

Кожному із слухачів після підключення з програмою пропонується вибрати відповідного способу реагування на симулюючу дійсність ситуацію. Техніка уможливлює на зв’язок інтерактивного диску відео з відеокамерою, що дозволяє на реагування в процесі навчання, яке заключається у розиграші ролей.

Таке навчання носить індивідуалізований характер. Самі слухачі виносять вирішення про те, які аспекти програми навчання є для них найважливішими і в якій частині програми вони беруть участь. При опануванні обраної теми можна перейти до наступної.

По-друге, працівники отримують безпосередній зворотний зв’язок з результатами праці.

По-третє, навчання є дуже вигідним як для працівника, так і для роботодавця.

5.4. Оцінка результатів навчання.

Оцінка ефективності навчання є необхідною складовою систематичної системи процесу навчання. Без такої складової не можна стверджувати чи реалізовані намічені поставлені цілі, тобто, чи працівники розширили свій кваліфікаційний потенціал, чи здійснилося освоєння нових знань і чи у результаті такого освоєння наступили очікувані зміни та чи ці зміни позитивно вплинули на ефективність функціонування фірми.

Не можна оминути потреби аналізу витрат-користі, які пов’язані з проведеною програмою навчання.

Ефект навчання можна умовно поділити на чотири категорії: реакцію, навчання, поведінку і результати.

Реакція на навчання – думки слухачів про навчання (місту, методів і організації. Оцінка реакції має за ціль визначення:

‑дійсного приросту кваліфікації і порівняння її з плановою величиною,

‑чи приріст кваліфікації є функцією навчання,

‑чи приріст кваліфікації відбувся відносно кожної складової кваліфікації (знання, уміння, відношення і поведінки).

Для оцінки найчастіше використовуються тести, відігрівання ролей і симуляція.

Остаточної метою оцінки поведінки є визначення ступені зміни поведінки в праці як ефекту навчання. Проводить її керівництво і товариші по праці тих, хто пройшов відповідний етап навчання. По цьому можна судити про окупність реалізованих програм навчання (зниження витрат за рахунок зменшення плинності кадрів, випадковостей, зростання випуску, якості виробів чи послуг).

Контроль проведеного навчання може бути наступним.

Порівняння груп до і після навчання. Формуються контрольні групи, які не проходять навчання, і порівнюються результати до і після навчання навчальних груп з контрольною групою.

Дворазове дослідження навчальних груп до і після навчання. Це дозволяє оцінити зміни в поведінці і в результатах після проходження навчання.

Багаторазове дослідження – дослідження через деякий час, н-д через сім місяців – на стабільність отриманих результатів.

Визначення витрат на навчання і отриманих позитивних результатів. Загальна вартість навчання (витрати на навчання) становлять: винагороди викладачам, витрати на матеріали і обладнання, що необхідне для проведення навчання, вартість навчальної літератури, орендна плата за приміщення і т.і. Для порівняння цих витрат фірма повинна оцінити користі з проведеного навчання, а це перш за все оцінюється з точки зору вияснення причин, які спричинилися до необхідності навчання. Якщо, наприклад, ціллю навчання було зниження собівартості продукції чи зростання продуктивності праці, то порівнюються результати до і після навчання, що дозволить оцінити його ефективність.

Використання навчання є заходом створення умов для повного використання людського потенціалу, який навчання і вдосконалення вважає внутрішньою потребою, способом буття, професійною необхідністю.

Тема 6. Мотивація до праці

План:

6.1. Суть і цілі мотивації

6.2. Системи мотивації

6.3. Зв’язок системи мотивування з характерними особливостями організації

6.1. Суть і цілі мотивації

Мотивування є одним з ключових факторів, який визначає результати функціонування підприємства. Мотивування може стосуватися когось, а може стосуватися чогось, тобто можна мотивувати щось, або мотивувати когось. Особливу роль відіграє на підприємстві (організації, установі) правильно вибрана система мотивування.

Керівник (менеджер) без належної мотивації не може успішно виконувати свої функції, не може мати впливу на досягнення бажаних результатів.

Мотивування на підприємстві полягає в комплексі дій, спрямованих на досягнення поставлених цілей і бажаної реакції колективу працівників.

Одностороння орієнтація лише на потреби організації або лише на сподівання працівників є частою причиною невдалих результатів від мотивування. Мотивація повинна узгоджувати потреби організації із сподіваннями та бажаннями працівників.

На практиці доволі часто мотивацію ототожнюють з винагородами. Однак, мотивація і винагороди не є синонімами.

Винагорода є однією з форм мотивування, дуже важливою, але лише однією з багатьох, які можна і потрібно використовувати, щоб мати насправді добру систему мотивування.

Крім винагород потрібно використовувати ще й інші форми мотивації – як матеріальні, так і нематеріальні, тобто моральні. Одночасно не можна винагороду розглядати лише як мотивування. Винагорода виконує не одну лише мотиваційну функцію, а й інші, а саме прибуткову, витратну і суспільну. Адже оплата праця є не лише мотиватором, а й джерелом прибутку працівників, а також фактором, який впливає на суспільні відносини в даній організації і не тільки в ній.

Система мотивування – це збір цілеспрямованих і логічно взаємозв’язаних мотиваторів, які створюють єдине ціле, яке служить для реалізації місії і цілі організації з врахуванням потреб та очікувань працівників. Слід зазначити, що система мотивування адресована до працівників даної фірми, тому повинна будуватися на основі чіткого визначення їх потреб і очікувань. Але це не означає, що завжди можна і потрібно за ціль мотивування ставити задоволення працівників: людські потреби за своєю природою необмежені («апетит приходить підчас їди»), деякі очікування працівників нереальні, а можливості організації завжди обмежені. Проте організація чи перебудова системи мотивування без детального аналізу потреб і очікувань працівників та без пізнання існуючої системи було б помилковим.

Цілі мотивування. Головні стратегічні цілі кожної організації ідентичні, а саме: перечікування, розвиток, максимізація прибутку в тривалому часовому вимірі.

Одним із вирішальних факторів при досягненні цієї мети є належне кадрове забезпечення у всіх аспектах функціональної діяльності, на всіх рівнях і на всіх штатних посадах.

З другого боку, оскільки стратегічна ціль кожної організації є своєрідною, то й відмінними є умови, потреби і можливості кожної з них. Тому системи мотивування в окремих суб’єктів господарської діяльності відрізняються не лише в деталях. Крім універсальних цілей система мотивування може і повинна враховувати специфічні цілі організації, які деталізуються пунктами її кадрової політики. Це може виражатися наступним чином:

- забезпечення високої якість праці;

- зміцнення кадрової структури (збільшення кількості працівників з вищою і середньою освітою, розширення одних і зменшення інших структурних підрозділів тощо);

- зростання еластичності персоналу;

- заохочення до професійного вдосконалення;

- заохочення до перекваліфікації або зміни спеціальності;

- заохочення до звільнення за власним бажанням (наприклад, при умові високої грошової компенсації при звільненні, чи наданні певних допомог, пільг тощо).

У зв’язку з такими відмінними і специфічними цілями, а також із-за різних фінансових можливостей організацій їхні системи мотивування не можуть бути абсолютно однаковими, і повинні проектуватися індивідуально.

6.2. Система мотивації

Визначення системи мотивування. Всіляка система – це комплекс доцільно підібраних і взаємопов’язаних елементів, які створюють загальне ціле, що служить для досягнення певної мети. Відповідно можна дати визначення системи мотивування, як комплексу доцільно підібраних і логічно взаємопов’язаних мотиваторів, які створюють загальне ціле, що служить для реалізації місії і цілей даної організації та враховують (можливі і доцільні при врахуванні) потреби і сподівання працівників.

Система мотивування не носить автономного характеру: вона виконує (повинна виконувати) допоміжну функцію при виконанні місії і цілей організації, які повинні завжди бути вихідними пунктами при проектуванні системи мотивування з врахуванням критичного аналізу діючої в організації системи оплати і винагород.

Система мотивування скеровується на працівників організації і повинна формуватися після детального вивчення їх потреб і сподівань. Але це ще не означає, що завжди можна і потрібно ставити ціллю повне задоволення бажань працівників: людські потреби за філософською суттю необмежені. Частина потреб працівників є нереальною для виконання. Деякі вимоги можуть виявитися некоректними, а фінансові можливості організації завжди обмежені. Та все-таки проектування чи зміна системи мотивування неможливе без ретельного аналізу потреб і сподівань працівників, без врахування їх оцінки існуючої на даний момент системи.

Характерним для правильно спроектованої системи мотивування є отримання від неї синергічного ефекту: ефективність комплексу елементів мотивації повинна бути більшою від суми ефективності окремих її складових.

6.3. Зв’язок системи мотивування з характерними особливостями організації.

Кожна організація будує свою стратегію виходячи з обраного напрямку діяльності, в якому засновники та керівництво хочуть працювати і вважають себе компетентними в цій галузі. І якщо товар, з яким вона виходить на ринок, повинен бути відомий покупцям, то поряд з товаром відомою повинна стати сама організація (фірма, підприємство).

Одним з важливих факторів створення іміджу організації є прийнята в ній система мотивування. Місія організації здійснюється шляхом забезпечення потреб суспільства, а не власних потреб. Тому й система мотивування повинна орієнтуватися в першу чергу на стосунки з клієнтами, контрагентами і конкурентами, так як ієрархія вартостей будується на думці і оцінці клієнтами, а не власного керівництва. Якість системи мотивування посередньо верифікується і по суті формується зовнішніми імпульсами.

Головним завдання працівника є забезпечення задоволення не свого керівництва, а клієнтів. І в зв’язку з цим працівник повинен бути мотивованим і відповідно оцінюваним. Для виконання цієї умови підставою має служити система інформації, базованої на зовнішніх оцінках.

Крім того виконання стратегічного завдання організації повинно здійснюватися шляхом спостереження і виділення тих організаційних чи профільних підрозділів і виконавців, від яких найбільше залежить виконання цього завдання.

При наданні переваг в структурі мотивування враховується кількісний (наприклад, кількість працівників на найвідповідальнішій ділянці виробництва) і якісний (наприклад, кваліфікація працівників) аспекти. Так, при виготовленні продукції, яка повинна характеризуватися високим рівнем безпеки користування нею, особливу увагу треба звертати на ті служби, котрі відповідають за конструкцію, технологію, якість постачання, а також всіляко уникати акордної форми оплати праці.

Система мотивування тісно пов’язана із стратегією організації. Стратегії можуть бути різними, але незалежно від того, яка обрана стратегія, слід мати на увазі, що здійснюється вона людьми. Тому вибір тої чи іншої стратегії повинен супроводжуватися побудовою такої системи мотивування, яка була б націлена в першу чергу на найважливіші виробничі і кваліфікаційні групи. Тут йдеться про структуру мотиваторів та форми мотивації, а також про силу мотиваційного впливу.

Термін «система мотивування» повинен трактуватися в широкому розумінні і охоплювати також грошові потоки як з точки зору їх формування, так і величини. Всілякі зміни чи корекція стратегії організації повинні супроводжуватися переглядом, між іншим і фонду винагород, що дозволило б досягнути більшої еластичності управління кадрами.

Система мотивування залежить також від культури та стилю організації, значення яких постійно зростає. Культура і стиль організації виражається комплексом вартостей, якими вона володіє. Наприклад, зовнішній вигляд офісу, виробничих приміщень, представництв, їх оснащення та обладнання, фірмовий одяг працівників і т.і. Тут не йдеться про розмах діяльності, демонстрацію заможності чи просто зовнішній ефект, а лише про те, щоб працівники почували себе затишно і комфортно. Це також один з мотиваційних елементів діяльності ороганізації.

Труднощі, які постають перед проектантами системи мотивування і відповідальними за її впровадження, обслуговування і ефективність, відрізнятимуться у випадках монополістичної структури від тої, яка функціонує в умовах конкуренції, від структури, яка старатиметься зберегти статус кво і тої, яка зорієнтована на завоювання ринку.

Між ринковою позицією організації і якістю системи мотивування діє зворотний зв’язок: вигідне ринкова позиція структури пов’язується із стійким фінансовим станом, що дозволяє застосувати на кращі винагороди, на ефективніші матеріальні стимулятори.

З другого боку вдалі системи мотивування через систему стимулювання високої ефективності праці безпосередньо зміцнюють і збільшують вартість структури. І слід зазначити, що вдалі системи мотивування часто вважаються за ноу-хау.

Як висновок, слід відзначити, що система мотивування дуже односторонньо асоціюється із системою винагород, на чому головним чином зосереджується увага в ряді організацій. Та це до певної міри зрозуміло. Адже людина перш за все потребує заспокоєння фізіологічних потреб (харчування, одяг, житло) і частково потреб безпеки, для чого потрібні гроші. А так як більшість людей живе скромно, величина їхніх винагород відіграє має першочергове значення.

Основна заробітна плата в переважній більшості випадків не є достатньою для забезпечення повного задоволення працівників, і це може спричинювати появу негативних емоцій і навіть протизаконних вчинків, таких як обман, крадіжки, неналежне сплачування податків, тобто те, що в загальному іменується тіньовою економікою.

Підвищення основної зарплати, хоч і зменшують песимістичний настрій працівника, але ще не є достатнім фактором для належного стану задоволення. Для цього потрібні додаткові мотиватори, такі як просування по службі, визнання та престиж, почуття незалежності та певною мірою відповідальності за виконувану роботу і таке інше, що становить мотивування вищого рівня.

Ефективне мотивування, яке базується на повноцінних і ефективних мотиваторах, вимагає високоякісного рівня процесу управління.

Підвищення задоволення працівників шляхом впровадження ефективної системи мотивування є завданням процесу управління кадрами, як органічної складової процесу стратегічного управління організацією.

До елементів системи мотивування слід віднести:

- переадресування якнайширшого кола функціональних обов’язків і відповідних прав на нижчий рівень управління в організації;

- широка популяризація виробничих досягнень працівників будь-якого рівня;

- уникання всілякої анонімності виконаної роботи і повне визнання авторських прав працівників;

- створення умов для розвитку і професійного зростання;

- повна підтримка професійних інтересів і творчої ініціативи працівників.

Ці і подібні до них елементи, які зафіксовані в нормативних актах організації, становлять лише формальну сторону системи мотивування. Доповнює цю систему чітко організована структура і внутрішня культура організації, побудована з врахуванням потреб і сподівань працівників (з головною орієнтацією на сподівання і цілі клієнтів) і справедливості при розподілі соціальних благ.

Перераховані елементи є лише основними елементами можливої системи мотивування, а доповнення їх іншими – завдання кадрових служб, які конструюють її залежно від конкретних реальних умов функціонування організації.

Тема 7. Оцінка праці і її результатів

План:

7.1. Принципи підходу до оцінки праці і можливі Причини її необ’єктивності.

7.2. Етапи і принципи методу оцінювання персоналу.

7.3. Методи і форми оцінювання працівника та комплексна оцінка.

7.1. Принципи підходу до оцінки праці і можливі Причини її необ’єктивності.

Система оцінки праці працівників, як елемент кадрової політики організації, є найбільш суперечливим і таким, що вимагає великого нервового напруження, елементом управління кадрами в організації.

Одночасно – це стратегічний елемент, на який опирається місія, стратегічні цілі і стратегія розвитку організації, оскільки вона є підставою для всіляких рішень кадрових питань, що стосуються індивідуальних працівників та цілої організації, наприклад, винагород, просування по праці, звільнення тощо.

Як вимірник ступені придатності працівника система робочих оцінок є неоцінимим знаряддям, яке дозволяє ідентифікувати якість в придатність кадрового потенціалу організації.

Одночасно оцінка праці є перш за все приводом для спільної дискусії з питань про загальні цілі організації та шляхів підвищення професійного рівня працівника. Таким чином оцінка праці працівників є вимірником потенціального розвитку кадрів. Для працівника вона повинна бути вказівкою на те, як стати кращим і як покерувати своєю власною кар’єрою. Проведення оцінки дозволяє також отримати і систематизувати інформацію про кадровий потенціал, наявний в організації, і, очевидно, як планувати наступний його розвиток та використання.

Таким чином оцінка праці є головним знаряддям керівництва при управлінні персоналом. Тому проведення оцінки ефективності праці є одним з найголовніших завдань кожного керівника, яку не завжди є легко здійснити справедливо, а ще важче безболісно довести її до відома працівника.

При сучасному підході до управління кадрами лінійний керівник виконує ключову роль у реалізації індивідуальних і загальних цілей організації в плані розвитку своїх співпрацівників і заохоченні їх до досягнення оптимальних результатів і задоволення від своєї праці.

Помилки при оцінюванні можуть мати двоякий характер: механічні помилки і помилки оцінювання.

Механічні помилки ‑ це такі помилки, які виникають в результаті недосконалості процедури оцінювання, або викликані нерозумінням цілі, принципів і процедур, що може бути пов’язано з непідготовленістю до оцінювання як оцінюваних, так і оцінювачів.

Помилки оцінювання ‑ це помилки суб’єктивного характеру, які викликані несправедливим, неоднотипним оцінюванням однакової кількості чи якості роботи, виконаної різними працівниками. Це можуть бути, наприклад, упередження і стереотипи, відсутність причинних зв’язків, ефект Пігмаліона, ефект оцінки з першого враження, ефект перенесення стереотипу, пристосування оцінюючого або помилка центральної тенденції лібералізм оцінюючого, догматизм, ефект гало, явище випромінювання, так звані батьківські почуття, механізм проекції і прерогативи тощо.

Необ’єктивність. Вона виникає з природної тенденції людини до віддання переваги власним симпатіям, заздалегідь готовим оцінкам або думці більшості, а не тверезому аналізу поведінки працівника без зв’язку із іншими факторами, які формують думку керівника про нього. Цієї помилки найважче уникнути.

Етикетка. Ця помилка полягає в інтерпретації окремих дій за допомогою відносно постійних рис.

Відсутність причинних зв’язків. Помилка полягає в тому, що поведінка оцінюваної особи і оцінюючої може бути різною, особливо коли поведінка має негативний характер.

Ефект Пігмаліона. Своєю активною поведінкою допомагаємо дійсності стати такою, якою хочемо її бачити, особливо в ситуації конфлікту з працівником та під впливом настрою. Ефект Пігмаліона проявляється тоді, коли працівник, якому присвоїли «етикетку», повірить у свою посередність і повністю з цим мириться.

Ефект першого враження. Часто даємо оцінку людям за декілька перших секунд. Якщо підчас першої зустрічі у нас зародилися сумніви щодо поведінки чи вигляду людини, то негативне відношення може закріпитися при наступних зустрічах і в подальшому вплинути її на оцінку.

Перенос естетичного стереотипу. Ця помилка полягає в тому, що миловидні особи сприймаються більш позитивно, ніж решта людей, і існує ризик, що вони завжди будуть оцінювані вище, ніж фактично заслужили.

Пристосування оцінюючого або помилка центральної тенденції. При-стосування оцінюючого виражається відсутністю у нього фактичного зацікавлення ретельною оцінкою працівника або небажанням нажити собі ворогів серед підвладних. В результаті такого підходу керівника всі працівники оцінюються назагал добре і немає можливості виділити найкращих і найгірших.

Лібералізм оцінюючого. Помилка лібералізму може виникнути у випадку, коли оцінку проводять кілька чоловік. Керівники поділяються на менш і більш суворих і так само менш або більш суворими будуть їхні оцінки. В результаті висновки один колектив можуть бути кращими, ніж про інший, в котрому керівник має нахил до суворого оцінювання.

Догматизм. Керівник-догматик оцінюватиме працівника на основі прийнятих теорій, принципів або власних міркувань. Проявом догматизму може бути, наприклад, переконання, що працівники мають нахил до уникання відповідальності або те, що всі працівники є малоініціативними.

Ефект гало. У випадку ефекту гало оцінка однієї риси (дуже добра або дуже погана) переноситься на інші риси, що тягне за собою певні узагальнення.

Явище випромінювання. З явищем випромінювання маємо справу тоді, коли при оцінці перш за все орієнтуємося на загальному враженні, до якого підтасовуємо часткові оцінки.

Ефект контакту або так звані батьківські почуття. Ефект контакту може проявлятися тоді, коли часті контакти з оцінюваним, наприклад, за межами праці, заздалегідь позитивно впливатимуть на оцінювання керівником свого підвладного. Більш поміркованою оцінкою, або так звана помилка батьківських почуттів, може проявлятися тоді, коли між керівником і підвладним існують певні відносини, наприклад, оцінюваний працівник був рекомендований на посаду даним керівником, який вважає себе відповідальним за працівника. Так зване право Гофмана говорить, що чим тісніше пов’язаний оцінюваний з оцінювачем, тим вище оцінювач оцінить оцінюваного.

Механізм проекції і прерогативи. Різниця між механізмами проекції і прерогативи полягає головним чином в тому, що в першому випадку підсвідомо переносяться власні риси керівника на оцінюваного, а в другому – на оцінюваного переносяться риси інших осіб, з якими він пов’язаний.

7.2. Етапи і принципи методу оцінювання персоналу.

Етапи проведення оцінювання. Процес проведення оцінки персоналу характеризується рядом послідовних етапів, серед яких слід відзначити етапи підготовки і етапи власне оцінки.

Перший етап – підготовка керівників в плані знайомства з процедурою оцінювання, особливо коли керівник проводить оцінювання вперше, і з регламентом та принципами оцінки.

Другий етап – визначення необхідних критеріїв і списків оцінюваних.

Третій етап – збір і впорядкування інформації про результати праці оцінюваних працівників.

Четвертий етап – прийняття регламенту та повідомлення працівників про терміни їх оцінювання, графік розмов.

П’ятий етап – розсилання бланків працівникам, які проводитимуть оцінювання, і особам, які підлягають оцінюванню для проведення самооцінювання.

Після проведення перелічених етапів здійснюється затвердження термінів процесу оцінювання, а самі працівники (оцінюючі і оцінювані) підготовлюються до оцінювання. Наступним етапом є процес власне оцінювання, після якого проводиться підсумовування результатів і опрацювання наступних дій керівництва.

Кожен керівник зобов’язаний детально дотримуватися регламенту оцінювання і проводити його згідно встановлених принципів. З метою належної підготовки він повинен переконатися, що зробив все необхідне для найбільш справедливої і об’єктивної оцінки.

Впродовж всіх етапів оцінювач повинен дотримуватися принципів:

1. Оцінка опирається на грунтовний аналіз праці.

2. Оцінка виникає із детальних спостережень.

3. Критерії оцінки заздалегідь доведені до відома всіх і є зрозумілими, а вимоги детально уточнені.

4. Оцінюючий має достатній контакт з оцінюваним.

5. Оцінюючий пройшов відповідну підготовку до процедур оцінювання.

6. Оцінюваний має право піддавати сумніву і оскаржувати свою оцінку.

7.3. Методи і форми оцінювання працівника та комплексна оцінка.

З метою проведення об’єктивного виміру ефективності праці опрацьовано багато методів і форм оцінювання. І, щоб керівники могли уникнути всіляких помилок при оцінюванні, їх озброєно знаряддями, які дозволять осягнути даної цілі.

Форми оцінювання можуть бути описовими і кількісними. Описова форма виражається словесною характеристикою оцінюваної особи, а кількісна – присвоєнням певної кількості балів або шкільної оцінки («відмінно», «добре», «посередньо» тощо).

Методи оцінювання працівників і прийняті в організації критерії повинні витікати з місії і довготривалої стратегії та пристосовуватися до її культури, моделі і системи управління.

Головною дійовою особою в процесі оцінювання є безпосередній керівник. Однак для отримання найбільш об’єктивної і безсумнівної оцінки потрібно заручитися ще й оцінкою інших учасників процесу оцінювання. До таких належать:

‑спеціаліст з кадрових питань,

‑співпрацівники,

‑внутрішні і зовнішні клієнти,

‑зацікавлена особа, тобто оцінюваний працівник,

‑вищий керівник,

підвладні.

Однак не рекомендується підсумовувати і виводити середню із суми оцінок, присвоєних різними учасниками процесу оцінювання. Основною, базовою вважається оцінка безпосереднього керівника, а також спеціаліста з кадрових питань, а оцінка інших співпрацівників, учасників процесу, та самооцінка є лише доповнюючими складовими для виведення комплексної оцінки.

Особливим прикладом застосування комплексної оцінки служить метод 360 градусів оцінки працівника (degree feedback), який можна охарактеризувати як «кожен кожного і з кожним». Метод полягає поєднанні оцінки працівника всіма іншими особами, які мають з ним виробничий контакт. При використанні такого методу дати оцінку певній особі просять від п’яти до десяти інших. В цьому методі оцінки головну роль відіграє зворотня інформація, яку отримує оцінюваний працівник. Ознайомлення з думкою про свою працю є цінною інформацією для оцінюваного, яка дає йому можливість коригувати свою поведінку і відношення до праці.

Такий спосіб оцінки опрацьовано з метою допомоги вдосконаленню працівника, але не для підвищення його на посаді чи збільшення його заробітків.

Та все ж до середини дев’яностих років такий метод доволі успішно використовувався в різних країнах при розробці систем оплати та винагород. Працівників оцінювали з використанням оціночного листа, який складався з кільканадцяти до декількох десятків питань. Найбільш популярною шкалою оцінок була п’ятибальна шкала (за кордоном вона йменується шкалою Лікерта), а відповіді оцінювалися оцінками від 1 до 5 балів. (Між іншим, в цьому оцінюючому листі могли бути також відкриті питання).

В наш час метод 360 градусів оцінки користується популярністю серед західних фірм. Так, в 1996 році серед 100 найбільших західних фірм 90% повністю, або частково користувалися елементами цього методу.

Американські дослідники вважають, що це найбільш справедливий метод оцінки дійсної поведінки працівника, який найбільш всесторонньо його характеризує, а самі працівники відносяться до цього методу з визнанням. Адже думка інших осіб (із зрозумілих причин ‑ крім шефа) є великим заохоченням до підвищення продуктивності праці.

Тема 8. Планування кар’єри працівників

План:

8.1. Суть кар’єри.

8.2. Суб’єкти планування кар’єри.

8.3. Стадії кар’єри.

Дата добавления: 2014-01-04